在這個處處充滿不確定性的新經(jīng)濟時代，決策失誤正在成為中國企業(yè)未來最大的風(fēng)險，而且是致命性的。有研究表明，世界每 1000 家倒閉的大企業(yè)中，就有 85% 是因為經(jīng)營者決策不慎造成的。

那么，究竟該如何相對理性地決策？有無成熟的制度設(shè)計，可以為其保駕護航？本文詳盡梳理了騰訊、華為、阿里中國三家頂級大公司的親身實踐，希望能對你有所啟發(fā)。

騰訊：連續(xù) 27 小時的馬拉松會議

在公司的決策上，騰訊形成了總辦會議制度。每兩周召開一次，參加者為 5 位創(chuàng)始人和各核心業(yè)務(wù)部門主管，人數(shù)為 10-12 人。

這個人數(shù)規(guī)模一直沒有被突破，一直到 2013 年，騰訊的總員工人數(shù)已超過 2 萬人，總辦會的參與者也不過 16 人。

總辦會是騰訊最為核心的決策會議，馬化騰要求所有與會者無論日常工作多么繁忙，都務(wù)必前來參加。

每次會議都在上午 10 點準時開始，一般都要延續(xù)到凌晨 2-3 點，因此是一種非常考驗體力的馬拉松會議。

“Pony 喜歡開長會，每一個議題提出后，他都不會先表態(tài)，而是想要聽到每一個人的態(tài)度和意見，所以會議往往開得很漫長。”

好幾位與會者透露稱，“在總辦會上，幾乎所有重要的決議都是在午夜 12 點以后才做出的，因為到那個時候，大家都太疲勞了，常常有人大喊‘太困了，太困了，快點定下來吧’，然后就把一些事情定了下來。”

一個比較特殊的慣例是，騰訊的總辦會沒有表決制度，根據(jù)人力資源部門主管奚丹等人的記憶，“十來年里，沒有一次決策是靠表決產(chǎn)生的。”

賽馬機制

一旦做大，獨立成軍

在部門業(yè)務(wù)的事項上，相關(guān)責(zé)任主管的意見很受重視，“誰主管，誰提出，誰負責(zé)。”一旦做大，獨立成軍”成為騰訊內(nèi)部不成文的規(guī)定。

這一模式無形中造就了“賽馬機制”，我們將看到，后來為騰訊帶來眾多“意外”的創(chuàng)新，如 QQ 空間、QQ 游戲乃至微信，都不是頂層規(guī)劃的結(jié)果，而是來自基層的業(yè)務(wù)單元的獨立作業(yè)。

共識為決策前提

大權(quán)獨攬，小權(quán)分散

在關(guān)系到公司整體戰(zhàn)略的事務(wù)上，以達成共識為決策前提，若反對的人多，便會被擱置，而一旦為大多數(shù)人所贊同，反對者可以保留自己的意見。

在這一過程中，馬化騰并沒有被授予“一票贊同”或“一票否決”的權(quán)力，他看上去更像是一位折中者。

2005 年，騰訊宣布進行第二次組織架構(gòu)調(diào)整。

公司的組織架構(gòu)被劃分為 8 個序列，分別由 5 個業(yè)務(wù)部門（企業(yè)發(fā)展系統(tǒng)、無線業(yè)務(wù)系統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)、互動娛樂業(yè)務(wù)系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)媒體業(yè)務(wù)系統(tǒng)）和3個服務(wù)支持部門（運營支持系統(tǒng)、平臺研發(fā)系統(tǒng)、職能系統(tǒng)）組成。

此次調(diào)整，意味著事業(yè)部制度的形成。各事業(yè)部以產(chǎn)品為單位，專案開發(fā)，分工運營，從此騰訊“一分為多”，“兄弟爬山，各自努力”。

在這個架構(gòu)中有一個非常微妙的安排：騰訊所有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)都來自于流量，然而，在組織架構(gòu)中并沒有一個類似于“總參謀部”這樣的機構(gòu)來進行流量的統(tǒng)籌配置。

這一職權(quán)其實被掌握在了“總辦”手上。也就是說，騰訊的組織機構(gòu)類似于“大權(quán)獨攬，小權(quán)分散”的模式，各事業(yè)群的負責(zé)人在業(yè)務(wù)拓展上被授予了最大的權(quán)限，但其命脈始終由最高決策層控制。

在一次內(nèi)部高管會議上，馬化騰說：

未來 5 年，騰訊最大的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力。市場怎么樣，大家都看得見，但不一定都拿得住。

通過完整的指標體系和組織架構(gòu)保證壓力的傳導(dǎo)，通過嚴格考核和末位淘汰制留住好的人才，而所有這些，能把騰訊打造成一個不依賴個人精英，而是依靠體制化動力的成熟體系。

華為：理想體系與現(xiàn)實體系，強辯

一定程度上，我們會很容易將華為的成功表象地歸結(jié)為是任正非這位人性大師的成功，當(dāng)然，這不可否認。但對于偌大的一個企業(yè)，人管是不靈的。需要有一套完善的決策機制，那么，在華為，它是怎樣的？

集體領(lǐng)導(dǎo)與集體決策

冀勇慶曾在《華為的決策機制》一文中寫道：2004 年開始，在任正非的建議下，華為成立了 EMT（經(jīng)營管理團隊），由任正非和孫亞芳、費敏、洪天峰、徐直軍、紀平、徐文偉、胡厚崑、郭平“八大金剛”組成，實行集體領(lǐng)導(dǎo)、集體決策。

除了 CFO 紀平的工作過于專業(yè)而相對穩(wěn)定之外，華為的其他七員大將都沒有固定的分管領(lǐng)域，而是在市場、研發(fā)、人力資源等部門輪流坐莊，一方面有利于熟悉各業(yè)務(wù)領(lǐng)域，另一方面又能防止形成小圈子。

2011 年之后，華為開始實行輪值 CEO 制度，集團層面由 3 位輪值 CEO 各自主持半年，實際上仍然是集體領(lǐng)導(dǎo)、集體決策。

不同的是，華為又成立了運營商、企業(yè)、消費者三大業(yè)務(wù)集團，將日常的管理決策權(quán)下放給了各大業(yè)務(wù)集團的 EMT。

這種新的管理架構(gòu)有利于各大業(yè)務(wù)集團聚焦自己的領(lǐng)域，并作出更加靈活的決策。

此外，2016 年 5 月，華為創(chuàng)始人兼總裁任正非與眾多 Fellow 召開座談會時，也簡要透露了華為的決策方法。任正非表示，華為有兩個決策體系，一個決策體系是以技術(shù)為中心的理想體系，一個決策體系是以客戶需求為中心的戰(zhàn)略 Marketing 的現(xiàn)實主義。兩個體系在中間強辯論，然后達成開發(fā)目標妥協(xié)。

短期看盈利能力

中期看核心競爭力

長期看產(chǎn)業(yè)格局和可持續(xù)性

那么，在華為，其戰(zhàn)略決策的核心要義究竟是什么？

華為公司首席管理科學(xué)家黃衛(wèi)偉在華營 2017 新年大課《以客戶為中心——解讀華為公司的戰(zhàn)略、組織與機制》上進行了詳細的解說，島君將其關(guān)鍵點摘編如下：

1. 什么是戰(zhàn)略？

什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是為實現(xiàn)企業(yè)的長遠目標所作的方向選擇、重大取舍和所采取的關(guān)鍵舉措，以及對資源分配優(yōu)先次序的鍥而不舍的承諾。

關(guān)于取舍這個觀念，任正非任總有一個提法，他說：“戰(zhàn)略，戰(zhàn)略，關(guān)鍵是在略，沒有舍棄、沒有放棄就沒有戰(zhàn)略。”

2. 什么是一個有價值的公司？

經(jīng)營戰(zhàn)略本質(zhì)上是創(chuàng)造企業(yè)長期盈利能力、也就是創(chuàng)造企業(yè)價值的方向性的、鍥而不舍的選擇和舉措。

什么是一個有價值的公司?短期看盈利能力，中期看核心競爭力，長期看產(chǎn)業(yè)格局和可持續(xù)性。

3. 什么是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之道？

以利他的方式達到利己的目的，才是成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之道。生意的本質(zhì)就是通過利他而利己。企業(yè)是這樣，人生其實也是這樣。

4. “領(lǐng)先三步就是先烈”

技術(shù)非常重要，但是如果這個技術(shù)是不符合客戶需求、超越客戶需求，或者達不到客戶需求要求的，那它對企業(yè)的商業(yè)目的來說就是沒有價值的。

所以，任正非先生有一個說法叫做“領(lǐng)先半步是先進，領(lǐng)先三步是先烈”，這也是企業(yè)在投入研發(fā)的時候要把握的一個尺度。

5. 什么是競爭戰(zhàn)略？

競爭戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)以什么為目標?華為的選擇是：以不斷提升企業(yè)的競爭力、成為產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者為目標。這在戰(zhàn)略理論中被稱為“戰(zhàn)略意圖”，成為世界范圍的行業(yè)第一是戰(zhàn)略意圖的精髓所在。

戰(zhàn)略意圖不隨時間的推移而變化；戰(zhàn)略意圖保證了長期資源配置的一致性；戰(zhàn)略意圖只規(guī)定目的，不限制手段；如果市場是可以細分的，那么對于中小企業(yè)來說，其戰(zhàn)略意圖就應(yīng)當(dāng)是成為細分市場的領(lǐng)導(dǎo)者。

6. “深淘灘，低作堰”

“深淘灘，低作堰”是華為公司的大戰(zhàn)略。

深淘灘，就是確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；同時不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務(wù)。

低作堰，就是節(jié)制對利潤的貪欲，不要因短期目標而犧牲長期目標，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應(yīng)商。

7. 如何做生態(tài)？

企業(yè)不開放就是死路一條。如何做生態(tài)呢？就是開放、競爭、合作。搭大船，傍大腕，跟著主潮流走；整合優(yōu)秀企業(yè)，整合他們的技術(shù)優(yōu)勢、成本優(yōu)勢、質(zhì)量優(yōu)勢，主要是質(zhì)量優(yōu)勢，以此來豐富自己的技術(shù)優(yōu)勢。

8. 從不追求完美

著名心理學(xué)家馬奇的一個重要理論是“有限理性”：人們追求的不是最優(yōu)而是滿意，只要關(guān)鍵變量達到滿意就可以了，最優(yōu)只具有理論上的意義，并不具有現(xiàn)實意義。

從馬奇的理論看華為，華為組織模式的選擇其實跟企業(yè)家及高層管理的理性選擇特性有關(guān)系。在華為，任正非任總的決策理念就是滿意準則，他從來不追求完美，強調(diào)灰度，強調(diào)妥協(xié)，主張改良，主張漸進。

阿里：為了活命，戰(zhàn)略是打出來的

6 月 8 日，阿里巴巴集團股價創(chuàng)兩年半前上市以來的最大單日漲幅，收于紀錄高點 142.34 美元，市值超過 3600 億美元，超過騰訊，成為亞洲市值最高的公司，牢牢站在了全球前十大上市公司行列。

如此規(guī)模的大公司，十幾年來，其業(yè)務(wù)常“分分合合”：在外界看不懂的時候，把支付寶和淘寶分開了；在阿里媽媽獨立發(fā)展也很好的時候，又決定把阿里媽媽“塞回淘寶的子宮”。

后來，淘寶又被一分為三。但幸運的是，卻一直未偏離航向，是為什么？其戰(zhàn)略方向又是怎么確立下來的？

戰(zhàn)略決策委員會與

管理執(zhí)行委員會

據(jù)媒體報道，為保證整體戰(zhàn)略的延續(xù)性、穩(wěn)定性以及執(zhí)行管理的快速反應(yīng)和創(chuàng)新能力的平衡，阿里成立了戰(zhàn)略決策委員會（董事長擔(dān)任主席），和管理執(zhí)行委員會（CEO 擔(dān)任主席）。

而 2015 年，《財經(jīng)》援引阿里內(nèi)部員工的觀點透露，所謂集團戰(zhàn)略決策委員會其實是一個“虛職”。

事實上，在阿里，業(yè)務(wù)的決定權(quán)由管理執(zhí)行委員會來決定。

而未來阿里的管理執(zhí)行委員會將以馬云為首，旗下是張勇、彭蕾，再下面是行癲、俞永福等總裁，再往下是阿里幾十個副總裁，副總裁之下是中層和員工，呈現(xiàn)金字塔結(jié)構(gòu)。

為了活命，

先搞條路出來

2017 年年初，阿里巴巴集團 CEO 張勇在湖畔大學(xué)上分享了自己戰(zhàn)略決策的核心秘籍。張勇認為，戰(zhàn)略是打出來的，已經(jīng)總結(jié)出來的戰(zhàn)略基本跟你沒關(guān)系。

“世界上聰明人很多，勤奮人也很多，既聰明又勤奮的人更多。那跟你有什么關(guān)系呢?肯定是世上本沒有路，為了活命，先搞條路出來。”

舉個例子，雙 11 怎么來的？張勇稱，雙 11 是為了活命來的，為了活命想出來的，雙 11 是 2009 年第一次，那個時候的狀態(tài)，在艱苦的突圍找出路的時候，東試試看、西試試看。

美國有一個黑色星期五的節(jié)日，那么我們也試試看。

后面根本沒有想到，就是為了活命的事情，讓大家記住這是我們搞的，人家愿意到我們這兒來，而且分得清楚淘寶商城和淘寶，就那么一點小事情，跟后面的那些東西都是一步一步走過來的。

張勇認為，戰(zhàn)略很難被清晰地規(guī)劃。

在戰(zhàn)略問題上，兩點之間距離永遠最長，你發(fā)現(xiàn)這個戰(zhàn)略一進展，就要調(diào)整了，本來朝著這個方向走，本來以為要到終點了，但是做著做著，就發(fā)覺不對，就要調(diào)整，你是走這樣一個路。

這里面要靠信仰和堅持，同時，大的勢要對。

此外，戰(zhàn)略還應(yīng)有靈動性。

張勇用 UC 和釘釘?shù)睦哟蛉ふf，“買回來一只雞，結(jié)果孵出來一只鴨，這樣的事在阿里常常發(fā)生。”

他說，收購 UCweb 的時候，阿里并沒有想到會搞出搜索跟信息流，更沒有想到，因為對 UCweb 的收購，對高德的收購，使得阿里在無線互聯(lián)網(wǎng)時代形成了一個基礎(chǔ)服務(wù)矩陣。

張勇表示，自己更多會思考五年、十年甚至更長時間的事情。所謂花無百日紅，產(chǎn)品總有周期，只有整個布局是輪動的，才能避免整個公司的業(yè)務(wù)陷入集體性的低谷。