神策數據創始人兼CEO桑文鋒給人留下的最深刻印象或許不是“百度任職8年”、“國內用戶行為分析領域首家完成 C 輪融資的大數據公司創始人”，而是“愛提問”。

今年3月，“耶魯-紅杉領導力中心”組織了“以色列游學”，在我們記錄下的每一個畫面中，但凡出現桑文鋒的身影，你可能都會忍不住問道：他在思考什么？他問了什么問題？他在分享什么內容？經歷了8天密集學習之后，桑文鋒立馬提筆寫下了《為什么我相信提問是學習最好的開始？》，記錄他此行的收獲與感悟。

他喜歡“提問”，也喜歡“問題”。縱觀桑文鋒的創業歷程，他遇到的問題不計其數，但問題并沒有成為奮斗道路上的絆腳石，對他而言，問題其實是一種動力。

如果你想進一步了解桑文鋒創業路上如何解決問題、如何組建團隊、如何帶領團隊不斷創造新的輝煌，閱讀《南方人物周刊》的這篇文章再合適不過了。

長征與勛章

見到桑文鋒是在他們新搬入的辦公室里，由于員工擴張至近兩百人，成立三年的神策在今年五一假后從清華同方搬入了知春路的量子芯座，透過辦公室的窗戶，還能隔空望見不遠處的居民樓碧興園，桑文鋒和最初的十八九個人在其中的一間兩居室內度過了創業最初的一年。

相比如今的沉著，三年前，故事開始的地方，同樣有搖擺和慌張。

2015年初，桑文鋒離開百度決定創業。為了完成目標你必須靈活調整，神策的一個原則就是，要么大家一起掉到坑里面，然后集體再爬出來，要么都在坑外面。

雖然2015年一度被許多業界人士定義為“大數據創業元年”，但那時，市場上做統計分析的已經有友盟、TalkingData等知名公司，桑文鋒知道要從既有市場打開局面必須“求變”，他給神策定下兩個根本方向，一是只做付費用戶，二是私有化部署。“做出不一樣的選擇的前提是市場上真的有這類需求，而不是因為市面上都是兩輪的自行車，你非要做個五輪的。”

在他看來，神策作為新玩家得以入局的門票在于對新的市場形勢下的變量把握。“以前大數據公司主要提供的是統計分析服務，最典型的就是統計PV（Page View，頁面訪問量）、UV（Unique Visitor，獨立訪客量），但是在那個時間段，市場開始向一個新的階段即訂單時代邁進，客戶的所有數據需求最終都要與交易掛鉤。比如你拉過來一個新用戶，這個用戶是不是可以真正轉化為一個購買用戶，你就要關心這個用戶的轉化漏斗，你還希望用戶能留存下來，并不斷復購，那么對數據分析深度的要求就跟之前完全不一樣，這就是我們的機會。”

有了方向僅僅是“長征”第一步，如何在脆弱的起步階段堅守并傳遞信仰、穩定軍心，是創業者面臨的重要一關。

創業快四個月時，第一封辭職信擺在了桑文鋒面前，他迎來了第一個對團隊方向產生懷疑的人，“他覺得數據的價值沒有那么有意義。”那位設計師是神策12名員工中唯一的非研發人員。“百度八年的經驗，我們對于如何去做數據和里面有什么坑太了解了，但是我們掌握的這些東西能否迎合市場需求，還有待考驗。那個時候，整個團隊還是比較悲觀的，沒有真正推向市場之前，大家都不知道我們花了四個月做的這么一個東西，到底有沒有價值？”

設計師的離開給了桑文鋒“挺大的壓力”。“我就跟團隊打雞血說，現階段我們確實有很多事情弄不清楚，但是我相信半年之內，這些困惑一定能解決。”你不能放羊式經營，恰恰是“苦難經歷”和極富挑戰的階段，能讓大家擁有更多值得回憶的東西。

轉折發生在9月25日，他們對外發布了在內部和潛在客戶反饋下迭代了數個版本后的產品，“我本來覺得一周能有一百個人申請試用就可以了，結果當天晚上就有兩百多人申請，一周下來有五百個，團隊的士氣一下子就提起來了。”

短暫的喘息之后，桑文鋒再度被焦慮淹沒。2015年11月至今被他稱作“整個創業三年里最焦慮的一段”。“那時候，一家競爭對手突然展開了猛烈的市場宣傳，對方創始人從硅谷回來，有一定的光環效應，而我們這邊都是技術工程師，對于市場、銷售完全沒概念。”那段時間，全員會上桑文鋒很容易發火，幾次之后，聯合創始人兼COO劉耀洲就提醒他，團隊壓力已經很大了，如果想發火還是在創始團隊內部解決。

直到兩三個月后，他才真正邁過這段焦慮的時光。打開心結的鑰匙在于他想清楚了三個問題。“第一點，沒有競爭就沒有市場。你要相信在中國不可能有一塊大肥肉，只有你看到了，而別人看不到；第二點，你焦慮的時候，會懷疑一切，但我想明白了大數據分析方向絕對是越來越有前途的，所以我不再懷疑；第三點，我們是不是在這個正確的方向上快速奔跑？我覺得也沒問題。當我想清楚這三點之后，我的心就平靜下來了。”

最初，神策的頭30個外部客戶基本是靠桑文鋒和劉耀洲兩人跑下來的，那時候他們除了投資人兄弟團隊，重點瞄準的還有百度系的創業公司，“我們在百度做基礎平臺，所以打交道的部門比較多。百度的技術在業界比較受認可，出去創業后很多都是擔任CTO或者技術負責人，我們之間很容易建立信任關系。”桑文鋒認為這是他們必須把握住的競爭對手沒有的優勢。

到了2016年，桑文鋒給公司定的目標是全年跑下兩三百個企業用戶，“相比2015年翻了10倍，單靠我們兩個去跑的話，要跑到猴年馬月。”他迅速在第一季度建立起銷售團隊，“有賣鞋的，有修下水管道的”，開始這些“雜牌”銷售不理解產品，更講不清楚，桑文鋒只有不斷地培訓，兩個半月后，“雜牌軍”開始帶著簽單回來了，但簽單量僅有個位數。劉耀洲接著提出“8月份突破100萬單月銷售額”的目標，桑文鋒當時覺得“太遙遠”，但沒想到，到了7月底，100萬的目標還真順利達成了。大信仰才會凝聚更多的人一起去做這個事情。你信仰不夠大的時候，就吸引不了那么多人，那是不是就不干了呢？當然不是，你只需要吸引感興趣的人過來。

一年后，隨著人員的豐富，銷售團隊已經基本上完成了“正規軍化”。桑文鋒給2017年全年定的銷售目標較2016年又翻了幾倍，為了能夠順利完成，“我們做了兩件事情，第一是我們給中間這幾個月定下了一個有挑戰性的具體目標，后來被我們命名為‘6789計劃’；其次，我們把IBM的銷售流程引入進來，之前大家都是憑感覺打單，而IBM的這套方法有著準確的流程管理，可以幫助提升銷售效率。”

那段時間，每周開管理會，桑文鋒的重點就是看離目標還有多遠，要借助什么資源才能完成，“我跟全公司強調的一點就是這不只是銷售部門的事，而且是全員的事，那段時間市場部、產品部的同事都要幫著銷售打電話，去推動流程。為了完成目標你必須靈活調整，神策的一個原則就是，要么大家一起掉到坑里面，然后集體再爬出來，要么都在坑外面。”到了9月份，團隊超額完成了目標，桑文鋒專門聯系定做了100枚純銀制作的“6789”勛章，給在職員工每人發了一枚。

“你不經歷事，團隊就起不來，這種錘煉可能是競爭對手給你的。像摩拜跟ofo，快的跟滴滴，或者是美團曾經的千團大戰，雙方打得越兇，到最后留下來的都是經過千錘百煉的團隊。反觀我們神策，做to B面臨的競爭環境沒那么激烈，那怎么辦？就自己搞自己。”

桑文鋒把去年實行的“6789計劃”比作是神策自己的“長征”，“你不能放羊式經營，恰恰是這種‘苦難經歷’和極富挑戰的階段，能讓大家擁有更多值得回憶的東西。”

“專欄作家”的新課題

創業者桑文鋒的另一面是個勤勉考究的專欄作家。

從2006年到2015年，作為博客寫作者，他幾乎見證了百度空間從興起到衰亡的全過程。最初產品上線時，他還是一名在讀碩士，一到兩個月更新一篇，直到百度空間宣布關閉。那時也恰逢他從百度離任，創立了為企業客戶提供用戶行為分析產品的神策數據，之后，他的思維分享陣地便轉移到了知乎。

三年時間，神策邁過了C輪融資大關，他的知乎專欄也積攢了一百余篇，還在今年3月出版了自己的第一本書《數據驅動：從方法到實踐》。復盤最關鍵的是“就事論事”，要避免將反省機制變成整人機制。

不同于一般技術類博主，桑文鋒關注的主題頗為豐富，無論是大部頭的史料記錄，還是看似形而上的理論探討，抑或是科幻甚至武俠，似乎各種門類的書籍都可以經由他的拆解，形成服務于創業、創新、大數據分析等幾個相關主題的體系化認知。

從去年7月開始，桑文鋒的研究母題是“中共黨史”。半年來，他的豆瓣“已讀”里躺著各類史料、研著、傳記，對黨史的興趣源自公司外部一名銷售顧問，“他在獲取客戶方面能力非常強，那時他正在讀金一南寫的《苦難輝煌》，覺得對他在銷售上很有啟發，就推薦給我。”銷售是技術背景出身的桑文鋒一直努力補齊的短板，他很快買來讀完，但就此展開的思維圖譜卻越張越大。

《苦難輝煌》一書講述了國共兩黨的“創業歷史”，而兩黨中很多名將都出自黃埔軍校，他于是好奇黃埔軍校為什么能招到并培養出這么多牛人。為此，他買來黃埔軍校使用的教材學習，其中就有曾國藩、胡林翼的《曾胡治兵語錄》，讀完這本書后，他希望更多地了解曾國藩，于是又搜來紀錄片《近人曾國藩》，看完后他得知曾國藩的很多理念由李鴻章傳承延續，于是又循跡瀏覽了李鴻章和淮軍的資料，一直研究到李鴻章創立的開平武備學堂，后者正是保定軍校的前身，而保定軍校的一眾畢業生比如蔣介石、葉挺、傅作義、白崇禧等，實際上又是后來黃埔軍校的中堅力量，他又開始對比保定軍校和黃埔軍校的異同。

今年元旦假期，他帶著家人驅車前往保定實地考察保定軍校舊址，“他們可能是走馬觀花，但是我進了一個屋之后，很長時間出不來，我會留意很多細節，比如他們當時教授哪些課程，用什么教材。”五一假期，他又自駕去廣西、貴州，重走了一段紅軍長征路。“包括四渡赤水的茅臺鎮，遵義會議的婁山關，這一路我都在做實地考察，看到那種地形，你就能設想當年***在這面對的是什么局面，彭德懷帶人去攻打婁山關的難度有多大，他可以怎么去打，這樣去思考，感覺就很不一樣。”問題不是一件壞事，而是世界存在的基礎，問題是永遠解決不完的，但問題應該成為動力。

桑文鋒每周花一天時間閱讀，他希望在繁忙的創業生活中留出足夠的時間和精力來思考。他將這種自由度歸功于自己的團隊和他善于放權的性格。“我們是四個創始人，其他三個人在百度時期就是我的左臂右膀，許多具體業務都下放出去，我自己的精力主要是做三件事情——公司戰略、團隊建設、市場營銷。”

在他看來，讀書不僅是愛好，更是作為企業決策者和管理者的需要。這些看似宏大而無關的研究主題最后往往會直接作用到創業的細節之中。“比如公司有員工抱怨說自己開發的這個模塊不是最核心的，為什么會有這種抱怨？對應到中共的歷史中，革命時期常常需要一個黨員把一條信息從A地送到B地，很多人選擇冒著生命危險去，因為他們認可這個事情背后的意義，這就是共同信仰的力量。”在他看來，之所以會有員工對眼前的工作挑肥揀瘦，還是因為他們對于公司所做的事情沒有信仰，所以不會站在完成大目標的角度來考慮問題。

“大信仰才會凝聚更多的人一起去做這個事情。你信仰不夠大的時候，就吸引不了那么多人，那是不是就不干了呢？當然不是，你只需要吸引感興趣的人過來。運用到神策，我們在招人上很強調的一點就是對大數據分析感興趣，這是前提。”

他還從聯想學來復盤機制，并結合對黨史的思考做了豐富。“比如最近我們有一個客戶在產品使用的過程中出現了一些問題，為了挽回客戶，我們內部首先要復盤，接觸客戶、啟動合作、合作過程中我們哪些環節做得不對，哪些地方需要改進，已經出現的問題接下來該如何解決。”在他看來，復盤最關鍵的是“就事論事”，要避免將反省機制變成整人機制。

桑文鋒覺得這種以解決問題為目的的原則能幫助公司文化的建立，“這樣其實是要鼓勵公司內部不要遇到事后藏著掖著，要大膽說出來。問題不是一件壞事，而是世界存在的基礎，問題是永遠解決不完的，但問題應該成為動力。”

商業的本質

2016年底，神策服務的客戶已經達到了兩三百家，算上間接接觸到的企業也有上千家，和各種企業的密切交流反而讓桑文鋒生出困惑。“我那時覺得大家都挺忙活的，但沒有看到哪幾個公司業務發展得特別好，業務本身一直不能盈利，很多都是在燒投資人的錢，那個時候我對商業本身就產生懷疑了，覺得大家是不是都在瞎忙活。”那年正值“資本寒冬”，根據《創業家》的統計，2016年上半年，許多投資機構的投資數量與2015年同期相比出現了腰斬甚至斷崖式下跌，與之相伴的是項目估值的普遍縮水和創業公司的不斷隕落。商業的本質就是你到底要解決什么問題？跟著需求變，對我們的客戶來說也是這樣，不能只是活在自己的假設里面，假設這一塊有需求。

為了解惑，桑文鋒密集看了7-Eleven便利店創始人、沃爾瑪創始人、耐克創始人、IBM董事長郭士納、YouTube創始人的一系列自傳，希望從商業前輩的創業歷程中找到些許答案。

“最后，我終于想清楚了，其實商業的本質就是你到底要解決什么問題？跟著需求變，對我們的客戶來說也是這樣，不能只是活在自己的假設里面，假設這一塊有需求。”

與此同時，2017年初，神策也開始轉舵，桑文鋒決定將更多精力投入到服務銀行、航空、保險這類“互聯網+”客戶。“2016年底，我們主要服務的還是互聯網公司，但是漸漸就意識到這樣不行，一是互聯網公司的死亡率太高、客單價太低，以此作為公司的整個業務基礎，風險太大；而原本數據基礎薄弱、數據意識不強的‘互聯網+’客戶則是一個大金礦，我們積累的私有化部署、PaaS平臺、基礎數據產業架構等能力，能很好地滿足這部分客戶的需求，雖然市場有待挖掘，但是客單價很高。”

在他看來，正是因為在2017年初成功殺入“互聯網+”這塊市場并拿下許多標桿客戶，讓神策在去年10月開啟融資窗口的時候，獲得許多投資機構的青睞。在今年4月，神策成為國內用戶行為分析領域首家完成 C 輪融資的大數據公司。

要在新的市場扎下根基，需要比競爭對手更敏銳地發掘并響應市場需求。相比互聯網類客戶大多有了好工具就能自己用起來解決問題，“互聯網+”客戶則完全不同，這些傳統企業往往體量龐大、內部結構復雜，一項業務可能涉及不同的部門或外包公司。為了讓產品更好地交付并運轉，神策增設了客戶成功項目經理（協助客戶接入、使用神策數據產品）和高級大客戶咨詢顧問崗位（根據行業的數據分析結果，直接協助客戶制定產品完善策略）。

在桑文鋒眼中，新部門或新崗位都是階段性成果，背后關鍵的是迭代思維，“我們從最開始做產品，到現在是產品加服務加咨詢，一切都是以如何高效率地解決問題為出發點。你總是在問自己一個問題，能不能再變好一點，這就是你的動力。”

閱讀同樣源于“變好”動力的驅使。在他看來，神策的業務形態決定了在“重構中國互聯網數據根基”的愿景下，未來一定需要去整合資源，這就意味著要去投資并購一些例如傳感器這樣的數據領域相關團隊。“而收購公司最核心的就是人，想要別人留下來愿意跟我干，就必須不斷提升自己。”你總是在問自己一個問題，能不能再變好一點，這就是你的動力。

創業之初，始于一本《從0到1》，桑文鋒迷上了這個曾被稱作“PayPal黑幫”的組織，PayPal作為硅谷史上誕生杰出創業者最多的公司，走出了后來的“硅谷創投教父”彼得?蒂爾、“硅谷人脈之王”里德?霍夫曼、“喬布斯接班人”埃隆?馬斯克、YouTube創始人陳士駿等等。但在桑文鋒看來，這個幫派值得分析的人物遠不止公眾熟知的那幾位，“PayPal公司成立早期最核心的有200名員工，我已經陸續整理分析了超過一百個人。”這個知乎、豆瓣頭像是機器人瓦力（動畫電影《機器人總動員》中角色），手機殼是狐貍尼克（動畫電影《瘋狂動物城》中角色），藍色T恤上印著“nothing but blue”的創始人曾經在知乎上就“PayPal 早期是如何通過 Growth Hacking 成長為獨角獸的”這一主題發表了十篇專欄文章，但他覺得其中“魅力最大”的不是“商人氣息濃重”的彼得?蒂爾，而是那個曾被趕出PayPal董事會卻選擇繼續資本加持的埃隆?馬斯克。

而在國內，他最欣賞的企業家是技術出身、熱衷于廣泛閱讀和深度思考的美團創始人王興，后者如今駕馭“千軍萬馬”并直面最慘烈的戰場，“這恰恰也是我最想突破的地方，神策的業務模式決定了我們也要向幾千幾萬人的規模奔去，攔不住的。”