我是一名新手項目經理,轉項目管理崗1年半。在做管理之前,我是一名開發。也就是說,我是最常見的技術轉管理了。
最開始,我極度不適應這個崗位。很累,但是不見成效。經過一年多的摸索,我終于在工作中總結出了一些心得,一些套路。所以我想給技術轉管理的同學們講一講:
我做了什么,來拯救自己
個人背景和公司背景
1.目前為止工作4年半,也就是說,我做了3年開發,1年半管理
2.我是一名野生程序員(就是非計算機專業畢業)
3.我寫過Android、iOS、web頁面、java后端、python后端等等,看起來像傳說中的全棧程序員。但其實心知肚明,我就是那種啥都會但啥也不行的程序員
4.公司此前做產品,后來在產品的基礎上轉型外包擴大規模
5.公司轉型的基礎上,我也轉型成了管理
6.我司項目經理是一個專門的職位,負責項目管理、技術架構、客戶對接。總之項目的一切相關問題,包括技術問題,都由項目經理負責
我做了什么
事必躬親,會毀了團隊也會毀了自己
這恐怕是所有從技術轉管理的人,都會犯的通病。我剛開始帶團隊的時候,核心代碼都要自己寫。然后看同事進度的時候總是嫌這個慢,那個不行的。看不下去了索性自己上手吭哧吭哧寫好。弄得自己非常疲憊。
通常技術能力強的人,更有機會轉型管理崗。所以在帶團隊的過程中,總是情不自禁的親自動手完成別人應該做的事情。最終結果就是總會替代同事做他們自己本應該做的事情。
但這個行為對管理者來說,只會讓管理者越來越疲憊。而對整個團隊來說,更是溫水煮青蛙,一步一步把團隊帶進深淵。管理者負擔太多工作,導致團隊長期無法成長。輕則導致管理者累崩。重則導致項目崩塌、團隊分崩離析。
我應該怎么辦:
實際上,影響別人去做好一件事,比親自去做要難的多。而我處理這個問題的方式
1.忍住自己親自動手的心理
2.復雜任務拆解細化,分派任務時明確任務目標和驗收標準
3.分派任務時給予同事鼓勵,對他們保持充分信任
4.有難度的任務,提供一定的輔助或者培訓
多想、多說、多做
我開始帶團隊的時候,一直忙于處理各種各樣的項目問題,寫代碼、溝通需求、進度匯報、現場演示。大部分時間都埋頭于項目本身,以為只要把項目做好,按時交付就行。做的太多, 導致思考的時間少了,對團隊同事的關注也就少了。
而一個團隊領導者,多做是應該的,更重要的是多思考,多說
思考什么:
1.項目干系人是否清楚,干系人不清楚會導致項目管理混亂,出的東西不滿足要求
2.需求是否合理,需求是否可以優化、技術架構是否滿足需求
3.功能是否拆解到位,任務分派是否可合理
4.若嘗試新技術,是否有把握在出問題的時候力挽狂瀾
5.團隊成員狀態如何,要如何激勵他們
6.項目流程是否合理,如何改進
7.項目成本如何控制,時間節點如何把握,質量如何保證
以上都是我目前每個項目都會思考的問題。項目管理者一定要告誡自己:不要用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰
說什么:
1.需求不清楚要問
2.需求可以優化要說,不要悶聲發大財,坑的是自己
3.有困難處理不了要及時匯報給領導,悉知客戶
4.團隊成員有問題要給予正確指導,而不是放任自由
5.進度情況、項目情況要積極和客戶保持溝通
不僅是監督,更要是指引
“那個功能寫完了嗎?”;“這個功能怎么還沒做好”;“你這個東西什么時候能夠寫完”。
以上是我日常工作中最常做的事情,即便到了目前,我依然在做這些事。監督催促同事干活!每天像個監工一樣,漫步在同事周圍,監督他們的進度,在他們耳邊逼逼叨。
但我認為,催促同事干活的不應該是項目經理,而是項目流程,是規則。每個人明確自己的角色,各司其職,由規則約束著大家前行。而不是簡單靠項目經理趕著大家往前走。
但我并沒有做好這個工作,目前還是處于制定計劃、監督執行的死循環中。對于規則、流程只是有個模糊的想法,還不成型,也未經試驗。暫不與大家分享。
救火能力固然重要,但更要防范于未然
我由技術轉管理的初期,最擅長的事情就是技術。所以一直在項目中充當救火隊員的角色。
有突發情況?我自己來;沒有人能攻克技術難點?那我自己來;開發了很久,發現需求理解錯誤?咔咔咔自己一頓改;總之就是這有問題,咔咔咔自己一頓弄,那有問題,嗒嗒嗒自己一頓搞。總用自己的技術能力挽救項目中的各種突發情況。
而作為一個項目管理者,救火能力固然重要,要在關鍵時刻能夠站出來力挽狂瀾。但更重要的,我想是如何去避免突發情況吧。而要避免突發情況,就要思考如何做好風險管理。提早做好準備,把可能出現的未知風險扼殺在襁褓中。
在IT項目管理中,我認為風險主要存在于以下幾點,應思考準備以便規避風險:
1.需求變更。開發中需求變更是難免的,但如何控制需求變更,如何管理需求變更是我們著重要考慮的問題。SCALPEL方法,大家可以了解一下
2.項目干系人不清楚,導致項目需求分歧
3.技術難點預估不足。總是會存在開發過程中才發某項功能無法實現或者實現成本過高,這主要是由于前期對需求理解不足,對自我或團隊太自信造成的
4.計劃制定問題。開發計劃制定有問題,可能由于錯誤的估計了團隊的能力,項目的難度造成的。計劃風險通常是由項目經理自己造成,需自我強化、學習、思考來避免此問題
5.組織成員問題。開發成員不足、人員離職、其它項目需緊急支援人手、團隊溝通不暢都可能引起此問題
6.流程風險。過于流程化,導致流程工作占用太多開發時間,流程和靈活是一對沖突的概念。如何解決項目管理中流程化和靈活度的問題,我認為是項目經理較重要的能力之一
7.性能問題。開發過程中,最怕的是功能做完了,最后發現性能不行。導致前期開發工作全白費。所以在需求階段,軟件的用戶量,數據量都是要考慮在內的。在開發之初,就要在程序設計過程中將性能問題考慮進去
保持內心強大
項目管理是一個磨人的工作。雖然外面說要做風險管理,但突發情況避免不了。一個合格的項目管理者,要有泰山崩于前而色不變的內心。
需求變了不要緊、計劃變了不要緊、成員情況發生變化不要緊。畢竟我們都知道世界上唯一不變的就是變化,盡可能的給自己準備好Plan B
背黑鍋要上,邀功也要上
我相信各位做開發的時候,最討厭的就是那種黑鍋你背,有功他領的leader。既然如此,希望我們也不要變成這樣的人。
項目經理嘛,統管這個項目的一切。項目出了問題,不管因為什么原因,都一定是項目經理的責任。你的同事可能在項目里表現不佳,你的客戶可能經常變更需求。不管多少理由,都不是你甩鍋的理由。有鍋一定要自己扛著,所以,背黑鍋要上。
做的好,也要說出來。超出客戶預期的項目閃光點,要告訴客戶團隊的優秀。項目完成的不錯,要告訴老板團隊的優秀。讓客戶讓老板知道你們團隊做的好,下一次他們才會給你們更充分的信任。項目成員表現優秀的地方,不光要表揚,也要和上級說。你是和你團隊成員接觸最緊密的人,他們的有點別人不知道,但你知道。所以他們優秀的地方,要宣揚,要讓別的部門知道,要讓上級知道。所以邀功也要上。
在幫派里,不能為兄弟們擋刀并引領兄弟們前進的老大是不值得追隨的,弟兄們在你手下做事受盡委屈,爭不了一口氣,那這個老大也做不長。
技術出身的管理者中,我相信背黑鍋要上是大家都能做到的。但技術人員不善言辭,總是悶頭干活,不會表達。所以要適當學會邀功,為團隊邀功。希望大家都能學會邀功也要上
不要拋棄技術,它可能是你的救命良藥
做項目管理以后,尤其是像我現在這種一個人帶多個項目的情況。管理工作會占用每天極多的時間。這是工作本身需要你做的,無可厚非。我想說的是,即便如此,也要保證自己對技術的學習。
了解新技術也好,寫寫開源項目也好,總之要保持對技術的持續學習。他總能在你需要的時候幫到你。
學如逆水行舟,不進則退,與大家共勉
總結
總體而言,我認為一個新手項目經理,要學會以下事情:
1.要學會帶領團隊成長,不要事必躬親
2.要多進行思考
3.要學會風險管理
4.要保持內心的強大
5.要學會邀功
以上,就是我想和大家分享的內容,其中很多點,我自己做的也不是很好,依然需要自我練習和努力。希望各位技術轉管理的同學,都能盡快適應自己的工作。
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