今日午間，針對ofo運營主體東峽大通（北京）管理咨詢有限公司法定代表人變更的消息，ofo發布公告回應稱，法定代表人變更為正常的人事變動，公司的實際控制人仍為戴威，不會影響公司的任何經營和運營。

近期，共享單車領域的消息大部分都與ofo有關，這次是CEO下臺了，ofo回應法人變更，下次是不是要ofo共享單車宣布破產？

10月22日消息，ofo的運營主體東峽大通（北京）管理咨詢有限公司已悄然更換了法人代表，ofo創始人戴威不再擔任該公司的法人代表，由陳正江接替。東峽大通（北京）管理咨詢有限公司的大股東為一家香港注冊的私人股份有限公司。

ofo方面稱，陳正江2014年年底加入公司，目前是ofo中國區業務主要負責人之一，法定代表人的變更僅是ofo內部正常的人事變動，公司的實際控制人仍為戴威，不存在某些媒體所解讀的“讓位”一說，人事變更不會影響公司的任何經營和運營。

近期，ofo基本承包了共享單車領域的相關新聞報道，但都是圍繞“賣身”、“資金鏈危機”等內容。

今年8月，業內傳出滴滴曾提出以20億美金的估值收購ofo，但被后者辟謠。

10月8日，有媒體爆出一份滴滴的投資意向書，內容顯示，滴滴提出新董事會將由5名成員組成，其中2名成員由滴滴任命，1名成員由所有創始人共同任命，2名成員由滴滴以外的其他投資者任命；包括CEO等在內的所有關鍵崗位必須由滴滴提名、任命、替換或解雇。這意味著，如果ofo接受了投資，滴滴將獲得絕對的控制權，ofo的創始人戴威等將被踢出管理團隊。但雙方后來都出面否認了該消息。

緊接著，10月19日，藍鯨TMT報道，哈啰出行正與ofo接洽，商談收購事宜。知情人士稱，根據雙方洽談的方案，哈啰出行（HelloBike）欲以1:5到1:2.5的折股比例并購ofo。

在傳出負面或賣身新聞之時，ofo相關負責人迅速出來辟謠，這已經成為常態。有意思的是，關于哈啰試圖收購的消息，ofo卻并沒有公開回應，與此前的態度對比，顯得不太尋常。

據36氪報道，ofo和滴滴在今年7月份就收購一事有過多次接觸，只是在為收購的價格拉鋸著。

但對于身陷資金鏈漩渦的ofo而言，時間拖得越長，對其越不利。公開信息顯示，ofo已經從年初的30億美元估值，下滑至如今的10億美元。這意味著，擁有著時間的優勢的滴滴，掌握著主動權。此時，跳出了哈啰出行這位競爭者，無疑為ofo與滴滴的談判增加了籌碼。

如今，在此關鍵的時間點上，ofo突然更改法人代表，結合外界的傳聞，其未來的走向顯得撲朔迷離。

共享單車如何才能盈利

2017年，共享單車行業大規模混戰落下帷幕。伴隨著34家平臺企業的遺憾退場，OFO和摩拜兩家頭部企業分別以用戶滲透率54.1%和49.5%牢牢把控共享單車市場，與第二梯隊酷騎、小藍等拉開明顯差距。

2018年4月4日，美團以27億美元收購摩拜，給共享單車市場帶來了新的不確定性。但總體來看，行業從高速增長向平穩發展過渡的趨勢已基本確立。在雙寡頭競爭格局預計將維持較長時間的大背景下，平臺企業該如何保持自身優勢？政府面對風云變幻卻又與群眾生活息息相關的共享單車，該如何處理？這些問題都是共享單車探索可持續發展道路即將或正在面對的重要挑戰。對此，核心元素就是“回歸”，企業回歸經營，政府回歸管理，共同促進共享單車的健康有序發展。

企業應秉持共享初心，以高品質推動可持續的發展

回歸一：回歸經營，規避以融資為目標的惡意投放。在平穩發展階段，平臺企業應將重心由融資擴規模向經營傾斜。以服務體驗、服務用戶為指導原則，查漏補缺，解決運維能力不足這一限制企業可持續發展的最主要矛盾。

根據當前暴露出的各項問題，平臺首先需要盡快配齊線下運維人員，配比至少要達到5‰的最低標準，不設上限。同時，對運維人員定期展開培訓，挖掘員工潛能，打造高標準的服務團隊，及時、高效地解決車輛維修、冷熱區調度、淤積及特殊區域規范停放問題。

對此可適當借鑒青桔單車在成都的運維范例。在成都，青桔單車的線下規范管理能力得到了政府的充分認可，剛進入城市便連續三月位列“成都中心城區互聯網租賃自行車的停放秩序考核情況”首位。青桔的成功在于平臺采用了人力和技術的雙重保障，在維持運維人員最高配比的基礎上，青桔單車利用滴滴積累的大數據技術，精準預測成都不同區間運營網格的用車需求，精準調度車輛，優化共享單車使用流程和停放秩序。

回歸二：回歸商業本質，確保企業可持續發展。盈利是企業生存的前提和最終追求。共享單車平臺企業在發展初期，因為搶占市場的需要，都未將盈利納入自身考核指標。然而平臺企業需要意識到，和傳統輕資產互聯網產品不同，脫胎于移動互聯網的共享單車實則是重資產、重線下運營的新興互聯網商業。這也意味著，平臺企業如果采用傳統的“流量”思維，需要承擔更高昂的前期成本。

以OFO在深圳的情況為例，公司正常運營能夠承擔的損耗率大約為6%，實際上OFO單車損耗率高達20%，14%的差距對應的是每年約6.4萬輛的超預期支出，不考慮運維、推廣等環節的費用，僅建造成本，企業每年就要多承擔1600萬元。若放到全國，官方提供的投放數據超1000萬輛，對應的超預計建造成本為3.5億元。

而造成平臺企業成本居高不下的原因正是因為企業在當前時點忽略了商業本質，一味用互聯網思維套共享單車的運營。給自身帶來負擔的同時，廢棄單車也在城市中形成了大量的“垃圾”，占用許多公共資源，造成如今各地政府“談車色變”的困境。

因此，政府和行業組織應積極引導企業在城市運營中，重視盈利和收益，探索行之有效的商業模式，保證企業具備可持續發展空間。

回歸三：回歸共享，把提升產品周轉率落到實處。“共享”的本質是資源整合，目標導向是“通過閑置資源的共享并將其與有短期使用需求的用戶間實現匹配，從而實現社會效益的最大化”。而共享單車行業在資本的裹挾下，大多平臺企業將投放量、覆蓋率等指標作為經營的首要目的，卻忽略了共享真正的價值。

隨著形勢的新變化，在12座一二線城市叫停共享單車投放的大背景下，平臺企業應重新審視共享單車存在的本質意義。利用現有布局資源，通過運維實力的提升，最大化產品周轉率，確保共享的高效益和效率，才有望在競爭加劇的新階段脫穎而出。

政府回歸管理，構建可持續發展的良好保障

回歸一：回歸協調職能，全面整合城市共享單車資源。在行業發展初期，政府因為沒有正確意識到共享單車的準公共品屬性，并未干預共享單車在城市的投放、運營和回收，導致如今單車泛濫的局面。

對此，政府首先需要開展全面凈化行動，去蕪存菁，將現有的共享單車資源進行整合。綜合考慮市民需求、城市承載力等多方因素，宏觀調控共享單車的投放。限期徹底清理城市中大量殘損車輛，緩解閑置單車過度侵占公共路面資源情況。同時，鼓勵企業“以舊換新”，置換現有低品質車輛。

政府相關部門應積極聯合平臺企業，凈化共享單車的發展環境。對尚在運營的企業，加強調撥工作人員參與行動，有針對性地回收處理本公司車輛。對已然倒閉或運營困難企業，可在政府監管下，鼓勵市場其他平臺參與者與之協商，由其接手原企業單車的維護管理，后期逐步置換自有單車，避免不必要的新車投放；若未能“配對”成功，則由政府全權負責對其清理。

回歸二：回歸組織職能，引導企業堅守品質運營底線。共享單車平臺企業良莠不齊，投放的單車也因為技術不斷更新的原因，存在多代產品同時運營的情況，對市容市貌和用戶體驗帶來極大挑戰。各地政府可根據自身城市定位，聯合平臺企業在此基礎上，立足于為用戶創造價值的發展理念，提供符合本地的共享單車產品投放，打造城市新形象。

以一線城市為例，政府應引導企業始終堅持以用戶為導向的“微創新”，不斷推進產品更新迭代，提升車輛質量和用戶體驗，提供安全、時尚又好騎的單車，形成技術壁壘和服務差異。通過創新研究，企業也將逐步在本市成立研發設計中心，引進國內外創新創意人才，將人文理念和人文關懷融入至共享單車設計中。在促進共享單車行業發展的同時，也為新經濟新商業模式積累豐富的專業人才。

企業和政府職能的回歸，將促進共享單車將進一步融入城市交通環，與公交車、地鐵、網約車等交通方式實現無縫對接。市民出行因共享單車補足了“最后三公里”環節，有望實現便捷化和智能化的進一步突破。

在政府和企業回歸自身職能的同時，也應深刻認知共享單車的綠色屬性，推動深圳共享單車回歸綠色出行的核心訴求。只有源自綠色供應鏈的共享單車，才能為公眾提供真正意義上的綠色出行方式。深圳作為可持續發展的全球創新之都，應該在新經濟領域推動全周期綠色化。在核心環節，政府可與企業攜手，按照在綠色生產，再生回收、高效儲存等主要要求，探討新的管理模式，如將回收責任放在平臺方等，最終構建共享單車綠色產業鏈。（曹鐘雄舒鷺 中國（深圳）綜合開發研究院 新經濟研究所）