企業競爭的背后，都是組織效率的競爭。組織效率最終都體現在組織能力上，你想出快拳但能力不足拳快不起來。在整個不確定性、未來各種挑戰的年代，企業該怎么做呢？原美的學院創辦院長，美的小家電集團運營與人力資源總監黃治國與大家分享隱形冠軍企業美的的成長記。

我和大家聊聊美的的故事，非常切合隱形冠軍的主題。美的現在看起來規模很大，但其實美的是一個“另類”，其受關注程度在中國企業里是比較低的。現在2000多億的市場規模，但很多人都不知道美的老板、董事長是誰，企業又是如何做到2000多億的。全世界家電行業美的已經是老大，但在產品方面還需要不斷努力。

令人吃驚的預算背后

我是1998年畢業進美的，2013年離職，在美的一共15年時間。在美的，經營團隊是可以預測到這一年情況的，最后不會有太大的偏差。打比方說7月份開完半年度總結大會以后，可以不考慮本年度的事情了。有同行可能會很吃驚，美的竟然領先競爭對手半年，相當于要跑100米我們已經在20米站好了，7月份所有的高管團隊全都在想下一年的事情，為什么呢？因為有預算。

美的做預算會分解到每個月。7月份開完會以后，只要上半年數據沒問題，下半年就能夠保持常態，年底基本上都能完成任務，即使預測五年銷售額目標，最后也可以做到，當然這中間會有調整。這是超級強大的能力，原來在美的沒感覺，出來以后發現美的的預算能力在中國企業里很厲害。

為什么美的可以預測呢？美的工人差不多一年換一波，人員不斷流失，但企業一直不斷增長。最初美的招不到人，只能用“老幼病殘”，1998年到2008年之間沒有好到哪里。

現在美的董事長大家知道是誰嗎？方洪波。方洪波第一份工作在美的是做什么的大家清楚嗎？寫文章的。方洪波是現在美的集團的董事長兼總裁，是職業經理人接班。方洪波第一份工作是《美的簡報》編輯，最后做到了美的董事長。但是他是1992年先去萬科面試的，萬科有一份《萬科周刊》，可是萬科沒看上他，他一位朋友說美的準備辦一份《美的簡報》，建議他試試，就這樣，方洪波進了美的。當時只要是大學生愿意到美的的，可謂來多少招多少。

我在美的做了這么多年，很清楚美的人工成本非常低，但美的給到員工的激勵非常大，因為美的愿意分享價值創造之后的價值。比如說核心經理人團隊，2003年請了何金華做CEO，500萬年薪，是中國天價的打工皇帝，那個時候美的500萬以上的有3人。美的給了職業經理人非常高的薪酬，我在美的也是一樣的，在高管級別，固定薪酬只占了總收入的10%，90%左右是來自于獎勵。

關于專業化和多元化，多元化一般稱之為多元化陷阱，美的算是做很多產品都做成了。美的就是隱形冠軍的聯盟，比如說美的風扇、電飯煲都是每個領域里的老大，但美的還有一個產品，到現在為止都是最賺錢的產品，是壓縮機。

美的的壓縮機全世界市場占有率第一，美的空調電機、洗衣機電機市場占有率第一。100臺壓縮機里有45臺是美的。為什么美的有這么多隱形冠軍？等一下會簡單介紹一下美的的事業布局。

強大的管理機制

美的各方面風險控制的都非常好，這靠什么？靠機制。美的老板何享健讀書很少，初中沒有讀完，原來做過外貿，1978年出國，對行業的洞察非常敏銳，學習能力非常強，并堅定地按照西方現代企業的治理方式打造自己的企業。美的在中國很早就按三權分立的模式來做，1997年開始做事業部改革，是中國做事業部改革最成功的企業之一。我最近這五年看了無數的企業，看了之后發現原來美的確實做得好，現在中國90%的企業還沒有達到美的1998年的水平。分權模式、績效考核絕對簡單通透，一看就明白，極其有效。

何享健從來只算利弊，絕不說對錯，利大于弊就做，利有51%的把握就做。很多搞企業傳承的完全無法理解，何享健把1000多億的企業交給方洪波，但何享健本人和方洪波沒有什么私交，估計他們單獨吃飯不會超過5次。方洪波和事業部總經理單獨見面也不會超過2次，美的開會就是月度經營會，其他有會就開沒有會就不開，關系極為簡單。

有很多企業的人能力很強，但能量都消耗在不能產生價值的地方，比如說不斷地開會、不斷地打假。一位高管朋友告訴我他必須每天早上5點鐘起床，從7點鐘開始到晚上睡覺前時間不屬于他，只有早上5點到7點的兩個小時屬于自己，才能安排自己的事情。為什么普通人能夠做出不普通的業績呢？因為所有的時間、精力都用在搶市場、做產品，用在真正能夠產生價值的地方。人只有1%的特殊性，其他都是被調用的。比如說美的的高管說在公司做一年相當于在其他企業做5年，美的過去幾年增長很快，一年做了其他企業三年的事情。在美的一天可以做三件事情，在其他企業可能一天一件事情都做不成。

美的每年增長100億很自然，1990年1億，2000年500億，2010年1000億，幾乎每年增長100億，這個數字是非常龐大的，但我們內部沒感覺，定的預算目標最終年底都能實現。老板把握好戰略方向往哪個方向走就可以了，因為這樣的方式導致企業內部效率非常高、機制非常好，所以收購兼并也比較快。像并購KUKA、東芝等都比較迅猛，美的已然是國際化企業。

美的現在定義自己不叫家電企業，定義為科技型公司，所以企業的格局不一樣了。中國其他家電企業轉型是比較難的，相對來講美的更開放。而且美的2016年第一次進世界500強。1995年中國家電協會公布了家電前20強，現在就剩下了3家。公布排行榜以后的10年，80%都不見了，那時候像春蘭做了50億，放在現在是500億以上的規模，500億的公司就在2、3年時間就不見了。我跟很多老總們交流不要迷信你的品牌，互聯網時代更是如此，消費者遺忘你的速度比你想象的要快很多。

美的現在做2400億的生意，大概要投多少資金？很多企業能夠投1000億做2000億生意已經不錯了，美的做2400億生意，運營只需拿60億，現金周期大概是8天，意味著現金一年可以周轉接近50次，拿60億可以做2000多億的收益，這里還不算固定投資。

美的整個管理的核心就是機制，機制更重要的就是產生效率，要快，快不是盲目的快、無原則的快。換句話說，不能產生效率的機制絕對有問題，效率一定是機制的結果，也是評價機制的標準，這兩句話是蠻重要的。評價機制、評價管理就是看效率，我和很多老板講，評估過去五年各項效率指標有沒有變化，如果變好說明你的管理水平提高了，如果沒有提高說明不好。現金流沒有增加或者人均產出沒有增加絕對不能說明管理水平提高，沒有管理能力要想持續絕無可能。

美的的管理機制就是分權和分錢，企業如果把這兩件事情做好基本上不會有太大問題，把權力分好把錢分好。美的通過事業部真的做好了，事業部總經理內部叫“老板”，甚至比外面很多老板的權利還要大，因為事業部都是他說了算，但是他必須要交“作業”。通過美的機制的建設達到了這些效果，管理上簡單高效，業務滾滾向前，人才源源不斷。因為美的的分權機制，企業懂得怎么接受市場，美的做30億就可以管300億。

美的管理三個“3”

經營持續性強、價值不斷增加、交接十分順利。何享健從來沒有刻意培養過方洪波，只是做選擇，選擇比培養重要。你選什么樣的人自然會有人往那個方向走，企業家往往是培養出來的，接班人千萬不要想著教出一位跟你一樣厲害的人，絕無可能，只能保證他交接班不出問題，在機制上下功夫。下面簡單介紹一下美的管理三個“3”。

1.戰略到組織到運營，美的有“5311”，五年戰略目標，五年戰略目標非常遙遠，所以有一個三年滾動計劃，2018年會做2019、2020、2021年的計劃。每年度會進行企劃，經營預算會拆到每個月，每個月匯報時就是對預算，原來預算這個事業部這個月銷售多少，現在匯報完成了多少，跟預算偏差在哪里，沒有偏差的快速過。美的開經營分析會一天開完了，十幾個事業部都是上百億的規模，跟預算有偏差的大家重點探討，沒有偏差的快點過。很多公司開會開一天一晚還開不完，所有的事情都要拿出來讓所有人討論。美的是所有的事情財務先過一下，在預算之內的不看，預算有偏差的，比如說預算有5個點為什么只有4.9個點？差在哪里？什么原因？為什么何享健可以打球不開會？因為信息都在他那里，他非常清楚共識的戰略目標。

什么樣的戰略要匹配什么樣的組織，有遠大戰略愿景的話肯定要有開放的組織，組織確定以后的流程運營，如果要穩定保守那是一種搞法，但如果今年10億明年20億、30億，又是一種搞法，不同的戰略要匹配不同的組織不同的流程。

2.“責、權、利”。在很多企業并沒有把這三個字真正做到位，美的有很多做法，這是十六字方針“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”，這是分權首席和信息保送規范，每一個事項誰審批誰決定清清楚楚，在你手里的審批不用報告，不屬于你審批的自然會到下一個流程。

3.“預算、分析、評價”，預算會分到每個月，分析是月度經營分析會以及其他的財務報表，有月度評價和年度評價，月度評價是進行診斷，如果在美的連續三個月沒達到判斷有非客觀原因的話總經理會壓力很大，如果做了3、4個月預算都不達標的話，總經理會和老板提出離職。每個月美的開經營分析會全是數據，一目了然，而且細到各種指標，比如說綜合毛利率、費用率、庫存、現金周期等，每個月都有，這就是經營能力，有些企業想一下子學到很難。

按權重分配的獎勵體系

我們通過預算管控和責任制兌現，實現了整個閉環，美的考核一個事業部就是一張表，有個權重、目標值，到了年底打分。打分之后會和收入掛鉤，60分以下沒有獎金發，60分到80分根據分數發，80到100分可以計提，比如說按照利潤的10%給團隊發獎金。這個評價表是對事業部的評價、也是對事業部經營團隊的評價、也是對事業部總經理的評價，這張表給了以后還有清晰的標準，比如說這里面獎金總經理拿一半，不搞平均主義，平均主義大家都沒競爭力。總經理2000萬的獎金能拿1000萬，第一，總經理有干勁，第二，人人都想當總經理。標準已經確定好了50%給你，在美的發幾百萬獎金不用老板簽字，只要確認業績數據，自然生成。

很多人把獎金當做事后的獎勵，我認為獎勵最大的價值不是在事后的兌現，而是事前的激勵。讓他在事前就知道今年做到什么樣能拿到多少錢，這樣才有激勵性。美的事業部總經理拿到經營責任制就知道今年做到什么程度可以拿多少錢，自己就已經算到了，也可以告訴團隊成員今年做到什么程度可以分到多少獎金，非常清楚。團隊做到什么樣程度也可以和老板、公司提出來需要什么資源。比如說今年做50億，明年做80億，增長30億，要投入、市場、廣告費、加人等等，一算賬就提出來審批，以后確定再分解到每個月，最后的結果是從50億的利潤增長到80億，特殊情況允許在半年度的時候調整一下考核和預算，越到高管級別你的固定部分就越少。另外，在內部做薪酬預算的時候只做固定工資的預算不做獎勵的預算，這樣一定會創造更大的價值拿更多的獎金。

要讓真正有能力的人超水平發揮，要通過業績證明自己的實力，要每年有更高的發展目標，必須擁有超高水平。這么多年來美的總經理是換了一波又一波，因為他們沒有辦法實現美的給他們的超水平任務。他們離開美的去別的地方做得很好，在很多行業美的人都做得很好，美的也知道他們做得很好，但美的機制不能變，必須每個月有高的增長目標。

企業競爭的背后，都是組織效率的競爭。組織效率最終都體現在組織能力上，你想出快拳但能力不足拳快不起來。在這個有不確定性、未來各種挑戰的年代，企業該怎么做呢？以短周期對抗短周期，現在的變化很快，在這種情況下一定要把內部的經營周期縮短，加快內部周轉，只有內部的周轉快起來，才能應對外面的變化，否則只有死路一條。這是我的分享，謝謝大家！