供應鏈與自動控制的相似之處

加入i2是因為當時在東南汽車的供應商協同項目缺技術人員而獲得機會進入供應鏈管理領域，加入i2后，第一次參加供應鏈管理的培訓，討論的是戴爾的供應鏈與傳統的供應鏈管理的不同，并分析戴爾供應鏈管理的優勢。這個培訓對我的啟發非常大，不過可惜那個培訓資料非常保密，培訓資料沒有分享給我們。

那次培訓有一張圖，大概如下圖（這張圖是從控制原理的書中找到的圖）：

供應鏈管理的目標是保證Q0（根據需求的供給）的及時、準確、靈活、低成本的供給。而為了Q0的供給，有兩個來源：一個是Q1（及時生產的產能）、一個是H（庫存）。對應著供應鏈兩種極端的供給方式：完全通過產能來滿足用戶的需求，完全是通過庫存提供供給。但絕大多數的企業都是通過產能與庫存相結合的方式來滿足用戶的需求。

正是因為看了供應鏈管理培訓的圖，我認為與自動化控制原理的圖非常類似，但控制的目標是，通過調節Q0和Q1來實現水池內的水的深度維持在一個穩定的水平。

從控制水位H的穩定性而言，自動控制理論已經發展出了一套完善的理論，根據控制理論，一個穩定的系統，水位在波動之后，再進行平衡會是一個收斂的震蕩。類似于下圖的模式：

同樣的道理，對于供應鏈而言如果Q0（需求）發生了突變，必然意味著H（庫存）變化，從而引起波動，需要修正Q1（產能），從而保證Q0（需求）能繼續保持一個穩定供給狀態。這里也需要研究振蕩。

自動化的理論的很多結論可以用于供應鏈管理領域。

庫存類似于PID控制中的積分作用，產能類似于PID控制中的微分作用

通過液位控制的原理，在供應鏈領域可以有很多借鑒的意義。

對于學過自動控制原理的人，應該了解液位控制原理中，液位的作用，類似于積分的作用，輸入Q1，輸出Q0類似于微分的作用。

而在PID控制原理中，當被控制的目標（H）遠離目標設定目標值的時候，需要加大目標變化速度，讓被控制目標快速向設定值變化，類似于微分作用；而當被控制的目標接近設定目標時，需要讓目標變化速率降下來，逐步靠近設定目標值，類似于積分作用。

將這個原理應用于供應鏈理論，庫存是為了應對需求快速變化帶來的波動的，如果需求沒有波動，可以通過維持穩定的生產水平來保證續期的供給。而庫存與產能之間存在著波動的周期，當庫存與產能的波動與需求的波動形成共振的時候，就會形成正反饋，如從自動控制理論看工業互聯網——供應鏈管理介紹的庫存增加，并形成牛鞭效應。

根據自動控制理論的原理，抑制庫存波動的最有效手段，就是調解波動的周期，來消除正反饋，那么降低提前期（減少時間滯后）就可以調整周期，從而消除正反饋以及由此帶來的牛鞭效應。

從這個意義上，很多供應鏈的優化項目，都是通過降低提前期（采購提前期、生產提前期，交付提前期）來降低庫存。（具體公式就不介紹了）。

在產品單一的時候，庫存可以抑制由于需求波動帶來的供給不足的難題。但是隨著產品種類的豐富，產品更新換代，庫存成為一種負擔。

比如剛剛的容器中，穩定供給一種液體，而隨著需求的變化，主流市場會需要一種更新的升級版液體。這個時候，庫存就是一種負擔，或者浪費，或者低價傾銷，都會影響公司的收益。

在產品種類多樣的環境下，越來越多的企業開始重視庫存管理。

戴爾在上個世紀90年代，為了應對電腦產品的多樣性，發明的直銷模式，實際上就類似于液位控制中，設定液位為0，用管理手段來實現Q1隨著Q0的變化而快速變化。其核心是利用信息化手段，通過更加透明的信息工具，對未來做預測（完善的APS）系統，從而保證Q1隨著Q0快速變化。［計劃系統有點類似于前饋的效果］。

庫存與產能的平衡是供應鏈永遠的主題

供應鏈管理主要就是解決庫存與產能的平衡：如果完全用產能來應對需求的變化，意味著需要有較大的產能，而且產能需要靈活（柔性），而產能增大意味著更大的基礎設施（生產設備）投入和人力成本的增加。如果用庫存來應對需求的變化，庫存成本高、產品多樣性后的庫存管理，以及產品升級后的滯銷都會增加成本。

所以供應鏈的一個重要點，就是找到庫存與產能的最佳平衡點，通過選擇最佳的供應鏈策略，來達到最好客戶服務水平與最低的成本之間的平衡。

比如季節性產品，如何實現產能與庫存的平衡。

對于供應鏈管理而言，我一直都喜歡用自動化的原理來做類比：

庫存的失控，我類比于正反饋，牛鞭效應，是另外一個維度的正反饋；供應鏈的供應商協同，需求預測的目標是降低時延來調整頻率；APS是一種前饋。