博世是一家相對不那么出名的公司，我們出來很少，但我猜在座的應該有 80%都是我們的客戶。坦率說我們最大的市場份額是在汽車和手機領域。大家開的車里面很多用的是我們的部件，智能手機 75%是我們的芯片，所以要感謝大家，我們的衣食父母。

領教導言

博世中國區總裁陳玉東博士將出席領教工坊第七屆中國企業家私人董事會年會并作“博世中國的經驗對民營企業的啟示”主題演講。

我一直在外企做職業經理人，前前后后經歷過不同的企業文化，日本的、港資的、德國的、美國的，也一直以職業經理人的心態在工作。直到今年6月1日，有幸參加了世界商業倫理（上海）論壇，帶我到了一個新的領域，發現了一批優秀的中國企業。我也有了一個新的想法，如果想做百年企業，為什么不找一個現成的案例，這就是我今天有緣在此分享的原因。

在商言商，我今天把博世百年經營作為一個案例，像剝洋蔥一樣，剝給大家看一看。其實我發現有很多地方跟前面諸位大佬分享的非常吻合，只不過我們在實踐中已經履行了。最有趣的就是博世老爺爺，130年前創立這家企業的創始人，他如何設計了這個框架和流程來保證基業常青呢？這是我給大家分享的內容。

以技術來驅動的公司

先簡單介紹一下博世，企業年銷售大約是700億歐元，折合起來近6000億人民幣。業務構成，最大一塊來自于汽車板塊，包括ABS、ESP、所有電噴系統、發電機管理系統等，都在這個領域。我們已經連續多年都是汽車零部件的第一名了，算是隱形冠軍。第二部分是工業技術，最有名的叫力士樂，比如說三峽大壩的泵，很多傳動工具等。第三塊是消費品，包括西門子家電，我們去年把它并購下來，變成了博世的子公司。還有大家比較熟悉的電動工具，差不多占25%。最后一項是音響系統，還有電暖、熱水器等也在做。

為什么做這種布局，主要原因是分散風險，汽車賣得好的時候，工業技術這塊賣得不好，甚至在下降。前幾年工業技術非常好的時候，其他部分不好。所以博世老爺爺當初做了這種戰略設計，利用不同產品的經濟周期來相互彌補，保證穩定增長。

博世是一家制造型企業，但是稍微不同的是，我們是研發專利比較多的企業。我們全球 37 萬員工中，有差不多15%的研發人員，全年差不多產生4600項專利，每天出18項專利。在中國只有華為比我們高。所以博世顯然是以技術來驅動的公司，而不是拼其他東西。

奠定企業未來基業常青的基礎

做企業的根本目的是創造價值，否則總有一天會被市場淘汰。那應該從哪開始呢？很多人說從客戶開始， 我認為應該先從一顆服務客戶的心開始，先以此為起點，善待員工，發展供應商，通過這一切來服務客戶。隨著客戶越來越多，也能同時完成另外一個循環，所以它是一個像水流不斷循環的過程。

企業在不同發展階段，對應有不同經營模式。大家經常看到，一些小企業為了生存，往往推崇捷徑思維， 如果不走捷徑，就好像活不到明天，在粗放經營時代這比較普遍。但在網絡時代似乎已不太可能。如今信息透明度已經很高，你做任何一點壞事的成本都變高了。不管樸槿惠也好，希拉里也好，她們最后的失敗很大程度上來自媒體曝光的信息，顯示她們欺騙了公眾。

那么應該怎么做？很多企業到了中期階段，年銷售過了三五個億，到了穩健發展期，坦率地說應該更多關注合理的組織框架，公司治理。你怎么解決你的客戶關系，包括企業家的自我約束等，這些將是奠定企業未來基業常青的基礎。前面是因，基業常青是果。

聽起來令人腦洞大開的企業

博世是一家什么企業？我想跟大家詮釋一下，我們是私企、家族企業、國企、非盈利、上市公司、外企、中企，都是。為什么呢？

最開始在130年前，博世家族開了一家小作坊，是私營企業。后來加入了一些合作伙伴，慢慢做大之后發展到了美國，變成了一家外企。在100年前的1910年左右來到中國，在上海開了第一個貿易公司。為什么說也是中企，因為我們在中國已經有70家企業，銷售接近900億。有意思的是，博世曾經也是上市公司， 后來退市變成了一家純粹的家族企業。

大家會發現，市場上有兩類企業比較容易走極端，國有企業和私有企業，私有企業過于追求效率，國有企業過于強調公平。坦率地說各有利弊，過于追求盈利，會傷害消費者；過于強調公平，也會缺乏效率。現在比較流行的一個詞，叫非盈利私有企業，有點拗口，但博世就是這樣一家企業。后面我會說明為什么屬于非盈利私有企業，同時也是一家家族企業。

“大象”想要跳舞啦

企業就像人一樣，我找了一些典型的動物來做比喻，孔雀、老虎、大象，大家會覺得博世像是一頭大象， 因為大象塊頭大，從體量角度來講足夠。其實很重要的一點，大象雖然反應不快，但是一旦認準目標，就腳踏實地往前走，小磕小碰從不在乎，自己的想法很堅定。

我不是說大象就一定好，如果跟另外兩家比起來，覺得孔雀更像是蘋果，很多東西都很美，非常絢麗， 市場做得也非常好，有很多粉絲；GE像是老虎，永遠保持著饑餓的心態，更為兇悍，追求變化，快速決策， 只要在行業里做不到前三位，立馬賣掉。

那么博世從中學到什么呢？坦率地說我們做不到老虎，但是也想向老虎演變。博世是一頭大象，但是我們現在想讓大象跳舞了。讓隱形冠軍更多走出去，看看市場發生了什么，我們向外分享，向外學習，希望大象能跳更好的舞。

勇敢邁出這一步

回顧歷史，博世成立初期就是一家小作坊，這個樓叫博世的電子工廠，可以看到有多小。如果沒有博世， 奔馳發展不會那么快，因為博世解決了中間非常關鍵的點火技術，它的發電和點火裝置都是博世解決的。

但是到二戰時，博世也面臨了很多問題。老博世是怎么做的呢？他在被迫生產軍用相關產品的時候，也暗地資助了大量猶太受難者，和一些反納粹人士。在1964年的時候，博世家族真正奠定了公司組織框架和運營結構，這是非常重要的一件事。領導人不能光是簡單地去談文化和愿景，還要通過制度設計保證。

雖然開始因為點火裝置，讓博世一戰成名，但是今天我們決定賣掉這個部門。原因很簡單，因為我們做這個東西競爭力在下降。當時董事會面臨很多投訴，說這樣會動搖博世的根基。但是如果我們看看 GE，當年愛迪生發明燈泡創建了GE公司，現在還做燈泡嗎？所以還是應該與時俱進。最終董事會下決心把它賣掉，必須把注意力放在未來，而不是沉湎于過去，于是勇敢地邁出了這一步。

基業常青的DNA

我想通過6個方面來詮釋一下基業常青的DNA到底是什么？如果想做到百年企業，這6條是必不可缺的。

首先，你不能說企業只為了賺錢，只為了賣更多產品，如果這樣的話，其實每個人心里是缺乏一份真正的原動力的，你必須要抱有一顆貢獻社會的心。唯有服務社會，服務人類，服務這個地球的一份宏大的愿望才可能激勵員工，讓員工和我們在一起。

第二，我們現在是一個經營名聲的時代，商譽對我們來講實在太重要了，如果商譽被破壞，很久都難以修復。有一家著名的德國巨頭，前前后后不斷地被發現賄賂、舞弊，被美國證監會罰了很多錢，被中國也罰了很多錢。坦率地說那一任所有董事局高層基本全部出局了，而且花了近十年時間都修復不了。在大家心目中，這家公司可以為了金錢，短期業績，什么都不顧，那么它在經營中就很可能造假。

第三，我們強調的是誠意精品。像鋒尚國際張總講的，有沒有用心，你的這份誠意有沒有放到你的產品里面，通過質量和服務表達出來，是非常關鍵的，因為客戶馬上會感知到。

第四，關愛員工。因為我們的商業本質里面談到，員工也是創造價值中間最重要的一環，員工要什么？是加薪嗎？不是，他要的是在這里面學到東西，跟我們一起成長。他要的是在這個企業覺得快樂。那怎么關愛員工？給他們舞臺，是我們需要考慮非常重要的一點。

第五，保護環境。因為地球只有一個，從我們的商業模式來講，如果有保護環境這個界定，你的產品外延就不會很大，只要跟保護環境相關，你研發出來的產品，所有的專利都會慢慢變成現金流。

第六，大善無疆。怎么去貢獻社會，回饋社會，我會逐一來介紹。

總而言之，這六項是我們認為企業基業常青的一個DNA。但DNA形成了以后會不會變異？答案是Yes， 但任何小的變異都不能影響這六個重點。

三權分立保障傳承

博世的愿景是什么呢？很簡單，我們經常用的一個廣告語叫做——科技成就生活之美，就是我們的愿景。我們要讓大家通過科技的進步，優秀的產品和服務來體會到生活更美、更便利，這就是目標。我們是通過產品、員工、流程，包括公益一起兌現，實現愿望。

第二，如何轉型家族企業，怎么從一家小工廠變成股份公司？博世是1930年上市，1937年退市的。到1964年，老博世先生找到了一個比較合理的結構，他覺得這個結構最能夠代表他的想法。中間發生了什么？ 老博世先生發現公司上市之后，被股東要求的東西所束縛，跟自己想做的東西不太一樣。那他自己到底想做什么？他想有完美的產品質量。他說，我不能容忍任何產品的瑕疵，因為它損害了我們的名譽；他想做更多慈善的東西，但是董事會往往更看重下個季度的報表。這幾點沖突導致他最終決定把所有股份買回來，于是退市變成了一家有限責任公司。

然后經過了30年摸索，他決定成立博世基金會。為什么？因為他發現自己的孩子們不夠優秀，不能延續他未來的志向。坦率說中國目前的一代創業者，基本上年紀都比較大了，在未來10年會慢慢退居二線。那么富二代表現怎樣呢？王思聰是很有趣的一個案例，我想說他需要證明比他父親更努力。

當博世老爺爺發現孩子們不行的時候，他建立了一套三權分立制度，將博世家族的產業所有權、控制權和經營權按照三權分立的原則做了設計架構，相互制肘。他退出管理層，成立監事會，保持財務獨立。

這套機制使博世不被家族和不同利益者左右，保障了長期穩健發展，負債率也很低。最近不斷聽說中國企業的負債問題，房地產的負債率已經超過80%。在我作為財務出身的人看來，這是一個危險的信號。企業增長靠信貸來充饑的時代已經過去了，必須要靠特色精耕細作來完成。

博世只借很少的錢，基本上只發一些短期債券，其他錢全是自己的。老博世把92%的股權放進了博世基金會。他把股份跟投票權區分開來，因為對孩子們不放心，所以他讓職業經理人管理，成立了博世工業信托公司。信托公司占的股份雖然很低，僅有 1%，92%股份放進了博世基金會，但信托公司擁有 93%的投票權。博世家族只留了7%股份給家族成員，投票權也就占7%。他的孩子目前也在公司任職，屬于形象大使的角色， 基本不負責管理。他是這樣設計的。

博世老爺爺的勇氣

博世老爺爺差不多在50多年前就有勇氣把家族企業交給職業經理人來管理，把賺得的利潤通過基金會的方式來回報社會。坦白說這是非常不容易的，因為他有自己的孩子。他跟以前美國一些捐助哈佛、斯坦福大學的富豪不一樣，他們是因為自己要么沒有孩子，要么孩子夭折，沒有人繼承財產。但是老博世是有四個孩子的。他應該是一個虔誠的教徒，過著清貧的日子，然后勤奮工作。所以我們都由衷地佩服博世老爺爺。

接下來的問題是，把權利交給職業經理人會不會有風險呢？用什么樣的方式來控制風險呢？很有趣，這就是我們第一任創始人博世老爺爺，我們 130 年間換了6位老爺爺，平均起來10~20年換一任，通過這種方式保持了管理的穩定性。也用這種方式讓富有遠見的政策得到貫徹。

我希望通過這些分析，在座的企業家能夠有些思考，因為中國企業也走到了一個交接班的關鍵時刻，我們是否需要經理人，是否父輩要把家族產業傳給下一代，他們不喜歡接班怎么辦？我最近調查了一些90后和85后的小朋友，他們很多不喜歡像父輩那樣苦逼地去干活，而想要更多樣性的生活體驗。那博世的案例可能會是一個有意思的借鑒。

經營商譽——誠實守信

總能帶來最豐厚的利潤

下一個我想談的就是珍惜商譽。這張圖說明我們是排名世界500強的87位，2016年從150位升到了87位，主要是因為并購了西門子家電。但如果去看全球最具價值的商業品牌榜單，可以看到博世的排名是74位。從兩個榜單的對比不難看出，有些企業雖然在500強里排名比較前，但是因為沒有經營好自己的商譽，因出了丑聞，而在最具價值品牌榜單里掉到后面去了。所以把這兩個表放在一起看，表明博世確切更看重經營自己的名譽，而且是在正確的方向上。

博世已經有22年進入了500強，還能有多少次沒有人知道。因為如果看這張表格，從1955年開始第一次評選，到去年為止只有12%的公司還在，其他88%全部消失了，要么被并購，要么破產。所以實話實講，博世需要做的就是把這份危機意識放在日常工作中，保證減少出錯，做更多對的事情。具體在業務流程上， 我們更加強調可靠、誠信、合法。

博世老爺爺說：“從長遠來看，誠實守信的經營方式總能帶來最豐厚的利潤，誠信守信的經營之道在商界獲得的贊譽比人們普遍認為的要高得多。”我非常喜歡這句話。作為100多年前的經營者，他能意識到這點很不容易。他也知道，如果把企業放到全世界，在不同文化，不同市場氛圍下，可能會有變化。比如說如果在越南和柬埔寨，你去海關，海關官員會向你要人民幣，如果你沒有，就可能不給你敲章。那么老博世用什么方式來規避類似的事情呢？更多是透過合規委員會，加上雙重控制原則、輪崗，運營董事會和監事會分開，審計上是一票否決權，如果你做得不好的話，立馬被拿下。

在流程方面雙重控制，我們叫四眼原則，即在關鍵流程，必須有兩個人，如果不是兩個人，必須要用電子流程，從而盡量減少舞弊概率。拿一個簡單例子來說，對于一個付款流程，看到供應商直接寄發票給共享中心，那么價格審核和事實審核是分開的，有人專門審價格，有人專門審事實，就很難作假，然后到審批， 最后通過網上銀行付款給供應商。我們盡可能把所有可能出錯的環節，通過流程減少，不讓這些漏洞去誘惑員工犯錯。有句話我覺得有道理，就是人性是不值得考驗的，我們從流程上控制，減少對員工的誘惑，讓他們盡量不犯錯。

因為博世在企業內外部都非常重視商譽，所以我們已經連續5年獲評中國最佳雇主之一，我們通過對員工職業規劃的發展培訓，得到了無數好評。我們非常珍惜在中國的名聲，通過這個方式吸引更多志同道合的朋友來加盟博世。

誠意精品與技術創新

下一個我想介紹誠意精品。老博世有句名言，“我寧愿失去金錢，也不要失去客戶對我的信任。”他視客戶信任為生命，我們最主要的客戶群是奔馳、寶馬、大眾、保時捷等。他在這些客戶里面，建立起自己的口碑，比如對質量的控制，對產品先進性的投入，等等方面。

比如說我拿了一個產品，大家開車都知道叫 ESP（電子穩定程序），是為了減少翻車事故發生的。通過美國公路安全局發現，裝了ESP的車事故風險減少了67%。出車禍很多時候是因為車子側翻后物理結構變型， 導致人員不能出來，而裝了ESP就能保證2/3的概率不會翻，因此每年能挽救很多人的生命。同樣的還有ABS，也能保證駕駛員出車禍時有70%以上的概率，生命被挽救。

另外，我們始終希望通過技術創新來實現環保，保護自然。我們的車載空氣凈化器，10分鐘內能高效率完成車內空氣清潔，這些是我們針對環保、針對霧霾最新在中國研發出來的。我們自己在上海建了一個樓， 也是得到國家綠色認證，也有自動調節窗簾、太陽能、地熱泵等。同時我們也非常重視控制碳排放和能源消耗。我們現在做的就是讓發動機效率更高，讓碳排放更少。比如說我們開發了一個叫起動/停止系統，沃爾沃的VC60已經開始使用。它能在城市走走停停的狀態下，有效降低油耗排放達5%-8%。

博世除了質量控制外，在不同領域，我們創新的專利超奔馳的近一倍，高于寶馬近5倍，這是從2011到2015年間的統計。在半導體領域，我們是跟隨者，但是效率非常高。比如目前智能手機的手機芯片，75%都是我們做的。只要是三星、蘋果、華為，里面的傳感芯片基本上是我們的產品。博世每年把營收的10%~12%投入研發，做出對人類和環境有幫助的一系列研發專利。在汽車零部件系列，我們超過對手一倍，很多整車廠是跟我們共同開發，包括像無人駕駛等很多領域。

學徒制度成就匠人精神

下面我講講關愛員工，我個人認為一家優秀的企業，它并不是通過銷售額有多大，賺多少錢來表現，其實主要是兩個方面：一個是產品加服務，一個是員工。GE為什么這么牛，因為GE誕生了無數個CEO，這是來自它的人才培養機制。我們看看博世做了什么。

博世對于員工來講，基本上是通過幾方面來做，我們是德國首家實行8小時工作制的公司。為什么老博世這樣做？因為他希望員工過好生活，雖然有時員工喜歡加班，因為有加班費，但是當他累得要死的時候， 還有心思再學習嗎？不會。所以我們希望員工每天工作8小時，然后每個月都必須參加培訓。

我們還有學徒制度，到現在還堅持這種制度。因為我們認為學徒工制度是匠人精神的基礎，如果沒有， 很難強調匠人精神。就是除了做好，還需要有足夠好的品質，要能做出來。需要產線上的員工一步一步把它做出來。那他能否用心去做？是否認同公司文化？是否有過非常好的培訓？是否愿意做？都是問題所在。

那么我們的學徒是怎樣培養的呢？在德國公司，經常有一些小朋友十五六歲，一個星期在公司上三天班， 兩天回學校去上課。三天里面，可能幾個孩子跟著一個師傅，師傅從零開始傳授所有的事情，完成項目之后， 經過一系列評估選擇最好的留下來，這些人就成為技師。除了標準化生產中間，凡是涉及到個性化和創新的， 都是通過這些人來實現的。

大家都知道豐田，里面有一個關鍵詞叫（Kaizen）,源于德語，是持續改善的意思。德國人很早就強調持續改善，我有時問德國的同事們，我說在全世界人民里面，你們比較尊敬誰，喜歡誰。很多德國同事說喜歡日本人，他們覺得日本人做事情最認真，最善于學習。中國派過去的工程師跟日本派過去的工程師表現完全兩樣，中國工程師經常愿意去買打折產品，而日本工程師喜歡加班，喜歡翻德國工程師的紙簍，為什么？他們更認真地學習和思考。中國工程師聰明，但沒有足夠用心的話，他的產出就不行。

輪崗培訓與工會制度

就輪崗來講，我們希望員工每兩年換一個崗位，重要的崗位比如說像我的崗位也是4~5年會換崗，主要原因是怕你在一個位置上太久，形成自己的團隊。博世是特別看重法治而非人治的公司，不依賴最優秀的人去做事情，重要的是能否有規矩地做事情。有了規矩和制度，只要你在制度里面走，就出不了大錯。

如果說我想輪崗，我會先接受培訓，比如想去做銷售，就去參加各種銷售培訓。如果銷售總監正好休假了，就由我來替代。經過幾輪慢慢對銷售熟了，那公司就要問了，誰能接你。然后我說我已經把小張培養好了，我不在的時候，活都可以交給他。只有當這兩個因素都達成時，你在這個崗位工作兩年半以上，你才可以要求轉崗。時間太短，你了解不夠深，也來不及培養對象。

通過這個方式，可以讓工作變得有意思。我們一些同事在博世工作了很久，即使跳槽比較頻繁的時候， 中國公司人才流失率一年大約7%-8%，已經算相對很低了。很多人進了博世的門，終身不走，很多在德國，現在中國也越來越多了。就是他慢慢發現公司給他的工作很有意思，能不斷學到新東西，跟公司一起成長。我們還有一個獨特的JMP年輕經理人培訓計劃，這個做得比較多。通過這個計劃會不斷地讓年輕人接受充滿挑戰的項目，他不斷地輪崗，接觸不同的文化，甚至從商務類、技術類到不同國家的跨事業部門。我們以6個月為一個分配點，讓這些最想接受挑戰的員工不斷地有新鮮感，不斷接受公司各種培訓，到最后階段才定崗，看他最適合做什么。比如說他最適合做財務，那就讓他去做財務。

我個人覺得工會也是可持續發展中的一個點。雖然在中國目前還處于一個過渡階段，但未來隨著勞動力短缺，勞動力成本上升，工會的力量會越來越強大。博世的經驗在這里分享一下，我們任何一份調薪、裁員、工作轉換都需要工會批準。在工會里面，往往都是自己的工人來擔任工會主席，他們也希望公司好。在老博世眼里，工會提出加薪是合理的，如果員工不加薪，要么會離開公司，要么身在曹營心在漢，都是不行的。

換一種角度來講，如果一直不給員工加薪，那怎么面對他們的下一代。如果工人生活水平得不到改善， 教育水平得不到提高，他們的孩子就可能成為社會動蕩的因素。基于這兩方面考慮，老博世一直比較支持工會，那么工會也表現出了相當的誠意。

舉個例子，在2010年金融危機發生時，博世面臨一個重大問題，就是剛剛瘋狂投資的全球布局，所有訂單都沒有了。公司也面臨裁員壓力，因為當時滿世界都在裁員，通過跟工會商量，我們沒有裁員，而沒有裁員的舉動導致我們快速地恢復了，尤其是來自中國的投資項目拉動，反倒其他公司缺少了熟練工人，讓博世的市場占有率一下提升了特別多。那么我們跟工會是怎么談的呢？我們建議，員工沒有活干，一周干脆就上三天班，另外兩天少拿一點錢，參加培訓，但是保證不裁員。工會同意了這個要求，很快落實了。在危機時刻，我們不僅沒有失去熟練工人，他們還掌握了更多新技能，在經濟轉型中公司很快就占了上風。

博世基金會的使命

最后我想談的一項是博世基金會。基金會實際上在做這些事情，它更多的是希望人類在道德、體質和智力方面都得到提升，以及解決健康、教育、培訓、天才促進、民族諒解等領域的問題。我們在德國開辦了四所醫院，各種癌癥研究中心，每年基金會在這方面投入大量經費。在培訓和天才促進項目這邊，我們與清華大學合作，每年捐助一百萬美元，專門用于資助那些全球未來領導人。他們可以用這筆錢到不同國家去體驗文化，做各種公益活動，通過這種方式來培養下一代。民族諒解方面，在東德和西德合并的時候，在與東歐各國合作方面，博世做了很多貢獻。

自從基金會建立以來，1964年到現在52年間，它已經投了140億歐元。在中國我們會拿出3000萬人民幣左右，去做一些小項目，大項目目前因為受到民政局的管理，我們還在摸索過程中。在中國受益人數已經超過了2500人，我們建小學，建食堂，資助教師，在資助貧困地區的大學生方面，也做了很多事情。

基業常青的挑戰

保證不要迷失自我

在基業常青上也會面臨挑戰。博世老爺爺的嫡孫，是博世發言人和家族代表，也是監事會成員，但不負責管理。他特別強調：“有一個挑戰是對所有企業都存在，就是如何保證不要迷失自我。”這句話挺有趣，他認為公司要非常清楚在價值觀和凝聚力上的核心優勢，在做長遠規劃時，完全不必考慮短期，而是要考慮一代人或下一代人的利益，這是公司的根本價值觀。可見他承傳了博世創始人的遠見與視野。

做一個簡單的總結，說到基業常青，我覺得有幾項是值得注意的。首先你的愿景是否植入了公司文化， 同時你要考慮持續發展，非家族的財富積累，保持真我。

從商業倫理的角度來講，博世公司經常會面臨各種誘惑，這些誘惑也會考驗我們能否堅守價值觀。比如你面臨一個大單子，要么做一點點努力你可能就得到了，要么就丟了，那么我們用什么方式去自我檢視呢？ 我們往往會問自己三個問題：第一，我們會讓自己的孩子這樣做嗎？第二，如果做了，10年、15年以后別人怎么看我？第三，如果前兩個答案都是Yes，還要再問自己一遍，這真的跟我的價值觀，跟我想要的是一樣的嗎？事實上，往往問不到三個問題就會停，因為沒有一個父母愿意自己的孩子去犯錯。這就是善念，當你心存善念的時候，你所做的決定，就會自然符合你要堅守的倫理價值觀。這是博世為了能夠切實地保持真我，實實在在設定的道德拷問制度。

善行天下的保障

商業模式與善念文化的有機統一

最后，我覺得修身對于一個企業家來說是一個長期的過程，通過修身你個人能達到更高境界。但是作為領導，就是要帶領整個組織一起創造一個價值創造的氛圍，你要說動大家和你一起去奮斗，除了自己以身作則，還須帶領企業共同修身，共同成長。

還有齊家，可以看作是一個影響范圍。針對公司大家庭來講，在強調文化塑造的同時，還要通過制度設計，盡可能減少員工受到誘惑的機會，以保證品質和合規，這樣才能打造一個持續發展的精英環境。對于治國，更多表現是用你的產品和服務，協同供應商，形成一個良性循環的配送體系。平天下，可以理解為以開放的心態去學習，面對一個共享經濟時代，你需要通過分享來學習，而給予是最快樂的。

善念文化需要宣傳，不斷去灌輸。但如果單純去給農民講論語，那是很難的。對企業家來講，需要有一個比較合理的產業模式的設計，股權機制、管理模式、流程設計這些方面都要去精心設計。設計好了以后， 就像造房子打地基一樣，再建高樓就會相對比較平穩了。

在這兩者之間我很愿意用孔子講的仁愛作為銜接橋梁。這里面強調的是兩個人，我和他人，如果抱著我要愛他人這個目的，你就不希望員工犯錯誤，不希望客戶受到傷害，不希望子孫后代得到假貨和不安全的東西。你通過愿景，通過對員工真心的培養，以及感恩之心的灌輸，公司整個善念文化就帶起來了。

精心設計的商業模式與善念文化的有機統一，才是善行天下的根本保障。作為博世公司的代表，我心懷感激。今天非常有幸跟大家在一起，學習中國傳統文化、商業倫理，同時把博世的一些現代管理制度介紹過來，我覺得兩個并不矛盾，而且相輔相成。我希望跟大家在共享經濟的時代，一起成長，一起學習！