電子產業的子行業眾多，本章節選取下游環節的品牌終端、中游環節的模組/面板、上游環節的集成電路/元件等幾個代表性的子行業來分析其本質特性，并探尋這些子行業的企業應當具備的關鍵能力是什么，為發掘不同環節的上市公司應當具備的關鍵能力做參考借鑒。

制造產品的目的，是解決用戶的實際需求。所有的產品出發點都要歸結為從用戶角度向前看，尋找到用戶的痛點和剛需，并擁有高頻的使用場景。同樣，人的需求是一切電子產品的出發點，人的需求包括娛樂、工作、社交、衣食住行、教育等各個方面，筆記本滿足了工作、娛樂的需求，Kindle閱讀器滿足了教育的需求，智能手機滿足了社交、娛樂的需求，等等。

在人的需求面前，優秀的產品設計必須考慮自己對于用戶來說是“可以有”，還是“必須有”，該產品對準的是用戶的“強需求”還是“弱需求”。有些需求，對于用戶來說可有可無，如果產品成本不是很高，用戶會使用，但是沒有它，用戶的生活也不會受到明顯影響，我將之稱為“弱需求”；與之相反的則是“強需求”。因此，電子品牌終端廠商都是通過各種努力去滿足用戶的“強需求”，這就要求產品做到極致。極致產品并不是說產品電子產品設計一定要多么的超前，也不是說為了優異性能可以不計成本，極致產品講究的是恰到好處，在用戶愿意承擔的合理成本下去做出性能與體驗最佳的產品。在電子品牌終端廠商中，提到“極致產品”大家多數會想到蘋果和小米，蘋果在喬布斯的帶領下，成為筆記本、智能手機的標桿企業；小米在雷軍帶領下，僅僅八年創造了一個商業奇跡，我們來看下他們怎么將產品做到極致？

“一旦做到了簡潔，你將無所不能”——喬布斯

“一旦做到了簡潔，你將無所不能”，大道至簡，這是喬布斯做蘋果產品的理念。喬布斯的簡潔理念，是科技和人文藝術的完美結合，是貫穿在產品、組織和企業戰略之中的體系化簡潔理念。蘋果“簡潔”的產品，給到用戶的永遠是優質、人性化的產品，即使沒有說明書，七八歲的小朋友也知道如何使用它們。

回顧蘋果公司的成長歷程，就會發現它們成功的奧訣就在于將產品做到簡潔，做出極致產品，超乎用戶的體驗。蘋果成立之初，蘋果第二個產品Apple II就體現了喬布斯的思路，不像其他之前的微電腦，Apple II看起來更像是家用電器而不是一大塊電子儀器，放在哪里都不顯得突兀，Apple II有彩色、高分辨率的圖形顯示模式，開啟了個人電腦革命。正如在當年計算機展的前一天，當一位管理員第一次見到大屏幕上的優美圖案時，說：“我看過所有計算機，可只有這臺才是我想要的。”

此后，蘋果發布了麥金塔、麗薩等產品，期間有產品太貴而不成功，但都是對產品極致的追求。喬布斯被趕出蘋果又再度回歸之后，喬布斯砍掉一系列產品線，從打印機、掃描儀、便攜式數字助理和其他外圍的業務中退出，完全專注于為專業人士和消費市場提供臺式和便攜式電腦，而后蘋果在消費市場進一步深耕，從消費者需求上挖掘了iPod、iPhone、iPad等劃時代的產品。

“品味雖貴必不敢減物力，炮制雖繁必不敢省人工”——雷軍

“品味雖貴必不敢減物力，炮制雖繁必不敢省人工”，這本身是同仁堂的司訓，意即做產品，材料即便貴也要用最好的，過程雖繁瑣也不能偷懶，也就是要真材實料。但在雷軍看來，這句話是小米做產品必須堅持的原則。小米最開始做手機就選擇用全球最好的材料，選用當時最優秀的供應商，處理器用高通，屏幕是夏普，組裝是富士康。同時，小米花大力氣去做基于安卓的MIUI，并在小米社區中根據用戶的需求不斷優化MIUI系統，為小米贏得了客戶。

在小米發展之初，小米就選擇精品戰略，做極致的產品，最開始三年小米總共只發布了6款手機，而不是采取機海戰術，其真正的目的在于把每款手機認真做好，少做一點事情，把這些事情做到極致，就是最好的策略。正是因為專注做少量的機型，小米創造了一連串的奇跡，從2011年第一部小米1開始，剛上市兩個月就銷售了5.5億人民幣，此后的增長近乎完美的增長曲線，小米成為全球創業公司里面最快到10億美金的公司、最快銷售額到100億美金的公司。

自電子產品誕生之后，生產工序和技術開發程序也變得越來越復雜，由此很多產品和技術設計采用了“Open Architecture”方式，即把產品和技術設計分解成幾個幾乎獨立的模塊，同時用盡可能規格化的方式把它們連接在一起。例如，將計算機分解成處理器、存儲器、硬盤、顯示器、光驅、調制解調器、接線端子、鍵盤、鼠標等標準化的零部件，對每個零部件進行獨立生存，最后把他們組裝起來。這樣做的好處就是把各個零部件交給最有效的生產者進行生產，實現分工的利潤最大化。電子模組就是實現類似功能的模塊，它自身將實現某一功能的芯片、結構件、軟件等組裝一起實現特定功能的模塊單元，然后由組裝廠商組裝一起形成電子終端產品。從產業鏈的角度來看，電子模組處于電子產業鏈的中游。

電子模組的一個突出屬性就是制造加工屬性較強，門檻相對較低。以觸控模組和攝像頭模組的產業鏈為例，上游材料包括ITO導電薄膜、軟性電路板、傳感器、圖像處理芯片等，其核心技術主要集中于日本、美國和韓國的龍頭廠商，以創新驅動為主；下游應用產品包括消費電子、工控產品、車載電子等，直接面向消費者，客戶壁壘高，品牌效應明顯。與上游芯片/材料/元件或者下游終端品牌相比，中游的電子模組的技術門檻相對較低，具有較強的加工屬性，通過來料加工的經營模式進行生產，產品差異化程度低，因此各廠商主要競爭點是資本投入、產能擴張、經營效率和產品價格。

利潤率較低，受下游擠壓影響相對大

由于模組行業具有較強的加工屬性和較低的附加值，大部分模組廠商的毛利率水平都不高。我們整理了2017年各個模組細分行業的中國龍頭廠商毛利率情況，可以看出，除瑞聲科技、信維通信等幾家廠商因為垂直一體化帶來的高毛利率之外，其他廠商的毛利率均在10%-20%左右。

以攝像頭模組為例，2018年上半年，三大國產廠商舜宇光學科技、歐菲科技和丘鈦科技的毛利率分別為13.10%、12.97%和11.10%，2018年半年報ROE分別為14.79%、7.63%和-2.51%，這主要是由于攝像頭模組競爭激烈，議價能力弱，廠商通過低價走量的策略爭奪市場份額，而智能手機存量時代到來又進一步加大了中游模組廠商的競爭壓力。

模組廠商的核心競爭力在于為終端客戶快速地提供高性價比的模組，以降低終端廠商的制造成本，最大化終端客戶價值。對于模組廠商，則講究三點：一是高質量的模組產品，這是終端產品質量的保證；二是低價格的模組，這是所有終端客戶都愿意看到的；三是快速響應，快速服務、及時供貨，才能提高終端客戶的資產周轉率，降低生產運營成本。電子產品發展這么多年，產品整體價格不斷下降，但性能卻不斷提升，對于模組廠商來說，其核心就是在于不斷加強質量的同時，看誰能快速制造出更低成本的模組。

第一，高質量。所有的模組零部件都需要模具，要做出高質量模組，就首先要求模具要好。鴻海專門有一個模具公司——鴻準公司，郭臺銘對鴻準關懷有加，經常鼓勵：“鴻準是集團的一個核心技術單位，模具技術的發展大有可為。鴻準不但要將自己的發展跟集團發展結合起來，更要跟中國的工業發展結合起來。鴻準的模具水準很好，可是還要努力。發展工業需要一段歷史，中國人要奮起直追不是沒有希望，我們正在追趕，但并不代表我們現在已經超過了人家。全世界工業水準最強的兩個國家，一個是德國，一個是日本，也是模具最強的。所以，鴻準的同仁們：你們將來要走的路非常長，非常遠，但是，我可以告訴你們，這條路絕對是正確的。”

第二，低成本。價格是最重要的競爭手段，在模組領域，“報價低不是難題，難的是報價低，自己還能賺錢。”“你自己做，不如我做便宜；你讓別人做，也不如我做便宜”。這這種保證質量前提下的低價格就要求模組廠商有突出的成本管控。我們繼續以鴻海為例，鴻海就是成本管控做到極致的廠商，鴻海將CostDown當做一種服務，閑置設備區、倉庫不良品區、垃圾場被認為鴻海的三個金庫。鴻海要求中層管理者要不斷發現閑置材料，讓這些金庫運轉起來，同時要充分了解每個成本發生的環節，找出可壓縮的空間，將其降至最低。

除了成本流程管理外，模組廠商也通過智能化制造等多方面來降低成本。電子模組廠商通過提高設備自動化水平，進行原產線的升級改造，改進工藝流程，加強生產過程控制，提高制造效率，實現產品良率的提升。例如，欣旺達在智能化工廠方面已實現了全自動高柔性智能化裝配生產線、智能立體倉儲及自動化物流、MES系統、大數據采集分析等多個環節的整合，并新設子公司進行自動化設備的研發和銷售，未來將布局商業智能BI、物聯網云計算和大數據，構建工業物聯網平臺；藍思科技重點發揮了子公司藍思智能的對內配套開發優勢，增加自制自動化設備、提高設備產能，以服務于公司的自動化升級改造。在精益化管理方面，廠商主要完善在人員、供應鏈等方面的管理體系，優化管理流程，提高內部管理效率。例如安潔科技通過實施SAPQM項目，深化SAP、WSM和MES等系統應用，實現各系統在集團范圍內的覆蓋和集成，建立大數據平臺，進行智能決策分析，簡化操作流程，降低成本和錯誤率。又如德賽電池大力推行了5S、TPM等基礎精益活動。

另外，規模效應也是降低成本最直接的手段。第一，模組產品的生產成本和生產規模有著直接關系，廠商需通過規模化生產分攤研發費用和固定成本，獲得更高收益。第二，規模優勢能提高大模組廠對上游關鍵原材料的議價能力，提升供應鏈管理水平，降低采購成本。第三，大模組廠具有大規模穩定供貨能力，從而能夠切入國際大客戶供應鏈，建立長期合作關系。在規模效應的驅動下，模組廠商紛紛投建擴產項目，以獲得更大效益。

第三，快速響應。隨著科學技術和生產的發展，新產品開發周期越來越短，一個新產品上市不久，另一個性能價格比更優的同類產品又問世了，市場競爭越來越激烈。以智能手機為例，一年有上百款手機發布，每款手機的開發周期和銷售周期就幾個月時間，這要求供應鏈必須具備快速響應的能力。作為模組廠商，必須要具備快速響應的能力，這是爭奪訂單的關鍵。為此，很多模組廠商開始選用柔性較大的設備（例如選用數控機床，加工中心，柔性制造單元，模塊化數控機床，模塊化可重組柔性生產線等等）組建柔性制造系統，以最短時間內滿足終端客戶的訂單需求。

垂直一體化，既強化了核心技術，又降低了成本

隨著產業技術的成熟，模組廠商向上進行產業鏈整合的趨勢愈加明顯。一方面上游原材料的技術壁壘更高，通過垂直一體化強化了模組廠商的技術話語權，甚至能引導終端客戶選用自己的技術方向；另一方面，面對行業競爭不斷壓縮模組廠商的利潤空間，上游材料產品的毛利率水平顯著高于模組的毛利率水平，模組廠商通過向上垂直整合可以獲得更高的利潤空間。例如，歐菲科技在產業鏈垂直整合方面表現突出，率先在全球范圍內完成了指紋識別全產業鏈整合，覆蓋除觸控芯片外的所有環節，包括封裝、CNC加工、SMT、coating、玻璃蓋板生產、模組貼合等工序。在光學領域，2017年成立子公司歐菲精密，進軍光學鏡頭產業，在優勢產品攝像頭模組的基礎上深入布局VCSEL、DOE等關鍵元器件的研發制造，以提高垂直一體化整合能力，并加強成本控制。2018年7月，欣旺達收購國內領先的鋰離子電芯解決方案及產品供應商東莞鋰威，進一步整合上游資源，提供更為全面的一站式鋰離子電池解決方案。

半導體產業的發展需要大量資源的投入，包括資本、技術、人力、政策支持等。（1）半導體產業需要大量的資本投入。根據《集成電路設計業的發展思路和政策建議》，通常情況下，一款28nm芯片設計的研發投入約1億元～2億元，14nm芯片約2億元～3億元，研發周期約1～2年。對比來看，集成電路設計門檻顯著高于互聯網產品研發門檻。互聯網創業企業的A輪融資金額多在幾百萬元量級，集成電路的設計成本要達到億元量級。但是相比集成電路制造，設計的進入門檻又很低，一條28nm工藝集成電路生產線的投資額約50億美元，20nm工藝生產線高達100億美元。（2）半導體產業對技術的要求高。集成電路技術進步遵循摩爾定律，即芯片上的晶體管數目，約每18個月增加1倍，性能也提升1倍，而成本降低一半。研發對于該產業具有絕對的重要性，半導體龍頭廠商的每年研發投入甚至高達百億美元，相應也需要大量熟練掌握研發、生產等相關技術的工程師。（3）國家政策對行業的影響也很大。半導體行業前期龐大的資金投入使得行業投資回報周期較長，加之集成電路行業技術進步瞬息萬變，投資時機、投資方向等方面把握稍有不慎，即有可能拿錢打水漂，風險很大，影響了社會資本進入信心。因此，國家政策的支持對半導體產業降低風險顯得尤為重要，美日韓半導體產業的發展也離不開其國家政策的大力支持。

產業鏈上下游高度合作（產業集聚效應）

半導體產業垂直分工的細化使得產業具有產業集聚效應，即在某一特定的領域內，相互關聯的企業與機構集中成片地集聚在一定的地理區域內，形成某一特定產業鏈上中下游結構完整，外圍支持產業體系健全、具有靈活機動等特征的有機體。半導體產業在設計時需要和制造公司進行緊密的合作，制造公司也要和封測公司進行密切溝通。設備和材料供應商與制造公司是合作共贏的關系，同時也會互相促進帶來行業整體技術的不斷進步。比如美國的硅谷、日本的九州島、中國***北部地區、英國的蘇格蘭和康橋、德國的薩克森、法國的索菲亞工業區、瑞典的隆德等都是產業集聚的典型代表。

周期特征明顯

世界集成電路產業發展一直呈上升趨勢，但其生產和需求并不平穩，從全球半導體銷售額同比增速上看，全球半導體行業大致以4-6年為一個“硅周期”，景氣周期與宏觀經濟、下游應用需求以及自身產能庫存等因素密切相關。半導體行業生產能力的擴張周期較長，行業進入上升周期時，后續生產能力的釋放會帶來價格的大幅下降，只有成本領先的企業才能夠生存并且發展，而成本差異主要來自于技術壁壘。同時，選擇在硅周期的低谷期建設產線投資較低，低谷期的生產設備價格比高峰期降低約30%。

贏者通吃模式

一般產業的結構是低端產品市場份額大，高端市場份額小，金字塔型結構，在低端站住腳，就能積累利潤、人才和技術，逐漸升級，中國制造業就是這樣發展起來的。而半導體產業由于摩爾定律的存在導致倒金字塔結構。

集成電路產業呈現"大者愈大"的寡頭發展格局，2017年top5半導體企業的市占率由10年前的33%增長到43%。設計、制造、封裝、設備和材料領域都是如此，比如晶圓代工領域臺積電一家獨占50%以上，設備、12寸硅片、存儲器領域前四家廠商市占率均高達90%以上。

因此，在集成電路業界有"第一名吃肉、第二名喝湯、第三名勉強維持收支平衡"的說法。Intel、臺積電、高通等企業毛利率基本在50%以上，不能擠進行業前列將意味著極大的經營風險。從大企業發展經驗看，普遍通過兼并重組實現快速做大做強。

根據摩爾定律：當價格不變時，集成電路上可容納的元器件數目，約每隔18-24個月便會增加一倍，性能也將提升一倍，從而要求集成電路尺寸不斷變小。

制程變小&硅片變大雙輪驅動半導體技術進步

半導體產業技術進步有兩大驅動力：一是制程越小→晶體管越小→相同面積上的元件數越多→性能越高→產品越好；二是硅片直徑越大→硅片面積越大→單個晶圓上芯片數量越多→效率越高→成本越低。

隨著摩爾定律發展趨近極限，目前摩爾定律發展呈現兩大趨勢，一是繼續沿著摩爾定律發展，進一步小型化，稱為more moore；二是集成更多功能，實現功能多樣化，稱為morethan moore，即超越摩爾。超越摩爾領域的應用主要有射頻、圖像傳感器、MEMS傳感器和功率半導體。

面板具有高度標準化的特點，不同廠商生產的面板產品差異很小，用在終端產品上可以實現自由替換，這樣導致了面板行業的周期性特點。在行業景氣的時候，廠商大量投資建設面板產能，但由于標準化的特點，這些產能容易出現過剩；在行業不景氣的時候，面板廠商普遍收縮產能，同樣由于標準化的特點，這些產能容易出現缺口。從TFT-LCD行業的稅前利潤率我們可以清晰地發現這一點。

與此同時，面板行業還具有重資產的特點，面板產線的投資額通常高達數百億人民幣。例如京東方在武漢建設的月產能為120K的G10.5工廠，投資額高達460億，而其在成都投資的月產能為48K的G6柔性OLED產線，投資額達到了465億元。假設一條投資額為465億元的G6柔性OLED產線中，有60%為設備投資，設備的凈殘值為10%，采用7年直線法折舊；有30%為建筑物的固定資產投資，建筑物的凈殘值為5%，采用20年直線法折舊；還有10%為土地使用權投資，土地使用權的凈殘值為0，采用40年直線法攤銷；則年折舊或攤銷金額達到43.66億元，金額非常龐大。

這種重資產的特點會導致面板廠的營業成本和財務費用較為剛性。面板產線的巨額投資主要用于設備投資，這些設備每年需要計提折舊，并計入營業成本中，從而帶來營業成本的剛性；另外面板廠通常需要從外部借貸獲取足夠的資金投資產線，借貸需要定期付息，這會帶來財務成本的剛性。成本的剛性會放大面板價格波動對利潤的影響。當面板價格波動時，成本的剛性會快速侵蝕或者釋放價格波動帶來的盈利變化，從而形成杠桿效應。所以標準化與重資產兩大行業特點決定了面板行業具有非常大的波動性。

液晶顯示起源與美國，卻發揚于日本。從1991年到1996年，全球至少興建了25條TFT液晶面板生產線，其中有21條建在日本。在1990年，日本TFT液晶面板占據了全球市場90%的份額，到1994年這一數字上升至94%。伴隨著液晶面板產業的崛起，日本形成了平板制造供應鏈中完整的上下游配套體系，在幾乎所有關鍵設備和材料供應鏈的每一個環節上，都至少有一家日本企業。

面板產業則在隨后從日本不斷向韓國、***地區和大陸轉移，在轉移過程中，我們發現在行業低谷時進行逆周期投資是實現產業崛起的核心驅動力。

韓國企業通過逆周期投資實現了后來居上。韓國的面板產業是從三星開始的，三星在1991年建設了第一條300mm*300mm的試驗線，并在第二年成功研發出300mm*400mm的生產線，可以一次生產兩塊10.2寸面板。與此同時，三星在1995年與日本富士通達成交叉許可協議，富士通提供寬視角技術，交換三星的高孔徑比率技術。

隨后面板行業在1995-1999年間，接連受到行業不景氣和亞洲金融危機的影響，陷入了重大衰退過程中。日本企業在此期間停止建設新面板產線，而三星和LG兩大韓國企業則繼續大量投資。例如LG在1995年建成P1工廠(2代線)，1997年建成P2工廠(世界第一條3.5代線)，2000年建成P3工廠(4代線)，2002年建成P4工廠(世界第一條5代線)，而此時日本面板廠仍停留在3代線的時代。

逆周期投資需要忍受巨大的虧損，三星的液晶業務從1990年到1997年連續虧損了7年，在1991-1994年間，平均每年虧損1億美元；LG的液晶顯示業務也在1987年到1994年，年均虧損5300萬美元，持續虧損了8年。

在長期的逆周期投資之后，韓國面板產業成功超過日本躍居世界第一。1999年，三星在全球液晶面板市場占據了18.8%的份額，排名第一；LG的份額達到16.2%，排名第二。

***地區企業也是在行業低潮期進入面板產業，通過逆周期投資實現了騰飛。1997-1998年期間，受到亞洲金融危機的影響，面板產業進入了新的衰退期。***地區面板企業則在此時期通過獲取日本企業的技術，迅速進入大尺寸液晶面板產業，1998年也被稱為***地區液晶面板產業的元年。

在2001年，受到美國“911”事件影響，全球面板產業再次進入衰退期，***地區企業則在此期間繼續加大投資，共有包括廣輝、群創和統寶等新廠商進入面板市場，同時新建了大批高世代線。2006年，友達并購光輝，新友達的規模僅次于三星和LG；2009年，群創、奇美、統寶合并成為新群創，超越友達稱為全球第三大面板廠。至此，群創和友達成為僅次于三星和LG的全球第三和第四大面板廠商，實現了***地區面板產業的騰飛。

大陸則以京東方為代表，在2008年金融危機后持續逆周期投資，實現了大陸面板產業的崛起。2000 年以前，中國在 TFT-LCD 方面的工作僅限于科研院所的基礎研究工作。之后，大陸企業通過引進生產線、合資經營等方式開始了向行業進軍。

2008 年，全球金融危機提前中斷了自2007年開始的液晶上升周期。韓國三星和LG相繼放慢腳步，停止了8代線的建設。以夏普、索尼為代表的各大日本廠商也都停止了擴張步伐，夏普更是在2008財年發生了其自1956年上市以來的首次虧損，虧損金額達13 億美元。***地區面板產業對日韓和中國大陸的采購訂單依賴性很強，金融危機大幅度降低了外部需求，這直接導致***地區面板企業開工率降至4成，幾乎瀕臨死亡線。新一輪的液晶周期低谷給大陸面板廠商提供了追趕機會。從2009年開始，以京東方為代表的大陸面板企業，開始了高世代線的大規模建設，戰略進攻意圖十足。

京東方等企業大規模逆周期投資和國產終端品牌崛起的助推下，全球液晶面板產能持續從日韓和***地區向大陸轉移，大陸面板廠商市占率不斷攀升。2016 年，大陸廠商產能占比增至 28%，位列全球第二。

除了在量上的突破，大陸、***地區和韓國的對應世代線的大規模量產起始時間差距也在不斷縮短。大陸企業最先在2005年左右開始發展的是5代線，此時落后***地區2年，落后韓國3年。此后的4年時間，大陸企業沒有高世代產能的出現，主要原因是從2005年京東方和上海NEC五代線開始量產后，接年發生虧損，打擊了液晶面板產業的投資信心，這實際上反映了大陸企業在面板產業的積累過程。金融危機后期，大陸廠商開始不斷有新的產線量產，并且逐漸縮短了與其他國家的差距。2011年建設的8.5代線，國內液晶面板產業已經基本跟上國際先進水平的發展步伐，差距韓國和***地區不足兩年的時間。

在經過金融危機后的多年逆周期投資后，我國面板產業已經取得了非常顯著的進步，驗證了逆周期戰略的可行性。在2017年下半年開始的這一輪下行周期中，我國面板企業目前正乘勝追擊，進一步增強10代以上產線的建設，目前完工、在建和規劃中的10代以上產線全球領先，進一步增強在大尺寸LCD的實力；在OLED領域，我國已經有多條產線正在規劃和建設中，技術實力已經僅次于韓國，而超過了日本和***地區。借助這次逆周期投資的機會，大陸面板企業有望完全拉開與***地區面產企業的差距，大幅拉近與韓國企業的差距。

元件是指不影響信號基本特征，僅令信號通過而不加以更改的電路元件，是不可缺少的基礎元件，被動元件主要包括電容、電阻和電感等。

“好的電子產品需要好的元器件支持，而好的元器件則需要好的材料來支持”，這是日本村田幾十年的堅持。材料是制造性能良好的被動元件產品的基礎，材料的微細度、均勻度、結團特點都會影響到被動元件的尺寸和性能，所以只有好材料才能生產出好的產品。

以MLCC為例，MLCC所用陶瓷粉料的微細度和均勻度會影響制造的介質層的厚度和均勻度，從而對MLCC的尺寸、容量和性能的穩定性產生重要影響。MLCC的陶瓷“配方粉”由鈦酸鋇基礎粉和改性添加劑混合而成。首先，鈦酸鋇基礎粉對MLCC的性能十分重要，其制造需要滿足極高的微細度和均勻度的要求。從鈦酸鋇基礎粉的制備方法上看，主要分為固相法和液相法，其中固相法是最為傳統的制備方法；液相法又稱濕化學法，可制備高純超細的鈦酸鋇粉體，目前已用于工業化生產的液相法包括草酸鹽共沉淀法及水熱法。在各類制備方法中，水熱法在材料顆粒性質控制及其穩定性、市場競爭力等方面較其他制備方式具備優勢，具體表現在：化學組成均勻、顆粒形貌規整、顆粒粒徑從幾十納米到幾微米可調、大小均一、產品性質穩定，是目前公認的符合MLCC發展要求的鈦酸鋇粉制備方法。目前只有日本的村田、堺化學等可以大規模使用水熱法生產MLCC鈦酸鋇粉體，其中村田自用，堺化學用于外銷。村田在自用的時候，形成了垂直一體化的優勢，可以更好的控制粉體和電極之間的性能，保證了最后產品的高品質，所以村田成為MLCC領域的領頭羊。其次，改性添加劑對MLCC性能同樣重要，改性添加劑主要是包括稀土類元素，例如釔、鈥、鏑等，以保證配方粉的絕緣性；另一部分添加劑，例如鎂、錳、釩、鉻、鉬、鎢等，主要用以保證配方粉的溫度穩定性和可靠性。這些添加劑必須與鈦酸鋇粉形成均勻的分布，以控制電介質陶瓷材料在燒結過程中的微觀結構及電氣特征。

Know-How是被動元件的核心，要求從材料到生產工藝對元件有深刻的理解，這需要長期的積累。

當今電子產業越來越精細化，電子元件呈現明顯小型化、集成化的趨勢。這對元件的材料、生產工藝提出了更高的要求，電子元件廠商也只有通過長時間的工藝積累，并對工藝進行改進，才能開發出尺寸更小、性能更高的元件產品。

以MLCC為例，MLCC生產流程包括配料、流延、疊層、燒結、倒角、測試等環節。在上述生產過程中，MLCC廠商一般會對設備進行改造，以得到更好的效果。例如在擠壓機部分，廠商會自行改造裝置，以便更為精確地調節擠壓機的壓力，得到更薄的介質；在刮刀環節，使用氣刀替代機械刀具，可以達到更好的均勻度，但氣刀的位置、風速和真空度也需要得到精確的控制，風量過小會使厚度太大，角度不正確會使薄膜表面產生氣泡；在流延輥上發生的冷卻環節會影響薄膜的均勻度，所以會把流延輥、冷卻輥設計為夾套式，冷卻水的交叉流動減少了輥筒表面溫差，保證了塑料薄膜冷卻均勻；在多層共燒環節，是將排膠后的產品放入高溫燒結爐內，設定曲線進行更高溫度的燒結，使生坯燒結成瓷，形成具有一定強度及硬度的瓷體。在這個過程中，不可避免地要解決不同收縮率的陶瓷介質和內電極金屬如何在高溫燒成后不會分層、開裂，即陶瓷粉料和金屬電極共燒問題。共燒技術就是解決這一難題的關鍵技術，掌握好的共燒技術可以生產出更薄介質(2μm以下)、更高層數(1000層以上)的MLCC。當前日本公司在MLCC燒結專用設備技術方面領先于其它各國，不僅有各式氮氣氛窯爐(鐘罩爐和隧道爐)，而且在設備自動化、精度方面有明顯的優勢。

由于MLCC的生產過程需要精確控制的工藝較多，所以對設備的要求很高，很多know-how都以設備改造的形式存在，村田等行業領頭羊都是自行改造設備，以便得到更好的生產精度和良率控制。與日本廠商相比，大陸企業在設備環節還有很大進步空間，隨著經驗的不斷積累，大陸企業在設備環節也將快速進步。

再以電感為例，電感主流尺寸細若流沙，對廠商精密制造工藝要求極高。受智能手機對元器件小尺寸化要求的影響，目前市場上電感主流型號為英制0402（1.0mm×0.5mm）、英制0201（0.6mm×0.3mm）、英制01005（0.4mm×0.2mm）等尺寸，它們細若流沙，對精密制造的要求極高。以英制0201為例，片式元件的尺寸只有0.6mm×0.3mm，在如此小的尺寸下實現精細布線，達到多種電氣性能，并且要求誤差±0.05mm以內，其難度可想而知。

道德傳家，十代以上；耕讀傳家次之；詩書傳家又次之；富貴傳家，不過三代。滄桑百年，老店難覓。我們梳理了百年老店，發現日本百年老店居多，歐洲其次，中國少之又少。

根據日本東京商工研究機構統計數據，截止2016年，全日本超過100年歷史的老店鋪和企業達到33069家，千年以上的企業有7家，世界上最長壽的企業是木造建筑行業的“金剛組”，距今已有1439年的歷史。壽命超過200年的企業，日本有3146家，為全球最多，此外德國有837家，荷蘭有222家，法國有196家。

中國生存超過百年的老字號約為10家左右，超過150年的僅有5家，包括六必居（1538年）、張小泉（1663年）、陳李濟（1600年）、廣州同仁堂（1669年）和王老吉（1828年）。

湯森路透2018年1月公布了“全球100大頂尖科技領導企業”榜單，評估標準涉及8個方面，包括經濟實力、管理能力和投資者信心、風險和抗風險能力、守法與否、創新性、員工和社會責任、環境影響以及名望，所有企業營收超過10億美元。美國、中國、日本為上榜公司數最多的三個國家，分別有45家、17家（中國***地區13家）和13家公司上榜。

美國上榜的45家科技公司的平均壽命約為41年，有3家歷史在百年以上，占比6.7%，有11家歷史在50年以上，占比24.4%。其中，最年輕的公司DXC Technology僅有2年歷史，歷史最久的公司NCR則有135年歷史。

在日本上榜的13家公司中，平均壽命約為85年，其中，有4家歷史在百年以上，占比30.8%，12家歷史在50年以上，占比達到92.3%。可見日本科技公司生命力之旺盛，值得我們探究背后的原因并加以借鑒。

為什么日本多出百年老店？這與日本傳統文化有很大關系，日本人天生性格追求極致完美、嚴謹、執著、精益求精，這種工匠精神在日本社會得到推崇。日本也被譽為“工匠國”，其企業群體的技術結構猶如“金字塔”，底盤是一大批各懷所長的幾百年的優秀中小企業。這些企業能為大企業提供高技術、高質量的零部件、原材料，因此日本企業有著大量底層技術的支撐。對于這些零部件、原材料很強的日本企業家來說，他們把經營一項工藝當做事業來做，從而傳承幾代人。

村田制作所是世界上具有最高水平的電子元器件生產商，其口號是“Innovator in Electronics”，意為“電子行業的創新者”。1944年創立以來，一直圍繞著電子元器件的經營領域深耕，其生產的陶瓷電容器、濾波器和振蕩子、振動傳感器、藍牙模塊等廣泛應用于智能手機到家電、汽車應用、能源管理系統、健康器材等領域，多個產品市場占有率穩居世界第一。

村田自創立以來，公司業務一直以公司的核心優勢電子陶瓷技術為中心進行發散，主要產品包括管狀陶瓷電容器、壓電諧振器、陶瓷濾波器、介質濾波器陶瓷諧振器、MLCC等。從1992財年（1991年3月-1992年3月）的2805億日元一直成長到2018年財年（2017年3月-2018年3月）的13718億日元，展現了強大的生命力。

縱觀村田的成功之道，主要歸因三個方面：第一、扎根材料，打磨工藝，此為立身之本；第二、注重研發，持續創新，此為靠技術來經營；第三、需求推動，搶占機遇，此為順應時代而變。

扎根材料，打磨工藝。村田產品的關鍵在于從上游材料到產品的垂直一體化，涉及材料技術、前段工藝技術、產品設計技術和后處理技術等。村田不盲目追求規模，而更注重自己掌握上游材料源頭和核心環節。村田理念是：“新的電子設備從新的電子元件開始，新的電子元件從新材料開始......”村田創造了性能優異的功能陶瓷材料，憑借非常專業和精細的工藝，自己控制和生產高質量的原材料，并通過開發新材料不斷推進技術升級。以材料加工技術的進步為例，村田發明了通過控制陶瓷的粒徑和晶體結構來合成，分散和制造粉末材料的技術。

注重研發，持續創新。在創新方面，村田堅持做電子行業的創新者，不斷磨礪研發技術。村田每年至少投入銷售額的6%~7%用于研發，預計2019財年將投入1100億日元（約67億人民幣），重點開發汽車電子、醫療等新領域產品。

需求推動，搶占機遇。村田緊跟市場需求進行調整，依靠自身優勢提前布局，并且把新產品作為中長期成功的關鍵考核指標。在村田2016-2018的三年中期計劃中，實現以年5%至10%的銷售額增長率和營業利潤達到20%以上的目標的一個關鍵，就是將新產品的目標銷售額比例定為40%，努力通過實現向客戶提供新的價值來提高銷售額。

3M：“離散式的發明創造”與寬容的管理模式，實現自我迭代

3M成立于1902年，至今已超過100年。從最初的防水砂紙到現在的幾萬種產品，3M產品已深入人們的生活，從家庭用品到醫療用品，從運輸、建筑到商業、教育和電子、通信等各個領域，極大地改變了人們的生活和工作方式。3M是少數能幾十年一直留在道瓊斯工業指數中的公司之一，它是全球公認的最具創新力的公司，也是少數能在產業變遷中不斷成長的常青樹。

縱觀3M的成功哲學，在于創新，而其創新的核心則是創新文化和管理模式。近百年來，3M共開發了69000 多種新產品，平均約每2天開發3個新產品，并且對現有產品不斷更新換代。時至今日，3M每年仍有500個新產品被開發推廣。

“15%規定”帶來“離散式的發明創造”，給公司帶來了巨大的收益。公司總裁威廉·麥克奈特（1887-1978）忠告他的管理層要大膽下放職權，鼓勵員工主動實踐自己的構思與創意，并且容忍錯誤。僅有氛圍是不夠的，還需要制度化予以保障，3M允許員工用15%的時間做自己想做的事，并且對員工的構想進行合理的評估，以保證它確實可以滿足某種市場需求。由于市場的不可預知性，3M秉持的原則是“沒有哪個市場或產品可以因太小而棄之不顧”，正因如此，3M總能在科技發展和產業變革中推出令人意想不到的產品，這些看上去不大的發明卻能開辟出一個不小的市場。

3M的這種創新模式被稱為“離散式的發明創造”，給公司帶來了巨大的收益。一個典型例子就是給3M帶來關鍵性業務轉折的思高膠帶，它來源于小員工理查德﹒德魯在公司鼓勵創新的氣氛下的偶然發明，并幫助3M完成了從砂紙到膠帶的第一次轉變。自此，3M公司主要發展各種膠帶業務，一度占據了全球四成的膠帶市場。同樣，阿特﹒弗賴伊發現小紙條到處亂飛十分不便，于是和斯彭斯﹒西爾弗利用15%的規定，在實驗室里試著把一些化學藥品混合起來，結果發明了風靡全球的產品如意貼。盡管這些發明過程都有偶然因素，但3M公司創造的允許這種發明出現的環境絕非偶然。

創新驅動下，業務自我迭代。3M規定，每個部門近幾年推出的產品產生的營收必須占年度總營收的1/3。并且，3M會適時淘汰一些雖然還在賺錢但前景不夠好的產品，例如，當軟盤、磁帶、存儲設備等成為發展慢、利潤低的產品時，3M公司會果斷將該部門分離出去單獨上市，保證新產品部門的發展不受阻礙。

有創新就有失敗，容忍失敗才能保證持續的創新，創新文化是創新管理的制高點。是什么讓3M 的新產品層出不窮？源于3M 的創新文化。3M尊重員工價值、發揮其潛力、鼓勵創始力和領導力。3M的奇妙之處，在于公司超越了麥克奈特、奧基、德魯、卡爾頓和公司早年所有創意十足的個人，創造了一部突變機器，無論誰當CEO，都會繼續演進。《基業長青》的作者吉姆·柯林斯訪問惠普公司的休利特時，問他有沒有極為崇拜并認為是模范的公司，休利特毫不遲疑的說：“3M公司，這點毫無疑問。你永遠不知道他們下一步會推出什么。奇妙的是，他們很可能也不知道自己下一步會推出什么東西來。但是，即使永遠不能預測3M會做什么，你卻知道這家公司會繼續取得成功。”

“阿里山上的神木之所以大，四千年前種子掉到土里時就決定了，絕不是四千年后才知道的。”四千年前的種子往往就是這些優秀企業家種下的。

我們通過梳理喬布斯（蘋果）、杰克﹒韋爾奇（通用電氣）、余承東（華為）、柳傳志（聯想）、陳明永（OPPO）、雷軍（小米）、張忠謀（臺積電）和郭臺銘（鴻海）等國內外科技業的優秀企業家的公開演講和資料，不難發現，他們雖然處在不同的行業和市場環境，但身上的某些特質、理念是共通的，是值得借鑒的。

這些杰出的領導者大都白手起家，但他們往往在初期就設定了清晰遠大，甚至在當時看來很難實現的目標，這往往促使他們和公司數十年如一日地向著同一方向努力。

追求方向：產品和服務至上，而非利潤至上

不只一位企業家表示，盡可能擴大利潤或擴大股東財富不是公司的首要目的或動力。相反，他們更加追求創造偉大的產品或其他價值，而利潤僅是生存的必要條件，是達成更重要目的的手段，是這個過程中的附加產品。

匠心獨具：把每一款產品做到極致，把每一個環節做到最好

既然確定了產品至上的核心理念，優秀企業家們往往秉持著一種“要么不做，要么做到最好”的信念，對產品的設計、生產等每個環節進行精細、極致的把控。

思考方向：用戶價值導向，向客戶需求看齊

不管在售前、售后服務等直接與客戶接觸的環節，還是在戰略規劃、產品研發等內部環節，優秀企業家們的出發點往往是能為客戶帶來什么價值。

保證一個企業長遠發展的遠不止是企業家的個人品質魅力，而是他們往往能夠將個人情懷塑造為企業根深蒂固的價值理念，將個人的高瞻遠矚組織化、制度化，把一種重人才、重變革的理念根植于優秀的企業架構，等等，這更是優秀的企業家們最值得我們借鑒的地方。

企業文化：優秀企業家應當將個人遠見卓識不斷向下傳播，形成企業奮進的動力與方向，塑造企業文化

管理藝術：以組織為導向，創造鼓勵創新、重視人才的環境

優秀的企業家不一定是優秀的工程師，不一定精通公司業務，但一定是善于管理的人才，他們善于營造適合企業成長和產生偉大產品的環境。