傳統Table_Summary 電氣設備公司正在遭遇最嚴峻的考驗，行業規模逐步下滑，競爭激烈，毛利率不斷下滑。這既是各個國家必定走過的過程，也有我國自己的特征。但是國際電氣化的巨頭都紛紛走出了電氣設備的框架，不斷拓展自己的全球化業務版圖，突破新的行業以求業務增長。

從西門子、ABB 和施耐德的發展歷程，或許可一窺我國傳統電氣設備的潛在發展機會。西門子作為全球電氣的最大巨頭，業務遍及世界上多個國家，涉及電力、自動化以及數字化等領域。公司以上游 PLC、驅動電機、變頻器等為核心部件，以自動化集成工藝理解為沉淀，以信息化為新的突破口，不斷提升在各行業的市占率，已經傲然整個智能制造行業。

ABB 目前陷入一種困境，就是主要競爭力仍然在電網端、在高壓電氣領域，但是在工控和智能工廠等方面落后于西門子。ABB 的工控領域主要優勢是在機器人本體，但是 MES 等自動化領域明顯落后，信息化也較為落后。施耐德目前在修煉內功。基于上層云計算等信息化來推動底層硬件智能化自動化的創新。一方面力保電氣設備高端、智能的特點，不斷優化，另一方面通過樓宇自動化、IDC 的滲透來擴展集團的業務市場。這種滲透可能并不像西門子的智能工廠業務那樣聚焦工業，不具備一定的爆發性。也不像 ABB 那樣的機器人優勢突出。但或許是未來新的潛在市場。? 對于國內電氣設備企業來說，可選方向有兩個：1、遵守傳統的路數，從國內市場拓展到海外市場;2、從國家電網體系拓展到其他行業。海外拓展我們的電氣設備企業優勢有如下三點：(1)成本優勢：設備價格與海外巨頭相比相差較大;(2)技術優勢：我國的特高壓、風電、光伏、核電，均具備一定技術優勢;(3)運營經驗：我國電網建設運營已走在世界前列，為企業的運營經驗、設備安全運行及技術更行等提供了充實的數據。

電氣設備向其他行業拓展困難：從全球電氣巨頭來看，向網外拓展的困難巨大。西門子的優勢和特點之一就是“擁有龐大的工業設備基礎和覆蓋眾多行業的專業知識”。目前，這些巨頭已經具備從底層電氣設備到中層自動化系統集成到上層信息化的完整產業鏈，而且從各個行業滲透。具備成本、技術、工藝理解的三重優勢。至此，我們認為傳統電氣設備的網外業務拓展會相當困難，只能從一些政府項目、細分行業逐步滲透。可能的模式或許需要加強網外優質項目的收購，以補齊其他行業的短板。

1國際電氣化巨頭 ABB 全球化之路

ABB 的名字如雷貫耳，成立至今它已經具有超過 125 年的歷史，并在推動能源革命和工業革命中發揮著重要的最用。它的業務遍布全球 100 多個國家，擁有 13.2 萬個雇員。它是國內電氣化企業的對標巨擘。

ABB 是由兩家擁有 100 多年歷史的國際性企業——瑞典的阿西亞公司(ASEA)和瑞士的布朗勃法瑞公司(BBC Brown Boveri)在 1988 年合并而成。我們先梳理下 ABB 的發展史。

1.1 ASEA 和 BBC 合并之前(1883-1987)：擁有核心技術和產品，引領電氣化浪潮

1883 年，路德維格·弗雷德霍爾姆和工程師喬納斯·溫斯特羅姆在斯德哥爾摩成立公司，制造由溫斯特羅姆設計的發電機(世界第一臺發電機是 1866 年德國西門子發明)。當時正值瑞典電氣化浪潮之中，1926 年，公司為瑞典國第一條電氣化鐵路(斯德哥爾摩-哥德堡)提供機車和電氣設備。1932 年，ASEA 制造出世界上最大的自然冷卻三相變壓器，之后 ASEA 在瑞典國內電氣設備市場處于絕對控制權地位。

圖 1：第二次工業革命也叫電氣革命

1947 年開始，ASEA 進入美國市場，接到了大量訂單。技術上的突破是：1952 年，世界上第一條 400 千伏交流傳輸線在 Harspranget 和 Hallsberg 之間建設，公司提供電氣設備與技術。1954 年，公司采用高壓直流輸電技術建立了連接瑞典大陸和戈特蘭島的電力傳輸線。

1961 年開始，公司開始國際化，為了配合國際化，當時的總裁科特·尼考林大膽進行重組，引入了事業部制，新建立了電子事業部，這標志著公司從一家強電設備制造商轉型為一家電子和電氣公司。并且公司制造了新型的電力機車，廣泛應用于歐洲和美國的鐵路。

1.2 巴內維克時代(1980-1988 年)：吸收國際化的 BBC，ABB 正式成立，電氣巨頭海外揚帆

1980 年，巴內維克出任 ASEA 執行董事兼 CEO。他推行新的戰略，并對機構進行重組。技術方面：公司向高技術拓展，在機器人和電子工業領域(工業控制)投入巨資。

瑞士 BBC 公司成立于 1891 年，它早期制造電力機車用電動機和發電設備，供應歐洲鐵路系統。1919 年，通過專利使用權轉讓，授權英國制造商制造和銷售 BBC 的產品，打開了英國市場。之后 BBC 在意大利、德國、挪威、奧地利和巴爾干半島國家設立了子公司。BBC 的組織架構是，把所有海外子公司分別組建五個集團，德國集團、法國集團、瑞士集團、中型集團(七家分布在歐洲和拉美的工廠)和 BB 國際集團(不屬于上述四個集團的剩余部分)。每個集團都分別具有五個事業部，發電、電子、輸配電、電力牽引設備、工業設備。BBC 的研發架構很特別，各集團只面對地方市場做產品的研發，理論性的一般性的研發工作，由母公司的研發機構承擔，這樣能夠更加有效地利用研發資金。

1987 年 8 月，ASEA 和 BBC 公司宣布了他們的合并預案。新公司的名字是 ABB Asea Brown Boveri Ltd。兩家公司原本是競爭對手，這個合并可謂天作之合，真可謂天作之合，不僅大大節省了高昂研發費用，ASEA 的產品和 BBC 的國際市場完美結合。

期間，還有另外一個著名的并購，1988 年 ABB 與美國電氣巨頭西屋公司合資成立了新的子公司，ABB 占 45%的股份，這年 12 月，ABB 購買了西屋持有的股份，實現完全獨資。

此后，ABB 進行了一系列的并購，同時巴內維克決定對 ABB 全球事業進行改組。由一個全球運營中心改為按照地域設置的三個運營中心，歐洲(包括中東和非洲)、北美和亞洲。六個工業部門改為四個：發電、輸配電、工業與建筑業控制系統、鐵路運輸系統。這樣，ABB 的執行委員會就由八個人組成，除了巴內維克，再加上三個區域總裁和四個行業部門負責人。至此，電氣巨頭 ABB 的全球化布局形成了。

從 ABB 的發展路徑，我們可以清晰地看到它的成功要素：首先它具備幾個里程碑式的技術和產品：剛發家時候的發電機，最大容量的三相自然冷卻變壓器，400kV 高壓直流輸電技術，電力機車。

二戰之后各個國家的經濟修復需求催生了巨大的訂單，軌交市場爆發，相繼使得這個瑞典企業進入歐洲、美國市場。

成熟的并購模式使得公司完美結合技術+市場。偉大的 CEO 帶領組織架構的相應調整。在巴內維克的帶領下，公司在 8 年期間收入翻了一番，從 178.3 億美元增加到 345.7 億美元。凈利率也從 5%提升至 10%。

圖 2：ABB 發展歷程

2 電氣巨頭發展路徑分化

2.1 西門子發力智能工廠

西門子：作為全球電氣的最大巨頭，業務遍及世界上多個國家，涉及電力、自動化以及數字化等領域。目前自門子業務主要分為八大板塊：油氣、風電及可再生能源、能源管理、建筑科技、交通物流、數字工廠、過程控制和驅動、健康醫療。

油氣板塊主要給化石能源包括石油天然氣提供發電服務，具體包括燃氣、蒸汽輪機，發電機等機電產品包括整體工廠解決方案等。

風電機可再生能源板塊主要為海上、陸上和沿海風電項目設計、制造以及安裝風力渦輪機，并提供系統解決方案。這一產品系列主要基于四個產品平臺，海上和陸上項目各占兩個。 2016 年 6 月，西門子與歌美颯公司簽訂合約，將其風力發電業務及服務與歌美颯公司合并。

能源管理主要為電力傳輸和分配提供一系列產品、軟件、系統解決方案以及服務，從而打造形成智能電網基礎設施。這一領域客戶主要包括電力供應商、網絡運營商、工業企業、基礎設施開發商以及建筑施工企業。

建筑技術板塊提供自動化技術和數字化服務，并在整個建筑設施使用壽命周期中確保其安全性、可靠性和高效性。該板塊業務主要包括用于供暖、通風、空調控制的建筑自控系統、產品和解決方案。

交通物流板塊主要涵蓋了旅客和貨物運輸領域，包括軌道車輛、鐵路自動化、鐵路電氣化系統、道路交通技術、信息技術解決方案及相關服務，為其客戶提供集咨詢、企劃、融資、運營、服務于一體的交鑰匙流動系統。

數字工廠板塊主要為制造工業提供產品組合、系統解決方案以及生命周期和數據驅動服務，使得客戶能夠優化其產品設計和創新到產品和服務的整個價值鏈。

過程控制和驅動板塊致力于為客戶提供綜合性的產品、系統、解決方案，廣泛用于各種質量流的移動、測量、控制和優化，服務于制造和過程工業以及建筑和能源領域等行業市場。

西門子醫療是世界上醫療解決方案最大的供應商之一，也是醫學影像、實驗室診斷等領域的領頭供應商，提供包括醫療技術、系統解決方案以及臨床咨詢和培訓等多項服務。

表 1：西門子各業務板塊利潤率范圍

分區域來看，訂單增長較快的是歐洲和中東和非洲地區，主要是風電等可再生能源的大訂單的驅動。美洲訂單平穩，亞洲地區主要是能源管理和健康醫療等領域訂單貢獻的增量，但是風電可再生能源卻下降了，導致亞洲地區整體增長不明顯。收入和訂單的趨勢相同。從最近三年的財報看，數字工廠和健康醫療保持了高速增長，建筑、過程控制、油氣電氣化保持穩定增長，可再生能源增速有所降低。

圖 3：西門子 2015-2017 訂單(百萬歐元)

圖 4：西門子 2015-2017 收入(百萬歐元)

分業務板塊來看的話，油氣板塊的增長主要是靠非洲，尤其是埃及大訂單拉動;風電的訂單基本是歐洲的還晚上風電貢獻(美洲的訂單在下滑，其他地區都增速較快);建筑樓宇沒有明顯地域差別，但是毛利有所下降;軌交的訂單逐年下滑，基本是存量維修市場貢獻的利潤，分區域來看，歐洲和中東的存量維修市場尚有增量貢獻，中國軌交訂單下滑嚴重;數字工廠各個地區都有很好的訂單和收入增長;過程控制從體量上看占據主導地位，但訂單有下滑的風險;醫療診斷市場廣闊，各個地區特別是美洲增速很高。

圖 5：西門子各部門 2015-2017 訂單(百萬歐元)

圖 6：西門子各部門 2015-2016 收入(百萬歐元)

西門子作為全球電氣的最大巨頭，業務遍及世界上多個國家，涉及電力、自動化以及數字化等領域。西門子在自動化領域發展迅速，尤其這幾年抓住了智能工廠的機遇，無論是過程控制還是離散控制，都有很高的滲透率。公司以上游 PLC、驅動電機、變頻器等為核心部件，以自動化集成工藝理解為沉淀，以信息化為新的突破口，不斷提升在各行業的市占率，已經傲然整個智能制造。

2.2 ABB 集團機器人本體業務突出，力保高壓優勢

第一部分介紹過，ABB 全球業務劃分為四大事業部，包括電網、電氣、機器人和工控四大塊。ABB 計劃公司發展將聚焦于數字化取得巨大進步和驅動市場引領的四大企業部門的發展。包括電氣化產品、機器人與運動、工業自動化和電網。在消費端電氣化產品有很大的市場，公司可為消費者提供一站式服務。現在這電氣化產品部門包括從離散自動化和運動部門轉移過來的光伏逆變器、電動汽車充電機、功率保護裝置。隨著用電需求的增長，公司在數字化和改革當前產品上擁有巨大的發展前景。未來 ABB 在機器人部門計劃成為市場領導者，與此同時，馬達和驅動行業將聚焦于增長迅速的市場并進軍輕工業和新生市場如亞洲。在工業自動化上，公司計劃將工廠的維修、運行和控制集合在一起并為消費者提供差異化服務。

電網事業部

電網事業部提供全球領先的電力和自動化產品、系統、服務和解決方案，覆蓋電力價值鏈的發電、輸電和配電領域，令電網更強大、更智能、更綠色。主要系統包括：(1)通信系統(2)高電壓產品及系統(3)高壓直流 HVDC(4)變電站自動化保護與控制(5)變壓器產品(6)大功率電力半導體產品包括門極可關斷晶閘管(GTOs)，絕緣柵雙極晶體管(IGBTs)，集成門極換流晶閘管(IGCTs)，晶閘管及二極管等。

電氣產品事業部

ABB 的電氣技術覆蓋從變電站到末端用電的整個電氣鏈條，包括中低壓產品和系統具體有：電動汽車基礎設施、光伏逆變器、模塊化變電站、配電自動化、終端配電保護、開關插座、開關設備、配電柜、配電箱、電氣安裝、測量和傳感以及控制等產品。

機器人及運動控制事業部

主要產品包括電機、發電機、變頻器、機械動力傳動裝置、機器人、風電和牽引變流器等。ABB 機器人列位全球四大品牌之一，其他三位是庫卡、發那科和安川。

工業自動化事業部

行業解決方案包括交鑰匙工程，控制系統，測量產品，全生命周期服務，外包維護和行業特定產品(例如船舶推進系統、礦山起重機,渦輪增壓器和紙漿測試設備)。

總體來看，受到宏觀經濟的影響，ABB 近三年訂單逐年下滑。分地區看的話，亞洲中東和非洲稍微好一點，訂單只下滑了 4%，但是其他地區下滑 12%;分事業部看電網和機器人下滑較少，但電氣和工控分別下滑 9%和 13%。

圖 7：ABB 2015-2017 各區訂單(百萬美元)

圖 8：ABB 各區 2015-2017 收入(百萬美元)

分事業部來看，2016 年電氣事業部訂單下滑 7%，分銷商和渠道商訂單較弱。建筑用電氣訂單比較多，大部分都來自于分銷商，直接用戶訂單逐步減少。保護產品的 OEM 訂單較多，但分銷商和最終用戶的訂單也在減少。從各個地區來看，歐美訂單比較穩定，亞洲訂單逐步在減少(特別是中國)。

圖 9：ABB 各事業部 2015-2017 訂單(百萬美元)

圖 10：ABB 各事業部 2015-2017 收入(百萬美元)

機器人事業部當中，2016 年訂單減少了 6%。食品飲料部分訂單充足，但油氣發電領域訂單大幅度下滑。分地區看，亞洲訂單較為平穩，但也是結構分化，機器人訂單增長迅速，其他控制領域下滑。

工控事業部這兩年都下滑 20%，這種下滑主要是油氣領域。分區域看，歐洲訂單下滑略好，這都是船舶類的貢獻。美洲略有下降，亞洲的訂單下滑嚴重，都跟油氣和大宗商品低迷有直接的關系。

電網事業部 2016 年訂單下滑 8%。其中高壓產品和自動化產品訂單尚可，變壓器領域訂單下滑明顯。中國和印度的特高壓工程貢獻明顯，其他地區相對平穩。

明顯看出來，ABB 目前陷入一種困境，就是主要控制力仍然在電網端、在高壓電氣領域，但是在工控和智能工廠等方面落后于西門子。ABB 的工控領域主要優勢是在機器人本體，但是 MES 等自動化領域明顯落后，信息化也較為落后。

2.3 施耐德發力智慧樓宇 IDC 等城市智能領域

施耐德電氣：施耐德研發策略深受物聯網、數字化、IT/OT 的影響。研發方向集中在數字化和物聯網、優化分析、建模仿真三個領域。據施耐德電氣 2016 年白皮書介紹，數字化、智能化和工業化將是企業未來發展的三個關鍵部分：城鎮化建設將使得世界城鎮地區人口迅速增加，到 2050 年將有 66%的人類居住在城市，從而對宜居城市的能源使用效率提出更高的要求。隨著城鎮化的加速，生活、辦公中的新設備將需求“物聯”，對數據的處理需求也將程幾何倍數的增加，也意味著對能源需求的提升，能效機會凸顯。目前工業占世界能源消耗總量的三分之一左右，即使各國都在實施減排政策，但到 2050 年，工業能源的使用量仍至少增加 50%。

在數字化和物聯網領域上，研發部門現在正專注于部置和運行傳感器的大型網絡的便利性，以及利用來自這些網絡的數據所需要的基礎設施的可擴展性和安全性。為了應對這些挑戰，施耐德電氣在過去四年中開發出基于云計算的數字服務平臺。通過整合智能傳感器平臺、嵌入式控制平臺和數字服務平臺這三個平臺，施耐德電氣提供了一個持續的、可互操作的價值鏈，從數據采集開始，繼而進行數據處理和傳輸，以及數據存儲和分析，向客戶提供了可操作的控制面板。

在優化和分析領域上，自 2015 年以來,施耐德電氣在優化和分析領域取得了重要進展。數字服務平臺(DSP)達到一定程度的成熟，已經能夠在管理大量數據和綜合分析的設備上使用。在未來，公司進行技術預測以解決不同類型的問題，主要有以下三種。一是在不同的環境中，對聯網的分析的探索如住宅、高級住宅、商業建筑和工業廠房。二是在聯網下對資產績效管理的狀態監測和診斷分析進行研究。三是對電力網絡(基礎設施業務)、建筑和數據中心(建筑和 IT 企業)的規劃和控制進行分析。

在建模和仿真領域上，對于生命周期成本，工業項目的設計階段在降低系統部署的時間和成本方面起著至關重要的作用。由施耐德電氣于 2014 年 1 月收購的 Invensys，是模擬提煉廠和化工廠等復雜連續過程的領先企業。在設計階段，通過模擬，優化工廠設計，驗證其性能，并在構建之前進行操作員培訓。IT 部門為數據中心開發了一套類似的工具，包括三維熱模擬來驗證冷卻系統的設計。研發團隊與主要的 cad/cae 供應商合作正在努力將這種產品推廣到任何類型的工業系統中，包括大型和復雜的建筑物。填補設計和操作之間的空白系統不僅會降低設計和建造成本，而且還會降低的維護和開發系統的成本。在未來的幾年里，人們可以預期工業系統將會像現代軟件一樣發展，從一個過程的模型開始，然后是基于這個模型的模擬，開發和測試的模型，然后在完全標準化的硬件上進行。這一愿景與施耐德公司 2016 年 11 月宣布的下一代 EcoStruxureTM 架構與平臺聯系在一起。它的三層技術創新是由施耐德電氣在建模和仿真方面的領先優勢所帶來的。

圖 11：施耐德Ecosture中發力樓宇自動化

圖 12：施耐德公司研發方向

可以看出，施耐德的方向目前在修煉內功。基于上層云計算等信息化來推動底層硬件智能化自動化的創新。一方面力保電氣設備高端、智能的特點，不斷優化，另一方面通過樓宇自動化、IDC 的滲透來擴展集團的業務市場。這種滲透可能并不像西門子的智能工廠業務那樣聚焦工業，不具備一定的爆發性。也不像 ABB 那樣的機器人優勢突出。但是將來前景可能巨大。

無論如何，這三大巨頭的轉型為全球電氣公司帶來了范本。電氣化大周期已經結束，下一次變革在信息化，三巨頭都是基于自身的資源實力在努力。

3 電氣企業從硬件轉向軟件驅動

能源的發展，將會更加注重節能、效率，而對應能源企業必將注重能源的管理、利用。制造業目前早已不是過去做好加工制造，做好零部件即可壯大發展的時代，智能化、數字化以及身處于第四次工業革命所帶來的科技需求使得設備企業必將更加重視研發、創新。

3.1 技術發展方向從節能轉為智能

可以說，我國的制造業已經完成了初步的硬件改造。大部分的設備已經改造為節能設備。現在是增效的競爭。我們看到，自動化、智能化的是重要的提升生產率的手段。我國制造業已經擺脫了大投資擴產能的大周期，進入提升效益的新周期。而電氣設備必須適應和引導這種趨勢，以前的節能設備已經不能滿足需求，而是需要智能化，具備數據上的可監控、可預測性、可適應性。

數字化就是將許多復雜多變的信息轉變為可以度量的數字、數據，再以這些數字、數據建立起適當的數字化模型，把它們轉變為一系列二進制代碼，引入計算機內部，進行統一處理，這就是數字化的基本過程。

數字化的電力設備和電力系統：就是實現電力系統的數字化，就意味著在發電環節中實現電力的自動化監測、調節及控制，對各種原件的自動化保護，對供電環節中的各種數字信息的智能化輸送，對生產進行自動化調節，對企業的管理工作實現自動化等。

表 2：數字化電力設備的四大功能

在“互聯網+”時代，消費者對于能源電力行業提出了更多樣的信息需求。隨著智能技術的發展，隨時可以查詢用電量、電價、碳排放量等基礎數據已經成了為新一代消費者的基本需求，而通過移動互聯網實時控制電器和屋頂的光伏系統也成了現實。因此，整個電力生產-消費鏈條將產生比過去更多的數據。

如何驅動電力公司信息技術平臺和業務應用的升級改造，擴展電網對數據的傳輸、容納和處理能力，如何提升電力公司在數據資源價值挖掘的整體水平，促進業務管理向著更加精細、協同、敏捷、高效的方向發展，如何利用這些數據為用戶和企業生產正的價值，都是電力系統目前正面臨的挑戰。

3.2 工業 4.0 本質是硬件軟件結合并對工藝有效理解

工業 4.0 是信息物理的融合系統，連接虛擬世界與物理世界。通過互聯網，云計算，大數據，物聯網等技術實現智能工廠的智能產品的生產。高度自動化，高度信息化和高度網絡化的融合是對傳統制造業革命性的顛覆。自動化是對勞動力的取代，無人工廠成為可能。信息化是信息系統在企業生產中的全面應用，是信息集成平臺，給企業的大規模生產經營帶來便利提供了可能。而網絡化則是設備聯網與互聯網的服務的結合體，實現用戶與企業的互動，全流程可視，也實現了企業內部信息的制造信息與業務的信息的互通共享。從以上特征出發，在工業 4.0 的發展趨勢下，我們認為電氣設備企業已經從硬件轉向軟件的競爭。

工業 4.0 最突出的特征是高度網絡化，是互聯網技術在工業領域的應用。互聯網所帶來的信息交流成本的下降為企業與用戶的良性互動提供了可能性。電力設備企業應將重心從設備的批量生產向滿足客戶的個性需求轉移。電力設備的使用與安裝不同于普通消費品，它包含一定的技術因素，不論是售前咨詢設計還是售后服務都隱藏了較大的附加值空間。

當制造業達到高度自動化時，企業之間必是以互聯網為交互信息平臺的附加服務的競爭，最大限度化柔性生產，滿足個體需求的企業才能具備更強的競爭力。

提前完善信息化的電氣設備企業具備相對優勢。翻看過去歷史會發現，電氣類企業的發展壯大，離不開技術上的更新，ABB、西門子近年來的成功發展，離不開研發的大力投入。未來的發展方向，上面已經提及應是數字化、智能化，具體實施上便是硬件性能提升。與國外企業相比，差的更多的是軟件層面。

3.3 國內傳統電氣公司機會何在?

國際電氣巨頭轉型尚且耗費力氣，何況國內傳統電氣設備公司。國內電氣設備公司，本質上只是下游裝配，受益于國家電網的資產負債表擴張周期。

2009 年以后，國家電網開啟智能電網制造大潮。輸變電設備產能擴張明顯。電氣設備通常有十年的更換周期，時至 2019 年，雖然已經理論上達到更新期，但是一次設備可以每年更新維護，大概率不會出現十年前的擴張周期。二次設備由于有一定不兼容性，所以二次設備可能還有新的更新機會。

對于國內電氣設備企業來說，可選方向有兩個：

(1)遵守傳統的路數，從國內市場拓展到海外市場;

(2)從國家電網體系拓展到其他行業。

電氣設備類企業“出海”現狀

我國的設備類企業海外征程應不僅限于“一帶一路”的推進，首先我國的設備制造在國際上具備競爭力，一次設備在性價比方面，優勢極其明顯;二次設備在電網運營管理上，也具備相當的經驗技術優勢。但電氣設備企業的出口一定程度上受到了國際政治因素和意識形態的阻礙。

傳統的電力設備海外拓展一般都是如下的進程：

(1)直接設立海外代表處或者在當地找到合作伙伴，打通與當地政府的關系，然后通過招投標或直接談合作取得項目;(2)民營企業和國企聯合去做，如民企拿到項目，與國企合作取得融資，或者國企拿到項目引入民企的對應輔助，聯合進入當地市場。但對應的問題也隨之顯現：對應國家如果是左翼，則相對拿項目容易，但如果是右傾，則有中標率低、項目推進困難、交付、支付環節風險大等諸多問題。

設立代表處，本身對企業的負擔很大，所以民企和國企一般不愛前期大量投入，而是等待市場已經打開后再去設立。從海外銷售占比可見我國各企業國際化發展的差異：

圖 13：我國各典型企業海外收入占比

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我國電機與電氣設備產業國際競爭優勢明顯。國家統計局統計口徑是將我國所有產業劃分為 98 類細分子產業，并將電機、電氣設備及其零件與電視圖像、聲音的錄制和重放設備及其零件整合為一個子行業。2015 年，電機與電氣設備及圖像聲音錄制設備這一合并產業出口額為 5900 億美元，占當年我國總出口額的 26.14%，位居所有產業第一位;近五年出口額增長率為 33%。這一子產業相比較我國其他產業，其出口形勢持續看好，國際競爭優勢明顯。

圖 14：我國電氣設備產業與我國其他產業國際競爭力矩陣

我們的優勢有如下三點：

成本優勢：設備價格與海外巨頭相比相差較大

技術優勢：我國的特高壓、風電、光伏、核電，均具備一定技術優勢;

運營經驗：我國電網建設運營已走在世界前列，為企業的運營經驗、設備安全運行及技術更行等提供了充實的數據。我們通過典型案例可以驗證電氣設備出海邏輯。

電氣設備“走出去”民企典范：特變電工，發揮了成本和技術優勢

特變電工是我國電力設備領域中，民營企業走出海外的典范。公司在上世紀 90 年代起便探索變壓器和電纜出口業務，03年公司簽訂了蘇丹國220kV雙回輸電線路成套項目合同，開始轉變成為國際成套項目總承包商。隨后公司在 04年成立了國際成套工程承包有限公司，持續推進海外成套業務，且新能源 EPC 業務也在 2014 年后開始發力。目前，公司已設立 76 個海外辦事處，1000 多名海外員工。

圖15：特變電工近年來營收變化(億元)

公司的海外業務拓展順利，既有變壓器、電纜業務價低質優的因素，也是公司大力布局海外業務的努力回報。目前公司在手海外訂單已超 50 億美金，將在未來陸續釋放。

國家電網巨頭的海外征程：發揮了技術和運營優勢

在電氣設備企業國際化發展中，國網的國際化進程尤為關鍵。國網公司的海外發展較為微妙：國網公司海外發展是戰略重要方向，但其國家背景又制約其扎根海外的能力。我們認為國網系的企業須在國網公司強力推進海外發展時，才能有海外快速發展，而主要的目標市場也都是第三世界國家，且支付能力較弱，項目集中在政府援建等方向。

截止至 2016 年末，國家電網公司在海外的資產規模已超過 400 億美金，其海外投資主要有直接入股和獲取特許經營權兩種模式。國網公司的戰略非常清晰，針對不同地區采取差異化投資策略，在歐美等發達國家地區以股權投資并購為主;在南美、非洲等地以項目開發、工程總包為主。

表 3：國網公司海外戰略

電氣設備向其他行業拓展困難：從全球電氣巨頭來看，向網外拓展的困難巨大。西門子的優勢和特點之一就是“擁有龐大的工業設備基礎和覆蓋眾多行業的專業知識”。而相比而言，國內龍頭公司國電南瑞已經是覆蓋面最全的公司，但是仍然缺乏網外業務，工業領域短板目前還很明顯。

目前，這些巨頭已經具備從上游 PLC、減速機到本體機器人到下游系統集成的完整產業鏈條，而且從各個行業滲透。具備成本和技術以及對工藝理解的三重優勢。硬件和軟件充分結合。至此，我們認為傳統電氣設備的網外業務拓展會相當困難，只能從一些政府項目、細分行業逐步滲透。可能的模式或許需要加強網外優質項目的收購，以補齊其他行業的短板。