未來五年會出現大的獨角獸嗎？類似TMD的新銳有機會顛覆BAT的江湖地位嗎？

我是中國產業互聯網發展聯盟的特聘專家，從2017年開始研究產業互聯網。未來現在可以肯定的是，未來5年的風口將是產業互聯網，是傳統產業在互聯網技術的驅動下，實現產業的結構性變化，從而提升產業效率，未來在所有行業都會出現平臺型公司，而只要行業足夠大，這些行業的平臺型公司，都將是BAT級別的公司。

就比如阿里、京東最開始只是顛覆了零售行業；但隨著消費類互聯網的成熟，在消費互聯網的帶動下，越來越多的傳統產業開始了借助互聯網優化產業結構的嘗試。

比如以找鋼網為代表的大宗交易，也中馳車福、汽配貓為代表的汽車受市場，鮮易網的農產品等等平臺型企業受到資本、研究者的關注。而阿里、騰訊、京東、百度等公司也紛紛以自己特點進入傳統領域，比如菜鳥物流、盒馬鮮生的物流，京東的無界零售，都是消費類互聯網享傳統產業轉型的嘗試。

傳統行業，或者B2B是最近今年資本投資的熱點，從2017年開始托比網、B2B內參等傳統2B媒體開始越來越受到重視，而AMT依托清華長三角研究院成立的清華長三角產業互聯網研究中心也組織了多場大型活動。都是產業互聯網開始受關注的重要信號。

當然還有一些知名機構，比如盛景網聯提出來的產業路由器，其本質也是產業互聯網平臺。

產業互聯網比消費互聯網的技術門檻高

決定產業互聯網采購的人的角色更加復雜

消費互聯網的客戶，一般買產品的人或者是用戶本人，或者非常了解用戶的需求；購買者的利益與使用者的利益是一致的。

產業互聯網的客戶，通常購買者與產品的使用者不一致。比如對于一家企業而言，產品的采購一般是采購部門負責；而產品的用戶或者是產品研發部門、或者是產品生產部門，而對于貿易公司而言，產品的用戶是產品的銷售。而購買者的利益大部分與使用者或者公司的利益是不一致的。

因為采購部門的利益與公司利益并不完全一致：采購部門很多時候并不是真正追求利益的最大化，所以傳統行業的互聯網化宣傳的信息透明，是很多采購部門抵觸的。例外就是公司還非常小，公司負責采購的就是公司老板本人，這樣的企業信息平臺才有價值，但比例非常低。。

因為采購部門的考核點與產品的使用者的考核點是不同的，所以很多時候決定采購的部門，是需要采購與研發部門（或者生產部門或者銷售部門）共同做采購決策的。那么單純的提供信息的產業互聯網平臺的價值不大。決定通過產業互聯網采購的原始是什么？

是平臺保證信息透明嗎？如果是這樣的話，采購部門一定抵觸。

是平臺的聚合效應嗎？產業用戶對需求的差異性大，很難形成消費用戶的聚合效應。

因為產業互聯網采購角色比消費互聯網復雜，所以消費互聯網平臺單純做信息服務，一方面阻力大，另外一方面互聯網的聚合效應很難形成。

產業互聯網的產品形態比消費互聯網復雜

消費類產品銷售出去，消費者直接使用，這個周期相對較短。

2B產品，用戶可能是在研發新產品的時候，需要找一些有獨特功能的產品，這樣才需要尋找新的供應商；這樣的產業互聯網平臺的信息是有價值的。將來一旦產品研發出來，批量生產，這樣的產品的用量很大之后，用戶還需要通過平臺采購嗎？

2B類產品，用戶如果是產品生產部門的，如果只是單純的信息服務，好像這種可能不存在。

2B產品還有另外一個維度需要考慮：有些產品是客戶定制的，有些產品是通用的，有些產業互聯網平臺上的信息是產能（或者設計能力）信息。

對于客戶定制產品，是沒有必要上純粹的信息平臺的；

對于通用產品，其產品屬性與消費類產品類似，信息平臺會有價值；這部分通用產品多是通過各種中間渠道銷售。

另外產能（設計能力）信息，這部分信息對接之后呢？

正式因為產品特點的不同，產業互聯網上的產品形態要復雜的多。

產業互聯網平臺要解決企業的難題

互聯網開始顛覆傳統產業，就一定要解決這個產業內的難點。

而互聯網創造價值，一方面是改變信息流的速度；一方面是通過匯聚效應；或者通過工具降低了使用者門檻（比如專業的采購需要對行業非常熟悉，使用了工具就可以讓沒有經驗的人可以采購）。

只有了解的產業內的痛點，才能根據互聯網的特點，才能形成產業互聯網平臺價值。

對于消費互聯網而言，平臺提供者，本身就可以是消費品的用戶，自己就可以代表一部分需求。所以對于消費類的平臺，可以沒有行業背景的門檻。而對于產業的平臺，如果不在一個領域工作過，根本不知道行業的問題、行業的圈子在哪里，如果不懂傳統的產業，貿然進入這個領域，基本不會創造價值。

現在看到的可以做出模樣的產業互聯網平臺通常都有一些產業背景。

我曾經去網筑集團（收購了旅程點上）參觀過：

綠城電商最早就是綠城地產的采購部門；因為綠城地產有非常強的地產行業選擇產品綠城電商B2B平臺是通過行業內采購能力共享而成為平臺。

成為電商平臺之后，利用金融杠桿可以創造價值，這時平臺上交易量增長可以創造更大的金融價值，這個時候綠城電商可以放棄掉中間差價，做大規模。

所以產業互聯網平臺發展的瓶頸在行業經驗。

傳統產業借助產業互聯網升級路徑

這個升級途徑主要包括6步：

1、分析產業，畫出產業地圖；

2、尋找價值創造點；

3、建立規模優勢；

4、建立服務的基礎架構，搭建服務平臺；

5、構建全新產業生態；

6、利用數據創造價值。

1、畫產業地圖

一般而言，在做產業互聯網轉型時，第一步是研究產業，了解產業地圖；很多初創型比較成功產業互聯網公司，在發展初期都做了產業地圖。而一些比較成功的企業轉型做產業互聯網的公司，在轉型之初有的做過產業地圖，而有一些是無意中走出來的，雖然最開始轉型時沒有做產業地圖，但在轉型的過程中也都做了產業地圖。

產業地圖主要的目的是：研究產業，找到產業邊界；研究密切相關的產業，也找到這些產業邊界。同時尋找現有產業以及相關產業的痛點。

通過痛點，尋找產業互聯的入手點。

通過產業邊界的劃分，尋找可以借助互聯網打破的邊界，可以是地域邊界，技術邊界，產品邊界，市場邊界，產業邊界等等。找到互聯網可以打破的邊界，以及打破邊界后，是否能夠在擴大規模的基礎上，進一步實現分工，是否可以進一步提升效率。

通過產業地圖的描繪，找到未來產業互聯的路徑：通過痛點，形成新的業務，通過打破產業邊界擴大規模，通過產業融合進一步社會分工，通過社會分工進一步擴大規模，并實現進一步的社會分工。

2、尋找價值創造點

產業互聯需要的是規模效應，但如何快速實現規模效應是最困難的，所以產業互聯網的第一步是最難的。

產業互聯一定要創造價值，經常講的一個觀點是：產業互聯網的業務，一定有用戶愿意付費購買這個服務，但為了擴大規模，這個業務可以降低價格，或者免費來提供服務。

如果沒有用戶愿意付費的服務，通常價值不大。

有價值的服務，有多方面，比如供應鏈的優化服務，供應鏈金融，數據分類，利用物流的規模效應提供的物流服務等等。

在選擇的案例中，漢威電子，早期的價值點是高性價比的氣體傳感器；找油網為加油企業提供的軟件，可以幫助企業主監控司機的加油，避免司機在加油環節的暗箱操作，中馳車輻早期的零備件的管理賦能。

尋找價值點，可以通過供應鏈理論尋找行業痛點，可以從現有的服務痛點入手，還可以從供應鏈金融，B2B的信息透明等角度入手尋找。

3、建立規模優勢

互聯網具有規模優勢，根據梅特卡夫定律，連接的價值與鏈接數量的平方成正比，所以互聯網連接數量越大創造的價值就越高。而且互聯網的邊際成本特別低，用戶量越大，單個服務的成本越低。

互聯網具有天然的壟斷性，互聯網的規模效應特別明顯。在達到極點之后，互聯網創造的價值會急劇增加，必須建立規模優勢。

而價值創造是建立規模優勢的基礎。

在規模優勢的基礎上，通過快速迭代建立壟斷的優勢。

在這個環節，為了建立規模優勢，通常需要借助資本的力量，將有價值的服務，用低成本的模式讓更多的用戶體驗。比如滴滴早期的價格補貼，就是為了建立壟斷的規模優勢。

4、建設基礎設施

借鑒服務行業的特點，全國性的服務行業，通常需要有基礎設施，比如電網、移動通訊、銀行等等的服務機構，都需要建立基礎設施，比如電網，通訊網，還要建立相關的服務網點。銀行也需要建立完善的服務網點。

隨著云計算的推廣，IaaS也需要有基礎設施。

工業互聯網平臺，物聯網平臺，SaaS軟件都算是一種提供服務的基礎設施，都需要建立。

這個過程通常都是建設基礎設施。在基礎設施建設的過程中，通常也需要借助資本的力量。

建設基礎設施的過程，也是向服務轉的過程，通過基礎設施，將服務產品標準化、規范化，可以量化。

基礎設施是建立核心競爭力最關鍵的步驟，當服務的基礎設施建好之后，基本上壟斷地位就建立了。競爭對手很難再建立新的基礎設施。

5、基于基礎設施搭建生態

新生態，就是在新的規則下，建立的繁榮的，可以閉環創造價值的環境。

在基礎設施建立后，就要在新的平臺上建立規則，新規則意味著商業模式創新，新的分配機制建立。

同時，在新生態下，形成不同角色的互動，角色越多，社會分工越細，在產業融合之后的新的社會分工，也是在這個階段完成。

6、利用數據創造價值

在產業互聯之后，會沉淀大量的數據，數據之間的關聯性逐漸被挖掘出來，利用數據關聯性，建立更豐富的數據模型，創造更大的價值。

通過數據積累，可以沉淀出智能，通過人工智能實現解放人的腦力勞動，利用人工智能工具實現腦力勞動的社會分工。

而第二步到第六步是可以循環迭代逐步發覺更多的價值點，進一步擴大規模，在基礎設施上增加更多的服務功能，打破更多的行業邊界，實現更大規模的產業融合，生態角色更加豐富，進一步實現社會分工，積累更多的數據，創造更大的價值。