作為蘋(píng)果早期進(jìn)入數(shù)字音樂(lè)領(lǐng)域的老將,她解釋道,沒(méi)有什么像尋求共識(shí)那樣拖慢事情。
在 Apple Music 之前,在 iPad 之前,甚至在 MP3 之前,我能夠從臺(tái)前幕后接觸到數(shù)字音樂(lè)革命。
從 20 世紀(jì) 80 年代末到 21 世紀(jì)初,我在蘋(píng)果公司就職 12 年,我領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)推出了蘋(píng)果公司在音樂(lè)和娛樂(lè)方面最早的一些創(chuàng)新。我們制定了戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)舉措、以及與內(nèi)容創(chuàng)造者和媒體公司的關(guān)系,包括音樂(lè)、電影和電視,為之后 iTunes 和隨后的創(chuàng)新奠定了基礎(chǔ)。
從那時(shí)起,我的朋友兼同事 Dave Ulmer 撰寫(xiě)了關(guān)于創(chuàng)新和公司文化的書(shū)(或其中的一本)。他在自己的著作《創(chuàng)新者的滅絕中 |The Innovator’s Extinction》總結(jié)了,其中有三個(gè)關(guān)鍵的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),描述了我在蘋(píng)果公司的經(jīng)歷,讓我覺(jué)得比以往更有感觸。
1. 共識(shí)不是你的朋友
沒(méi)有什么比等待每個(gè)人同意更拖慢工作了。我很幸運(yùn)在蘋(píng)果有很大的自由度;我與公司內(nèi)的主要藝術(shù)家和顯要人物打交道的方式完全由我自己決定。我的上級(jí)沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)、背景或洞察力去引導(dǎo)那些杰出的人,他們滿足現(xiàn)狀。
當(dāng)我不得不與 Fred Astaire 的遺孀 Robyn Smith 進(jìn)行談判,例如在一場(chǎng)活動(dòng)中使用她丈夫形象的權(quán)利,有一些棘手的時(shí)刻。但因?yàn)槲伊?xí)慣于處理名人需求,知道如何與他們打交道,我們處理了關(guān)注點(diǎn),不動(dòng)聲色地談出了成功的結(jié)果。蘋(píng)果管理層放手,讓我以一種皆大歡喜的方式推動(dòng)這些努力。
首先公司需要為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者提供高度的獨(dú)立性,以便進(jìn)行創(chuàng)新。然后,一旦你得到預(yù)算和授權(quán),你需要利用這兩者。不要在方法上因?yàn)檫_(dá)成共識(shí)而停止不前。這是關(guān)于專(zhuān)業(yè)知識(shí)的相互尊重,如果你正在與其他創(chuàng)新者合作,不要指望他們停下來(lái)和你建立共識(shí)。我認(rèn)識(shí)的天才藝術(shù)家,從來(lái)沒(méi)有停下來(lái)問(wèn)許可,他們直接創(chuàng)造。
2. 不要為了尋求中間反饋而躊躇不前
把創(chuàng)新主意試驗(yàn)并付諸行動(dòng),你不需要(也不應(yīng)該)等待批準(zhǔn)。需要臨時(shí)批準(zhǔn)和持續(xù)的進(jìn)度報(bào)告,這會(huì)阻礙創(chuàng)新。如果你經(jīng)常要半途停下來(lái)去展示你的工作,一直要對(duì)自己做事后批評(píng),這樣不會(huì)有真正的突破。
當(dāng)然,這并不意味需要采取完全放任的方法,但確實(shí)需要一種文化,這種文化信任創(chuàng)新者能去把握自己的工作。這么做很有可能會(huì)需要大量的合作,所有這些都不需要一輪輪的蓋章批準(zhǔn)。在蘋(píng)果公司開(kāi)展跨職能的復(fù)雜營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)時(shí),我自己與整個(gè)公司的同事協(xié)商,但只讓他們提供與其專(zhuān)業(yè)非常相關(guān)的材料反饋。
當(dāng)時(shí),這種類(lèi)型的跨部門(mén)協(xié)作并不是蘋(píng)果公司常見(jiàn)的做法,各自為隊(duì)才是常態(tài)。所以我的同事對(duì)有了發(fā)言權(quán)和表決權(quán)而感到激動(dòng)。那些努力不僅加強(qiáng)了營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng),而且使我能夠與那些同事建立更深層次的長(zhǎng)期關(guān)系。
例如,當(dāng)我們創(chuàng)建了一個(gè)針對(duì)音樂(lè)、電影和電視行業(yè)的活動(dòng)時(shí),我在營(yíng)銷(xiāo)和工程團(tuán)隊(duì)中制作了我們正在進(jìn)行的材料的草稿。他們很高興能參與,并在產(chǎn)品的信息傳遞和定位中發(fā)揮作用。我事先沒(méi)有征求管理層的批準(zhǔn);我主動(dòng)發(fā)起,通過(guò)自己的判斷,最終得到所有人的贊賞。
3. 提防多數(shù)人所接受的看法
柯達(dá)的故事現(xiàn)在廣為人知:它曾經(jīng)是相機(jī)技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者,一度占美國(guó) 90% 的膠片市場(chǎng)和 85% 的相機(jī)市場(chǎng),甚至發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)。但是,由于不愿意改變其內(nèi)部現(xiàn)狀,柯達(dá)很快發(fā)現(xiàn)身處它曾經(jīng)幫助創(chuàng)立的市場(chǎng)的邊緣了。
談到創(chuàng)新,這種現(xiàn)象太普遍。如果你的團(tuán)隊(duì)不愿意質(zhì)疑大多數(shù)人所接受的看法,推動(dòng)他們這樣去做就是你的任務(wù)了。奇怪的是,讓蘋(píng)果管理層相信音樂(lè)和娛樂(lè)才是關(guān)鍵市場(chǎng),這對(duì)我的確是一項(xiàng)真正的挑戰(zhàn)。然后 Steve Jobs 返回公司,并推出了 iPod 和 iTunes,這兩者都用到了我們之前打下的基礎(chǔ),在最初的幾年,發(fā)展神速。
在企業(yè)環(huán)境中戰(zhàn)勝現(xiàn)狀可能很棘手。如果你發(fā)現(xiàn)自己正在推動(dòng)一個(gè)不情愿的團(tuán)隊(duì)去創(chuàng)新時(shí),嘗試以下策略:
① 為你當(dāng)前的策略創(chuàng)建一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估(risk profile),就像為一次新機(jī)會(huì)做的那樣。看看你已經(jīng)知道的趨勢(shì),并且考慮你將不可避免地會(huì)面臨一些迄今為止沒(méi)有遇到的事,維持現(xiàn)狀是怎樣增加了你的風(fēng)險(xiǎn)?展示你推薦的步伐將如何提高投資回報(bào)率。請(qǐng)記住,用可以引起管理層會(huì)產(chǎn)生共鳴的方式來(lái)定義投資回報(bào)率。
② 猶豫不決時(shí),幫助隊(duì)友更加舒適地在不完整信息條件下采取行動(dòng)。自問(wèn)一下,“在決策前,我們真正需要知道多少?”
③ 外交解決阻礙公司的地盤(pán)戰(zhàn)。當(dāng)新產(chǎn)品冒著蠶食舊業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)時(shí),情緒不可避免地升溫。盡管如此,內(nèi)部部門(mén)競(jìng)爭(zhēng)比外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更利于創(chuàng)新。
④ 公司不能保持停滯,這就意味著要更好地認(rèn)識(shí)和實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。沒(méi)有它,我們就不會(huì)推動(dòng)下一次改革。
Kelli Richards 是 The All Access Group 的 CEO。她在創(chuàng)新技術(shù)公司,人才和媒體公司以及品牌之間,促進(jìn)數(shù)字分銷(xiāo)的戰(zhàn)略商業(yè)機(jī)會(huì)。她也是暢銷(xiāo)電子書(shū)《The Magic and Moxie of Apple: An Insider’s View》的作者。
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