Waymo的確在引領全球自動駕駛行業的發展，不管是在加州每年提交的路測脫離數據上（2018年度報告數據顯示，其脫離頻率比上年下降了50%），還是自動駕駛實際路測里程，亦或是虛擬仿真測試里程。

在本年度提交的路測脫離報告中，2018年Waymo在加州行駛了120萬英里，是該公司2017年35.2萬英里的三倍多。通用汽車旗下的Cruise的里程數是44.76萬英里，也是2017年的三倍多，不過仍與Waymo有很大距離。

Waymo在2018年度的脫離頻率比上年減少了一半，每1000英里僅有0.09次脫離，而排在第二名的通用Cruise每1000英里有0.19次脫離接觸，是Waymo的1.11倍。

不過，仍有不少業內人士認為，硅谷最成功的公司之一，谷歌旗下的Alphabet（Waymo母公司），似乎正在自動駕駛汽車項目上犯錯，而這個錯誤也早有先例。

一、Xerox浪費了巨大的技術領先優勢

硅谷的每個人都知道施樂(Xerox)在上世紀70年代發明了現代個人電腦，但未能有效地將其商業化的故事。然而，施樂在1970年成立了帕洛阿爾托研究中心(PARC)。到1975年，它的研究人員已經發明了一種具有圖形用戶界面的個人電腦，這比其他企業超前了近十年。

不幸的是，這項技術的商業版本直到1981年才發布，并被證明是一個昂貴的失敗。兩家年輕得多的公司——蘋果和微軟——吸收了施樂的許多想法，最終主導了整個行業。

2009年創建的谷歌（后更名為Waymo）自動駕駛汽車項目，似乎也走上了類似的軌道。

2015年10月，谷歌對自己的自動駕駛技術有了足夠的信心，將一名盲人放進自己的一輛自動駕駛汽車里，在德克薩斯州的奧斯汀開啟自動駕駛模式。

但就像40年前的施樂一樣，谷歌一直難以將其技術推向市場。

2016年該項目更名為Waymo，Waymo原本計劃在2018年底之前推出一項商業無人駕駛服務。但Waymo去年12月推出的服務并非無人駕駛，也幾乎不商業化。每輛車都有一名安全駕駛員，而且只有幾百名體驗者可以使用。

如今，許多自動駕駛初創公司都打算效仿蘋果和微軟多年前在個人電腦上的做法。無人駕駛快遞初創公司Nuro近日宣布，已籌集到9.4億美元風險投資。另一家名為Voyage的公司正在美國最大的退休社區之一測試自動駕駛出租車服務。

目前，這些公司的自動駕駛服務的共性特點就是沒有Waymo系統的復雜，他們的車輛最高時速僅為25英里。如果Waymo不具備戰略眼光，像Nuro和Voyage這樣的公司可以對這家開創性的自動駕駛公司做同樣的事情。

谷歌的創始人，現在是Alphabet的首席執行官拉里·佩奇(larry Page)，當然對施樂的錯誤了如指掌，并決心避免重蹈覆轍。“他們不專注于商業化，”佩奇在2013年接受《連線》(Wired)采訪時這樣評價施樂。

佩奇至少從2016年就開始推動Waymo商業化。施樂確實試圖將其技術商業化。只是沒有一個好的策略。Waymo也不清楚。

二、蘋果采取了自下而上的方式

早期的電腦太貴了，不能只供一個用戶使用。但在20世紀70年代初，施樂的研究人員意識到，成本的穩步下降將很快使個人電腦在經濟上變得可行。施樂雄厚的財力使研究人員得以暫時忽略經濟制約因素，探索這些計算機未來的工作方式。

到1975年，帕洛阿爾托研究中心已經生產出一種個人電腦，名為Alto。它有位圖顯示、鼠標和圖形用戶界面。

施樂的研究人員還開發了一種文字處理軟件，它有一個“你看到的就是你得到的”界面。現在的標準操作，如“剪切”、“粘貼”和“撤銷”，都是由PARC的研究人員首創的，Alto還具有強大的網絡功能。

同樣在1975年，施樂成立了一個新的系統開發部門，將帕洛阿爾托研究中心的計算機技術商業化。

該團隊為一個復雜的辦公室信息系統架構制定了計劃。每個工人都將擁有一個支持文字處理、電子郵件和其他辦公應用程序的alto風格的工作站。快速網絡將工作站連接到文件和打印服務器。

隨著施樂8010辦公系統的引入，這一愿景在1981年成為現實。它是一個技術奇跡，提供的功能遠遠超過當時其他個人電腦。

只有一個問題：工作站起價16595美元，按2019年的價格計算，超過4.5萬美元。一個實用的系統需要幾個工作站以及文件和打印服務器，這很容易花費數十萬美元。不出所料，新系統賣得并不好。

此時，一家名為蘋果的小型初創公司卻在開發不那么令人印象深刻的個人電腦。1976年，蘋果發布了第一款產品，售價666.66美元，名為Apple I。第二年發布的Apple II是預組裝的，售價為1298美元(相當于今天的5300美元)。它非常便宜，小公司甚至個人都可以考慮購買。

許多計算機專業人士對早期的“微型計算機”(如Apple II)不屑一顧，稱其為玩具，但它們并非完全無用。一個關鍵的突破出現在1979年，丹·布里克林(Dan Bricklin)和鮑勃·弗蘭克頓(Bob Frankston)在Apple II上發布了第一款電子表格程序VisiCalc。VisiCalc賣出了數十萬份，并幫助Apple II成為商業客戶的一個有吸引力的選擇。

同樣在1979年，蘋果公司與施樂公司簽署了一項關鍵協議。在蘋果備受期待的首次公開募股(ipo)之前，施樂獲得了向蘋果投資105萬美元的權利。作為交換，蘋果深入了解了施樂在帕洛阿爾托研究中心剝離的技術。帕洛阿爾托研究中心的工程師向一群蘋果工程師展示了Alto的先進功能，這些蘋果工程師做了大量筆記。

1983年，蘋果推出了首款帶有圖形用戶界面的電腦麗薩(Lisa)，售價9995美元(相當于今天的2.5萬美元)。不過，它在商業上也是失敗的。

但與施樂不同的是，蘋果很快從最初的失敗中吸取了教訓。意識到高昂的價格對消費者來說是一個障礙，蘋果在1984年推出了麥金塔電腦。它的初始售價為2495美元(以今天的美元計算是6000美元)，價格低廉，讓它在商業上獲得成功。

三、為什么要快速進入市場

在2011年頗具影響力的《精益創業》(The Lean Startup)一書中，埃里克?里斯(Eric Ries)建議進入新市場的公司開發“最簡單可行的產品”——最簡單、足以吸引付費客戶的產品。這種策略允許公司開始向真正的客戶銷售真正的產品，并盡快獲得真正的市場反饋。

1983年蘋果推出麗薩時，該公司已有六年多銷售廉價個人電腦的經驗。這不僅幫助蘋果認識到lisa的主要問題——它太貴了——它也給了蘋果實用的知識和經驗來快速設計一個更便宜的版本。

相比之下，施樂在計算機業務方面幾乎沒有經驗，也沒有銷售低價個人電腦的經驗。因此，1981年，當該公司最初的產品失敗時，它很難恢復元氣。施樂公司最終還是推出了一款名為6085的低價機型。但它直到1985年才問世，售價4995美元，仍然是Mac的兩倍。

四、如何打造一個可行的產品

Waymo和施樂之間的一些相似之處是顯而易見的。與施樂帕洛阿爾托研究中心(Xerox PARC)一樣，谷歌的自動駕駛汽車項目創造的技術領先于競爭對手多年。和Alto一樣，谷歌早期的自動駕駛汽車非常昂貴，據傳每輛車的成本高達25萬美元。

和施樂一樣，Waymo也在努力將其技術商業化。2017年11月，Waymo宣布已開始在公共道路上測試完全無人駕駛汽車，并計劃在2018年投入商業運營。

但Waymo沒有實現自己的宣傳。2018年12月Waymo推出名為Waymo One的“商業”服務時，每輛車都有一名安全駕駛。幾乎可以肯定的是，這意味著該公司每次服務都在賠錢，這可能就是Waymo只邀請幾百人使用它的原因。

一名安全駕駛員的成本至少相當于一名普通出租車司機，再加上自動駕駛汽車需要昂貴的傳感器和計算機。鑒于優步(Uber)和Lyft已經在艱難地盈利，擁有安全司機的自動駕駛服務幾乎肯定會賠錢。

因此，Waymo需要停止使用安全駕駛員，以使其服務具有商業可行性。但首先，Waymo需要確信，它的汽車能夠安全應對可能遇到的任何情況。考慮到Waymo可能遇到的各種情況，這是一個巨大的挑戰。

Voyage和它的低速同行在這方面有很大優勢。他們不需要掌握高速公路的出入匝道技能，因為他們的車不是為在高速公路上行駛而設計的。它們中的大多數都避開了給Waymo的汽車帶來很多麻煩的那種復雜的高速交叉路口。

移除安全駕駛員可以讓自動駕駛公司實現運營盈利，這反過來又使得快速擴大規模成為可能。

最重要的是，隨著一家公司獲得越來越多的現實經驗——積累越來越多的數據——它將獲得如何在更高速度下安全運營的經驗。如果最初的25英里每小時的服務有良好的安全記錄和數百萬英里的數據支持，那么公司就有信心升級到30英里每小時。30英里每小時的運行數據可以為35英里每小時的服務打下基礎，等等。

另一方面，個人電腦和自動駕駛汽車之間有一個明顯的區別：個人電腦不會因為價格問題而造成人身傷害。顯然，如果廉價的自動駕駛汽車會危及生命，任何人都不應該匆忙將其推向市場。

但是有不止一種方法可以構建一個最小成本的可行產品。

自動駕駛最棘手的問題大多以更快的速度出現。Waymo的汽車一直在高速公路上掙扎，在高速多車道公路上左轉。高速意味著長距離的停車距離，這就需要昂貴的遠程激光雷達。一般來說，速度越高越不安全，因為你死于時速65英里的車禍的可能性遠遠大于時速25英里的車禍。

因此，為自動駕駛汽車制造一種可行的產品的方法之一，就是制造一輛時速不超過25英里的汽車。這對于Waymo想要創造的通用出租車服務來說還不夠快。但不難想象，在其他應用場景，低速車輛可能會很有用：比如機場班車、包裹遞送，或在大學校園或退休社區等受控環境下的出行服務。

事實上，在自動駕駛汽車項目的早期，谷歌至少考慮過其中一種選擇。勞倫斯·伯恩斯(Lawrence Burns)是一名汽車業高管，自谷歌的自動駕駛汽車項目創立之初，他就一直在為其提供咨詢。在最近的一本書中，伯恩斯提到“像佛羅里達退休社區這樣的大型私人開發項目”是谷歌在早期考慮商業化時考慮的一個潛在市場。

最終，谷歌沒有實施這個想法。但谷歌自動駕駛汽車項目的首位負責人塞巴斯蒂安?特倫(Sebastian Thrun)沒有忘記這一點。特倫后來創建了在線學習服務公司Udacity，提供有關自動駕駛汽車編程的課程。幾年后，Udacity的一些員工決定使用這些技術，創辦了自動駕駛汽車初創公司Voyage。

Voyage的首席執行官奧利弗?卡梅倫稱贊特倫提出了在退休社區建立無人駕駛汽車服務的想法，并接受了這個想法付諸實踐。結果是Voyage目前正在美國最大的退休社區之一——佛羅里達州的村莊里測試一項自動駕駛汽車服務，它的最高時速為25英里。

其他自動駕駛初創公司也在致力于開發低速服務。2016年，兩名工程師離開了谷歌的自動駕駛汽車項目，創建了一家名為Nuro的自動駕駛初創公司（這與當年一些施樂(Xerox)的工程師不滿商業化進程緩慢而從帕洛阿爾托研究中心離職創辦了Adobe和3Com等公司非常類似）。

Nuro已經在一些區域使用小型、完全無人駕駛的車輛運送食品雜貨。他們的競爭對手是另一家無人駕駛快遞初創公司Udelv，該公司的客戶包括沃爾瑪(Walmart)。

總部位于波士頓的創業公司Optimus Ride自2017年底以來一直在波士頓的Union Point計劃社區運營一項自動駕駛客運服務。最近，該公司宣布在哥倫比亞特區弗吉尼亞郊區進行部署。而May Mobility公司已經在三個不同的城市運行低速無人駕駛班車。

這些初創公司中的任何一家都需要數年時間才能以高速公路的速度實現完全無人駕駛的運營。Waymo的高管們希望——或許也期望——他們的技術能比這更早地得到完善，讓初創公司望塵莫及。

五、是否會重蹈“谷歌眼鏡”覆轍

但我們有理由對此表示懷疑。Waymo早在2015年10月就在公共道路上完成了第一次完全無人駕駛的旅程。但奇怪的是，谷歌將這一成就保密了一年多。

就在這個時候，自動駕駛項目負責人也從計算機科學家克里斯·厄姆森(Chris Urmson)更換為汽車業高管約翰·科拉菲克(John Krafcik)。

隨后，Waymo與菲亞特克萊斯勒達成協議，使用傳統的Pacifica小型貨車作為自動駕駛車輛。Waymo于2017年初開始在菲尼克斯地區測試Pacifica。2017年11月，Waymo宣布將開始讓司機從汽車的駕駛座上下來。Waymo甚至花錢制作廣告，宣傳Waymo的無人駕駛能力。

Waymo通過其早期的測試項目獲得了重要的現實世界經驗。但一個試點項目不能替代一個真正的商業產品，施樂就經歷了慘痛的教訓。雖然施樂直到1981年才推出全面的商業產品，但在20世紀70年代末，施樂確實已經向一些潛在客戶提供了一些Altos電腦。從1978年開始，Altos被提供給學術界、商界和政府等潛在客戶。

施樂的研究人員也從中得到了寶貴的用戶反饋，這有助于進一步完善Alto的用戶界面。但這些并沒有幫助施樂回答一個最基本的問題：Alto是否具有足夠的市場吸引力，使施樂能夠以盈利的方式出售大量產品。

任何一項新技術，只要是基于它的新奇性，你就可以賣出幾十臺。但這并沒有幫助施樂想出如何將Alto變成一個可行的大規模出售的商業產品。

本世紀初，谷歌在谷歌眼鏡上犯了類似的錯誤。谷歌最終沒有發布真正的商業產品，而是發布了探索者版，早期采用者每使用一個不成熟版本的技術要收取1500美元。

同樣，探索者版可能為谷歌的工程師提供了關于用戶界面的寶貴反饋。但這并沒有幫助谷歌弄清楚如何制作普通消費者會購買的一款眼鏡。

谷歌眼鏡是一款增強現實型穿戴式智能眼鏡，谷歌眼鏡項目來源于最秘密的X實驗室團隊，利用的是光學反射投影原理，是由谷歌公司于2012年4月發布的一款“拓展現實”眼鏡。

但是在2012年到2015年，谷歌眼鏡的發展歷程并不樂觀，不少問題困擾著產品化進程：成本過高；缺少應用；分散注意；侵犯隱私；設備漏洞等等。

事實上，谷歌從來沒有找到一個非常令人信服的答案。谷歌最終轉向把眼睛賣給一些工廠，但這項技術顯然遠遠沒有達到最初的預期。

Waymo在早期也陷入了同樣的困境。在像Waymo這樣雄心勃勃的項目中，工程師要處理的問題幾乎是無窮無盡的。啟動真正的商業服務有助于確定哪些問題值得優先處理。

一旦公司擁有了真正的付費客戶，它很可能會發現大多數人只關心一兩個問題，并要求一兩個主要特性。可能會有一些問題對服務成本有不成比例的影響，或者有一些瓶頸阻礙了服務的擴展。

至關重要的是，開發人員將會發現，許多在發布前看似重要的挑戰實際上并不重要。他們會發現一些工程師正在開發幾乎無人使用的功能。他們將了解到其他人正在為現實世界中很少出現的問題研究復雜、昂貴的解決方案。隨著客戶需求變得更加清晰，一些項目可能被證明是完全不必要的。管理層可以擱置這些項目，并將工程師重新分配到處理更緊迫的客戶需求的項目中。

主流客戶可能比早期采用者關心不同的問題。大規模運營服務可能會暴露出小規模測試中不明顯的問題。了解到這一點，公司必須同時處理許多不同的問題。因此，在任何一個問題上取得迅速進展都是困難的。

施樂花了6年時間完善功能，結果證明這些都是無關緊要的，因為產品實在太貴了。如果能迅速將更有限的產品推向市場，施樂就能清楚地認識到自己與商業成功之間的真正障礙：那就是高昂的價格。

像任何一家大公司一樣，Alphabet喜歡追求大市場。就像Voyage首席執行官奧利弗?卡梅倫所說的那樣，如果谷歌這樣規模的公司最初利用其大肆宣傳的自動駕駛技術為退休社區提供出行服務，“可能會遭到行業的嘲笑”。

施樂的高管們也認為，建立一個大型辦公計算系統是追求大市場的途徑。但回想起來，我們知道他們錯了。

通常，變大的最好方法就是從小處開始。