與美國(guó)的其它科技業(yè)巨頭不同，亞馬遜并沒(méi)有一個(gè)總的企業(yè)園區(qū)。

在其全球的 57.5 萬(wàn)名雇員中，有 4.5 萬(wàn)名員工和管理人員位于西雅圖，遍布于市中心和南湖聯(lián)盟附近的眾多高層建筑中。

亞馬遜的「總部」，就默認(rèn)為是其創(chuàng)始人兼 CEO 杰夫·貝佐斯所在的 Day 1 Tower 大樓。

這棟建筑的名字源自貝佐斯那句永恒的名言：相對(duì)而言，我們?nèi)匀惶幱诨ヂ?lián)網(wǎng)的「第一天」。

此言亦即，亞馬遜才剛剛起步。

然而，隨著該公司的銷售額、利潤(rùn)和股價(jià)不斷飛漲，剛才的說(shuō)法越來(lái)越難令人信服。

過(guò)去 3 年，該公司的股價(jià)大漲了 270%，相比去年上漲了 103%。

亞馬遜正在逼近蘋果，有望成為世界上最有價(jià)值的公司；而貝佐斯也隨之成為了世界上最富有的人，他的個(gè)人凈資產(chǎn)接近 1600 億美元。

盡管如此，貝佐斯在談?wù)搧嗰R遜時(shí)，卻認(rèn)為它是一家剛剛結(jié)束甲級(jí)聯(lián)賽、有點(diǎn)兒頭暈?zāi)垦５某鮿?chuàng)公司。

「從實(shí)際情況來(lái)看，市場(chǎng)規(guī)模是不受約束的，」貝佐斯說(shuō)道，他卷起的袖管露出大力水手般的前臂，這是他步入中年后練習(xí)舉重訓(xùn)練的產(chǎn)物，令 54 歲的貝佐斯看起來(lái)硬朗而健碩。

他的增長(zhǎng)理論，源自兩個(gè)市場(chǎng)「極幸運(yùn)的」交匯：零售市場(chǎng)，作為亞馬遜最初的礦場(chǎng)，有「數(shù)萬(wàn)億」的規(guī)模，他說(shuō)到，與亞馬遜開(kāi)拓的云市場(chǎng) AWS 在同一級(jí)別。

「有很多行業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模都是一定的，」他補(bǔ)充說(shuō)，其公司今年的收入預(yù)計(jì)將達(dá) 2100 億美元，「但我們就沒(méi)有這個(gè)問(wèn)題。」

如果杰夫·貝佐斯本人算是世界上最令人畏懼的商人，那么，「無(wú)約束（unconstrained）」貝索斯的前景應(yīng)當(dāng)會(huì)使每一位企業(yè)領(lǐng)袖清醒。

是的，他冷酷無(wú)情，是這場(chǎng)游戲的老手，然而貝佐斯的最大優(yōu)勢(shì)，從他過(guò)去幾年的表現(xiàn)來(lái)看，在于大規(guī)模的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型能力。

他帶領(lǐng)亞馬遜逐漸滲入其相鄰的業(yè)務(wù)領(lǐng)域——其中一些只是在后來(lái)才能看出端倪。

這一切是可量化的：過(guò)去 8 年來(lái)，福布斯一直在對(duì)創(chuàng)新型公司進(jìn)行排名。最近，我們與三位管理學(xué)教授合作，試圖找出美國(guó)最具創(chuàng)新精神的商業(yè)領(lǐng)袖。

這些評(píng)分指標(biāo)包括：公眾聲譽(yù)、公共影響、價(jià)值創(chuàng)造，以及投資者分配給 CEO 的溢價(jià)，貝佐斯位居榜首。

「杰夫·貝佐斯在過(guò)去及將來(lái)的所作所為，也許是我所見(jiàn)過(guò)的最為了不起的成就，」沃倫·巴菲特告訴我。

去年，我向巴菲特提了一個(gè)開(kāi)放式問(wèn)題，請(qǐng)他回顧自己近 80 年的市場(chǎng)觀察，指出一位最令人印象深刻的商業(yè)人物。

這就是他的回答，「因?yàn)樨愖羲股孀懔藘蓚€(gè)非常重要的行業(yè)，同時(shí)面對(duì)著眾多虎視眈眈的競(jìng)爭(zhēng)者，而實(shí)際上他已經(jīng)成為了領(lǐng)導(dǎo)者，并正在重新定義這些行業(yè)，邁向更大的成功。」

貝佐斯和巴菲特所指的這兩個(gè)行業(yè)是零售業(yè)和云服務(wù)業(yè)，而實(shí)際上，貝佐斯有多種途徑來(lái)回避行業(yè)的限制：

首先，多虧了 AWS，使得向來(lái)以重增長(zhǎng)、輕盈利而著稱的亞馬遜，最終賺得數(shù)十億美元——而貝佐斯也收獲了市場(chǎng)信譽(yù)，可以隨心所欲地對(duì)其進(jìn)行再投資。

第二，亞馬遜對(duì)增長(zhǎng)所需要的規(guī)模實(shí)際上需要具備行業(yè)侵略性。

最后，通過(guò)主導(dǎo)零售和數(shù)字業(yè)務(wù)服務(wù)——這兩種服務(wù)幾乎觸及到了各行各業(yè)，現(xiàn)在他可以輕松進(jìn)入幾乎任何具備附加值的鄰近領(lǐng)域。

他至少在醫(yī)療保健、娛樂(lè)、消費(fèi)電子和廣告等四個(gè)市場(chǎng)相繼投入了數(shù)十億美元，其中就有許多尚未對(duì)亞馬遜感到恐懼的玩家。

四個(gè)市場(chǎng)中的每一個(gè)都有可能成為或?qū)⒁蔀樨愖羲箍谥械摹溉f(wàn)億」級(jí)市場(chǎng)，這并非巧合。

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng) 1.0 時(shí)代的先驅(qū)同仁們還在擁護(hù)和推廣「打開(kāi)和服（open kimono）」時(shí)，貝佐斯則一直視隱秘性為一種資產(chǎn)，掩蓋較大支出款項(xiàng)中的新舉措，并假裝對(duì)業(yè)界新寵不感興趣。

（打開(kāi)和服，open kimono，譯注：過(guò)去的日本武士會(huì)打開(kāi)和服以示自己沒(méi)有隱藏武器；在今天的商界里則比喻買賣雙方向?qū)Ψ脚蹲约旱膬?nèi)部運(yùn)作信息。）

隨著貝佐斯的公眾形象不斷擴(kuò)大，有關(guān)他的公眾言論和采訪卻越來(lái)越少見(jiàn)（盡管他擁有《華盛頓郵報(bào)》）。

貝佐斯拒絕討論唐納德·特朗普，后者一直在推特上對(duì)他和《華盛頓郵報(bào)》進(jìn)行抨擊，然而他很清楚別人不過(guò)是把他當(dāng)靶子。

當(dāng)被問(wèn)及作為一家方興未艾的廣告公司負(fù)責(zé)人，是否從 Facebook 在去年遭遇的苦難中吸取了教訓(xùn)時(shí)，他的回答簡(jiǎn)潔而富有政治意味，讓人感到不可思議。

「不，」這位企業(yè)學(xué)習(xí)的倡導(dǎo)者說(shuō)到，并停頓了幾秒鐘，以強(qiáng)調(diào)亞馬遜不會(huì)走上這條路。

關(guān)于成為一家數(shù)據(jù)公司的問(wèn)題，貝佐斯的回答也是一樣：「我從來(lái)沒(méi)有真的把亞馬遜想成那樣，」這位負(fù)責(zé)人接著先前的講話如此聲稱到，盡管他運(yùn)營(yíng)公司的方式與其它數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型公司沒(méi)什么不同。

當(dāng)被建議說(shuō)亞馬遜至少該算作一種工具時(shí)，貝佐斯很快打斷道：「許多工具中的一種。」

盡管如此，他還是向《福布斯》雜志概述了自己將如何引導(dǎo)創(chuàng)新，以及所選擇的擴(kuò)張領(lǐng)域。一張亞馬遜的未來(lái)路線圖正徐徐展開(kāi)。

由于亞馬遜體量太大，且同時(shí)涉獵橫縱產(chǎn)業(yè)鏈，它在任一維度都能造成巨大影響。

甚至是在 5 年前，貝佐斯的滿足感似乎還僅限于把所有東西賣給所有人，這多半使他成為了零售商和批發(fā)商的痛苦之源。

但是現(xiàn)在，這位大師級(jí)的創(chuàng)新藝術(shù)家有了一個(gè)終極版圖：被他選中的任何行業(yè)。

對(duì)于這個(gè)不受約束的時(shí)代，亞馬遜字典里最重要的一個(gè)單詞是「Yes」。

貝佐斯準(zhǔn)確無(wú)誤地解釋了傳統(tǒng)公司的等級(jí)制度：「假設(shè)一個(gè)初級(jí)主管提出了一個(gè)想要嘗試的新想法。他們必須說(shuō)服老板、老板的老板、老板的老板的老板等等——這個(gè)鏈條中的任何「No」都有可能扼殺整個(gè)創(chuàng)意。

「這就是敏捷的初創(chuàng)公司何以能輕易屠宰僵化的業(yè)界巨頭的原因：即使被 19 個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資家否定，只要得到第 20 個(gè)人的肯定，就可以讓一個(gè)具有破壞性的創(chuàng)意落地。」

因此，貝佐斯圍繞著他所謂的「multiple paths to yes（多條道路通往 YES)」路徑來(lái)打造亞馬遜，尤其是「雙向門」：通常是基于漸進(jìn)式改進(jìn)的決策，如被證明不明智則可被撤銷重做。

數(shù)百名高管每人都可以通過(guò)一個(gè)想法，供員工在公司內(nèi)部貨比三家。

「他知道，我們也清楚，發(fā)明或試驗(yàn)必然伴隨失敗，」杰夫·威爾克（Jeff Wilke）說(shuō)到，他是貝佐斯長(zhǎng)期以來(lái)的中尉，負(fù)責(zé)亞馬遜的消費(fèi)和零售業(yè)務(wù)。

「我們甚至慶祝失敗。事實(shí)上，我們希望它們遍地開(kāi)花。杰夫不需要審查這些。我也不需要。」

然而對(duì)于左右公司方向的更大想法和垂直領(lǐng)域，也就是「單向門」，貝佐斯自豪于扮演著「首席減速主管」的角色。

他在尋找三件事。

第一，獨(dú)創(chuàng)性。「我們必須有一個(gè)有所區(qū)別的想法。不能是『我也這么覺(jué)得』，」他說(shuō)。

第二，規(guī)模。「我們生來(lái)就建立起了一些超大型業(yè)務(wù)，我們不能把精力投入到一些產(chǎn)出很小的業(yè)務(wù)中。」

最后，一個(gè)硅谷級(jí)別的投資回報(bào)率。「即使規(guī)模相當(dāng)大，它也必須有良好的資本回報(bào)率。」

最終，同時(shí)擊中三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的想法，貝佐斯說(shuō)，來(lái)自兩個(gè)模型之一。

一是回顧客戶需求，比如我們已經(jīng)注意到人們會(huì)以某種方式行動(dòng)，那么我們就試著提供某種產(chǎn)品來(lái)為他們服務(wù)。

二是朝前看，我們知道如何做一些有價(jià)值的事情，所以我們就去找有這種需求的客戶。

亞馬遜巨頭最終誕生自后者。

原本作為小眾玩家，貝佐斯可以輕松地專注于成為一家全球數(shù)字書店，就像工藝品界的 Etsy 和鞋領(lǐng)域的 Zappos（當(dāng)然它現(xiàn)在歸亞馬遜了）。

但在鉆研圖書銷售時(shí)，貝佐斯發(fā)現(xiàn)他可以使用這些工具——從庫(kù)存管理到推薦引擎——來(lái)向鄰域移動(dòng)：首先是音樂(lè)和 DVD，接著是玩具和電子產(chǎn)品，然后是幾乎任何可以在零售店買到的東西。

他又一次大膽地（并成功地）利用這些知識(shí)，把亞馬遜作為一個(gè)面向獨(dú)立賣家的平臺(tái)，為這些曾經(jīng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手服務(wù)。

這一舉措鞏固了他作為一個(gè)變革型零售商的地位，使他躋身到其零售界前輩的隊(duì)伍中去：沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人 Sam Walton，郵購(gòu)和分期付款的首創(chuàng)者 Aaron Montgomery Ward，以及曾經(jīng)是全球最大私人零售企業(yè)的西爾斯羅巴克公司的 Julius Rosenwald。

故事本應(yīng)就此結(jié)束。

然而作為西方世界的線上零售霸主，亞馬遜也在解決一些技術(shù)和物流方面的大問(wèn)題。

而貝佐斯并不認(rèn)為這些技術(shù)能力只是核心業(yè)務(wù)的增值品，而把它們看成公司自己的業(yè)務(wù)。

對(duì)兼職開(kāi)發(fā)人員的內(nèi)部需求帶來(lái)了土耳其機(jī)器人（Mechanical Turk），這是世界上第一個(gè)眾包市場(chǎng)。

超高效交付基礎(chǔ)設(shè)施的建立導(dǎo)致了亞馬遜運(yùn)營(yíng)交付中心（Fulfillment Center）的落地。

針對(duì)每筆訂單的收款能力最終成就了 Amazon Pay。

最重要的是，隨著亞馬遜開(kāi)始構(gòu)建技術(shù)來(lái)存儲(chǔ)云數(shù)據(jù)，貝佐斯發(fā)現(xiàn)其它企業(yè)可能也想在云端存儲(chǔ)數(shù)據(jù)。2017 年，AWS 盈利 175 億美元。

甚至是那些為客戶需求而驅(qū)動(dòng)的想法也產(chǎn)生出了技術(shù)型紅利。

以 Kindle 閱讀器為例，時(shí)間回到 2007 年，亞馬遜初次踏入硬件領(lǐng)域。

來(lái)自 AlliedSignal 的 Wilke 回憶起他當(dāng)時(shí)向董事會(huì)提出抗議的場(chǎng)景。

「我大聲說(shuō)道，『我不同意。我想我們很可能會(huì)錯(cuò)過(guò)計(jì)劃交貨日期。我們的收益率太低。我們可能會(huì)減產(chǎn)。我們會(huì)令顧客失望。硬件不好做。我們是一家軟件公司。』

「杰夫說(shuō)，『嗯，我愿意承認(rèn)所有這些事情都會(huì)發(fā)生，而我仍然認(rèn)為，對(duì)公司來(lái)說(shuō)，我們的正確愿景是真正擅長(zhǎng)于構(gòu)建硬件，所以我們需要開(kāi)始學(xué)習(xí)。』」

于是他們就那么做了。Kindle 在亞馬遜被賦予上一種浪漫色彩，這既是由于它在硬件方面的突破，也因?yàn)樗匪莸搅藖嗰R遜在圖書領(lǐng)域扎下的根。

盡管它并沒(méi)有讓公司轉(zhuǎn)型，而其它失敗的硬件產(chǎn)品也緊隨其后，比如災(zāi)難性的 Fire 智能手機(jī)。

但是貝佐斯的決定最終也導(dǎo)致了亞馬遜 Echo 智能音箱的實(shí)現(xiàn)，它是一個(gè)真正的攪局者。

「今天我們擁有很多硬件領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，但那時(shí)我們沒(méi)有這些技能，」貝佐斯笑著說(shuō)。

「你必須要有耐心。學(xué)習(xí)一門技能不只是花一點(diǎn)時(shí)間的問(wèn)題。這件事可能要花很長(zhǎng)時(shí)間才能真正開(kāi)花結(jié)果。」

換言之，如果你有了解過(guò)亞馬遜目前正在學(xué)習(xí)的技能，就會(huì)稍微對(duì)它即將推出的產(chǎn)品有所理解。

而現(xiàn)在，貝佐斯正在了解醫(yī)療保健領(lǐng)域。

這是美國(guó)最大的產(chǎn)業(yè)，占 GDP 的 18%，也是最低效的行業(yè)之一。

去年，貝佐斯與巴菲特和摩根大通 CEO 杰米·戴蒙一起，宣布三家公司將共同努力，聘請(qǐng)知名 CEO 阿圖爾·加萬(wàn)德（Atul Gawande）來(lái)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)非營(yíng)利項(xiàng)目，以更低的成本為其員工提供更好的醫(yī)療服務(wù)，旨在建立一個(gè)可縮放、可復(fù)制的商業(yè)模型。

這不是一件小事：那三家公司雇傭了 120 萬(wàn)名員工。算上其家屬，這就像是在俄勒岡州或康涅狄格州做一個(gè)全民試點(diǎn)項(xiàng)目一樣。

在這個(gè)問(wèn)題上，貝佐斯堅(jiān)守亞馬遜的初衷。

「這是一個(gè)非營(yíng)利性倡議，正如你們所知道的那樣。這是非常不同的，」他打斷道，搶在了一個(gè)問(wèn)題被完整地問(wèn)出之前。

巴菲特也同意這一說(shuō)法，他幾個(gè)月前向我解釋過(guò)：「在宣布這個(gè)倡議之后，其它人紛紛表示『我們想加入進(jìn)來(lái)。』

我們對(duì)他們說(shuō)，『你們不必加入進(jìn)來(lái)。如果我們收獲了任何東西，你們只管拿去就好。』」

這里的「如果我們收獲了任何東西」是關(guān)鍵。

「就像哥倫布的航行那樣，我們不知道我們到底要去哪里，」巴菲特補(bǔ)充說(shuō)，「但我們希望那里有一個(gè)新大陸，而我們不會(huì)在某個(gè)時(shí)刻撞上一處暗礁。」

但即使他們真的揚(yáng)帆起航了，最終的贏家還是貝佐斯，因?yàn)閬嗰R遜得以憑借其精湛的技術(shù)能力左右醫(yī)療產(chǎn)業(yè)，占據(jù)美國(guó)經(jīng)濟(jì)總量的五分之一。

在與巴菲特和戴蒙的合作中所取得的任何突破，盡管「仍將存在于這個(gè)非營(yíng)利實(shí)體內(nèi)部」，貝佐斯說(shuō)，「但每家公司都可以采取自己的行動(dòng)。」

貝佐斯已經(jīng)開(kāi)始行動(dòng)了。今年六月，亞馬遜同意支付近 10 億美元給 PillPack，一家提供處方藥分裝郵寄的公司。

這一切都是亞馬遜所擅長(zhǎng)的：交付、定制和可靠性。這是它在醫(yī)療保健領(lǐng)域的又一次布局。

杰夫·貝佐斯在他的西雅圖總部

貝佐斯還去了解了廣告行業(yè)。

亞馬遜最近季度的業(yè)績(jī)表現(xiàn)驚人：亞馬遜今年的廣告收入將超過(guò) 80 億美元，大約是去年總收入的 2 倍。

這一點(diǎn)也不令人感到驚訝。

谷歌可能會(huì)知道你有興趣買什么，F(xiàn)acebook 可能會(huì)推斷出你傾向于買什么，但是亞馬遜知道你實(shí)際上買了什么，或者甚至是你是否表現(xiàn)出了購(gòu)買意圖。

這引發(fā)了各種各樣的問(wèn)題。

貝佐斯滔滔不絕地談?wù)撝约簩?duì)消費(fèi)者需求的關(guān)注，但很少有客戶愿意成為更多廣告的目標(biāo)。

貝佐斯說(shuō)，亞馬遜與客戶建立的信任將確保公司不會(huì)越界，反過(guò)來(lái)，客戶的質(zhì)疑也會(huì)給他帶來(lái)相應(yīng)的好處。

「這是非常有價(jià)值的，所以你永遠(yuǎn)不會(huì)做任何事情來(lái)危害這種信任。」他說(shuō)，「正是這種信任得以讓你繼續(xù)擴(kuò)大業(yè)務(wù)。」

如果貝佐斯能夠做到這一點(diǎn)，那么廣告界的 Facebook-Google「雙頭壟斷」局面將迎來(lái)第三個(gè)頭號(hào)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

當(dāng)你漫步在西雅圖的高層建筑中時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)亞馬遜社區(qū)中最有趣的部分——從 Day 1 Tower 大樓底部延伸出的一個(gè)食品商店。

亞馬遜在去年對(duì) Whole Foods 的 130 億美元收購(gòu)只是它第二有趣的雜貨項(xiàng)目；第一名是它在今年 1 月份開(kāi)始運(yùn)營(yíng)的無(wú)人商店 Amazon Go，這是一項(xiàng)占地 1800 平方英尺的線下無(wú)縫購(gòu)買試驗(yàn)。

無(wú)人商店 Amazon Go 可能是該公司最具亞馬遜風(fēng)格的事情。

貝佐斯一直強(qiáng)調(diào)節(jié)儉，而這里便成為了員工（以及一些西雅圖居民和游客）的午餐堂和購(gòu)物點(diǎn)。

這樣做也給公司提供了大量的數(shù)據(jù)來(lái)磨練自己的技能。

更重要的是，Amazon Go 展示了亞馬遜的眾多業(yè)務(wù)匯集在一起時(shí)的情況。

Go 中習(xí)得知識(shí)的來(lái)源包括：Whole Foods 的購(gòu)買記錄；亞馬遜日益復(fù)雜的算法和硬件能力，它們以人工智能、照相機(jī)和傳感器技術(shù)的形式出現(xiàn)，共同致力于確定貨架上被售出（和退回）的商品及客戶；以及 Amazon Pay，一旦用戶在 APP 上輸入注冊(cè)信息，它便可以無(wú)縫地處理事務(wù)。

從這里順道抓取一杯巧克力牛奶，感覺(jué)就像是在商店里偷竊——沒(méi)有結(jié)賬線，沒(méi)有掃描，沒(méi)有刷卡。

如果醫(yī)療保健和廣告產(chǎn)業(yè)是亞馬遜在垂直業(yè)務(wù)領(lǐng)域的擴(kuò)張，那么 Go 則把所有部分整合在了一起，在水平業(yè)務(wù)層面進(jìn)行擴(kuò)展的結(jié)果。

位于亞馬遜西雅圖總部腳下的亞馬遜商店

這一切的重點(diǎn)是 Prime。

其核心是一種營(yíng)銷工具，一種鼓勵(lì)購(gòu)買——并產(chǎn)生經(jīng)常性訂閱收入（2017 年預(yù)計(jì)收入 100 億美元）——的方式，類似于 Costco 和 BJ's Wholesale 等倉(cāng)儲(chǔ)俱樂(lè)部。

然而隨著它的發(fā)展，Prime 通過(guò)向會(huì)員提供津貼和特權(quán)服務(wù)吸引到了 1 億多名用戶。

這些福利創(chuàng)造了無(wú)盡的新鄰域和新業(yè)務(wù)線。

Prime 解釋了為什么亞馬遜已經(jīng)開(kāi)始入侵 Netflix 所在的影視劇制作領(lǐng)域，并預(yù)計(jì)將在今年花費(fèi) 50 億美元用于劇作編排，其中就包括廣受吹捧的「了不起的梅塞爾夫人（the Marvelous Mrs. Maisel）」。

僅僅三年間，「Prime Day」——每年 36 個(gè)小時(shí)專為會(huì)員而設(shè)的特價(jià)活動(dòng)，今年七月份的參加者在一億多件商品上花費(fèi)了數(shù)十億美元——現(xiàn)已成為一個(gè)購(gòu)物假期，其參與者的狂熱程度僅次于黑色星期五和網(wǎng)絡(luò)星期一。

Prime 的接入使得亞馬遜能夠讓外部零售商在其 Fulfillment 運(yùn)營(yíng)交付中心支付更多服務(wù)費(fèi)。

Prime 同時(shí)還支持亞馬遜的實(shí)體店戰(zhàn)略。

Prime 的同日送貨和取貨服務(wù)需要更多的實(shí)體陣地，這反過(guò)來(lái)又幫助確保了亞馬遜得以名正言順地向所有領(lǐng)域擴(kuò)張。

比如食品這種易腐產(chǎn)品，本不符合亞馬遜的經(jīng)典模式。

在做了多年的書店殺手之后，該公司現(xiàn)在有 16 個(gè)永久的亞馬遜圖書據(jù)點(diǎn)，分布在全美的 11 個(gè)州。

亞馬遜最近在西雅圖開(kāi)設(shè)了第二家無(wú)人商店 Amazon Go。貝佐斯說(shuō)：「它們必須有一些特別的新東西。如果你關(guān)注我們的實(shí)體店戰(zhàn)略，那就是你所將看到的。」

簡(jiǎn)而言之，Prime 已經(jīng)成為亞馬遜的中樞神經(jīng)系統(tǒng)，連接著亞馬遜公司的一切，為亞馬遜拓展新市場(chǎng)提供了一條途徑，同時(shí)也為其核心零售業(yè)務(wù)注入了活力，且沒(méi)有自成一家。

「它不可能是一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)，因?yàn)樗耆c我們提供給消費(fèi)者的產(chǎn)品和服務(wù)綁在一起，」貝佐斯說(shuō)。

類似地，正如 Go 一樣，人工智能將越來(lái)越多地連接起各條看似獨(dú)立的產(chǎn)品線，從云業(yè)務(wù)到零售業(yè)務(wù)。

以極度成功的 Echo 為例，它讓 Jeff Wilke 對(duì)亞馬遜提出的身份問(wèn)題——它是硬件公司還是軟件公司？——變得毫無(wú)意義。

它是一個(gè)由人工智能軟件授權(quán)了的有效硬件，它驅(qū)動(dòng)著亞馬遜的零售業(yè)務(wù)，可以利用亞馬遜的內(nèi)容等等。

「與許多其它技術(shù)相比，機(jī)器學(xué)習(xí)最有趣的地方在于，它可以被廣泛應(yīng)用在水平的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，」貝佐斯說(shuō)。「每個(gè)企業(yè)、政府或其它機(jī)構(gòu)都可以通過(guò)它來(lái)改善自己。」

甚至是被大肆吹噓的「HQ2」第二總部選秀比賽——據(jù)亞馬遜內(nèi)部人士說(shuō)將于年底揭曉——也說(shuō)明了亞馬遜的水平業(yè)務(wù)前景。

（福布斯將賭注押在華盛頓特區(qū)，貝佐斯已經(jīng)在那里建立了基地，該區(qū)擁有人才、物流以及接觸客戶的渠道；貝佐斯要在弗吉尼亞州、馬里蘭州郊區(qū)以及哥倫比亞特區(qū)中三選一，足以讓三個(gè)政府爭(zhēng)破腦袋。）

貝佐斯說(shuō)，亞馬遜的地理位置正日益變得無(wú)關(guān)緊要。

當(dāng)不同的團(tuán)隊(duì)需要在一起工作時(shí)，「你希望的是這兩個(gè)小組不用開(kāi)很多會(huì)，并制定出一個(gè)未來(lái)的路線圖。」他補(bǔ)充說(shuō)：「如果你組織得好，人們其實(shí)不必在同一個(gè)建筑、同一個(gè)城市，甚至同一個(gè)時(shí)區(qū)里工作，因?yàn)槟憧梢岳L制出一條行動(dòng)路線。」

毫無(wú)疑問(wèn)，那張路線圖就是貝佐斯所致力于的「幾乎所有內(nèi)容」，代表著該公司的日常商業(yè)運(yùn)作。

長(zhǎng)期思維一直是亞馬遜的標(biāo)志，而從 AWS 業(yè)務(wù)中獲得的現(xiàn)金使得貝佐斯能夠以接近于零的利潤(rùn)率和無(wú)懈可擊的效率去繼續(xù)經(jīng)營(yíng)這個(gè)零售巨頭，并投資于遙遠(yuǎn)的未來(lái)領(lǐng)域。

貝佐斯說(shuō)：「我很少被卷入今日事務(wù)中去。我要為未來(lái)兩到三年而工作，我的高管們也是如此。」

「在宣布季度盈利后，朋友們向我表示祝賀，說(shuō)『干得好，財(cái)季不錯(cuò)』，我會(huì)說(shuō)『謝謝，但那個(gè)季度是三年前的產(chǎn)物。』我正致力于實(shí)現(xiàn) 2021 年的季度目標(biāo)。」

正是這種心態(tài)讓許多行業(yè)的公司感到害怕。

「我有很多想法。我可以從一個(gè)主意出發(fā)，一個(gè)小時(shí)之內(nèi)再想出 99 個(gè)，「貝佐斯說(shuō)道，「如果我有一個(gè)星期沒(méi)有開(kāi)腦暴會(huì)議，我就會(huì)向辦公室抱怨，比如說(shuō)「來(lái)吧，伙計(jì)們，幫幫我。』」

美國(guó)公司注意了——要么自己去創(chuàng)新，要么杰夫·貝佐斯會(huì)幫你完成。