國內工業互聯網發展加速發展的過程中，作為慢變量的管理變革將會扮演更為重要的角色。管理變革的關鍵是新價值創造、新盈利模式和新組織模式，從既有價值走向預測價值，從硬件收入走向生態收入，從自上而下走向自下而上，將是這一場管理變革的特點所在。期待中國企業能夠立足現實，不斷積累和形成制造領域的知識，開啟未來發展的“第二曲線”。

Internet，有人稱為產業互聯網，也有人稱為工業互聯網，本文選擇后者。原因有二：一是從源頭上講，其源自裝備制造業領域，進而作為一項戰略性技術，在農業、醫療、環保、交通等產業領域進行應用；二是從概念本身存在的價值上講，一個概念存在的價值在于其“獨特性”，工業互聯網概念強調數字世界和物理世界的融合，強調供給端和消費端的結合，其獨特性就在于聚集以制造為中心的應用和變革。對Industrial Internet概念內涵的界定，將有利于我們更具針對性地展開討論。

變局：快變量與慢變量

一句話，根本停不下來。這是對當下工業互聯網加速發展的真實寫照。從近期的工業互聯網產業發展看，快變量和慢變量相互交織。就快變量而言，政府行動在加速，企業行動在加速；與之對應，市場維度和管理維度還處于相對較慢的變化

快變量一：政策加速行動。2016年5月，國務院發布《關于深化制造業與互聯網融合發展的指導意見》；2017年11月，國務院發布《關于深化“互聯網+先進制造業”發展工業互聯網的指導意見》，這是工業互聯網發展的綱領性文件，提出了“323”行動總體部署（即三大體系、兩類應用、三大支撐）；2018年，《工業互聯網APP培育工程方案（2018-2020年）》《工業互聯網發展行動計劃（2018-2020年）》《工業互聯網平臺建設及推廣指南》《工業互聯網平臺評價方法》等一系列推動工業互聯網發展的政策文件更是緊鑼密鼓地發布；2019年1月18日，《工業互聯網網絡建設及推廣指南》印發。總體上講，在政策層面上，從網絡、平臺和安全三個維度展開的工業互聯網頂層架構正在加速推進。

快變量二：企業加速布局。產業界“三支力量”加速推進。2018年，國內工業互聯網平臺的數量呈現井噴式增長。據不完全統計，有150多家，在數量上超過其他國家的總和。傳統制造業企業、ICT企業和新興企業形成工業互聯網產業發展的三支重要力量。一是航天科工的Indics、海爾的COSMOPlat、三一的“根云”都是傳統制造業大企業打造的工業互聯網平臺。二是作為互聯網企業代表的阿里、騰訊、及通信運營商和設備商等企業也在積極促進互聯網和制造業的融合，比如阿里推出supET、華為推出OceanConnects、中移動推出的“1+4”平臺。三是一些新興企業構建的一些平臺，比如智能云科iSesol、生意幫云工廠。

慢變量一：市場檢驗。伴隨著大量工業互聯網平臺的出現，工業互聯網到底姓“工”還是姓“網”，成為大家關注和爭論的焦點。主張姓“工”的觀點，認為工業互聯網平臺在技術架構上更為復雜，行業垂直特征更為明顯，需要制造業的專屬知識為支撐，而這些正是制造業企業的優勢；后者則強調自身在人工智能、云計算和大數據領域的優勢。當前，雖然“三支力量”都在加速行動，但工業互聯網產業的格局還遠未形成，現在也僅僅是一個開端。因此，做出定論尚早。可以說，大量的工業互聯網平臺，并未得到真正的市場檢驗。雖然一些平臺列舉了在提升效率、降低成本、提高質量、創新用戶體驗等方面的平臺績效，但是這些績效更多只是內部或者第三方的評價，沒有得到市場競爭層面的檢驗。未來工業互聯網產業的勝出者，一定是那些經受得起市場檢驗的平臺。

慢變量二：管理變革。工業互聯網作為手段，會帶來生產方式、商業模式和產業組織層面的變化，最終目標是要提升資源配置和使用的效率。可以說，效率提升是判斷工業互聯網發展的一個“金標準”。但這一目標的實現，還需要通過一系列的管理變革來實現。站在企業角度，工業互聯網技術的加速應用，涉及到人、機、物等要素的連接，涉及基于“云-網-邊-端”產業架構的戰略再定位，涉及IT和OT融合、“研發-制造-市場”融合、企業和用戶融合、企業和企業之間的連接等企業組織結構和運行機制的變革。未來企業創造的新價值是什么？新的盈利模式是什么？如何處理好傳統業務和新業務的關系？以及新的資源組織模式和運行機制是什么？這些問題都需要進一步深入回答？從當前的實踐看，一些企業正在進行大膽嘗試，探索新的管理模式，去努力回答這些問題。

總體上講，政府加速行動和企業加速行動作為快變量會推動工業互聯網產業的快速起步，但市場和管理維度作為慢變量則決定了未來發展持續性。未來中國工業互聯網的發展更關鍵，難度更大的是在慢變量上的突破，尤其是管理變革。

新價值：既有價值VS預測價值

“鋤頭”與“鋤地”。當前工業互聯網發展和應用上我們通常將“鋤頭”和“鋤地”問題混淆，注意力更多聚焦在“鋤頭”上，將“鋤頭”等同于“鋤地”本身。通常我們會用高端、先進、數據、算法和模型這些詞語來描述我們的“鋤頭”，但“鋤頭”存在的價值就是用來“鋤地”的。這些詞語不應該是對“鋤頭”本身做出判斷的結果。結果應該是，是不是很高效率、很便利的“鋤地”，是不是以前無法“鋤”的“地”，現在能“鋤”了。回到管理上來，尤其是企業戰略層面，一個不可回避的問題——我們在發展和應用工業互聯網上創造的新價值是什么？而這個問題是使用高端、先進這些“形容詞”無法回答的，關鍵還在“鋤地”上。

“新商業世界觀”：有和無的融合。網絡、數據和安全是工業互聯網發展三大要素，這是有別于我們對傳統制造業的認識。傳統制造業更多聚焦原材料、工藝、設備、檢測和維護這些有形要素上，而工業互聯網在這些傳統有形要素之上，還需關注數據采集、網絡連接、制造機理模型等這些無形要素。不同的要素認識和要素條件，決定了“新價值”創造的可能性。事實上，對于新價值的創造我們不能僅僅認為是新要素創造新價值，而是這些無形要素和有形要素有機融合創造新價值。因為工業互聯網給我們呈現的是一個原子和比特、數字和物理、有形和無形融合的世界，新價值需要在“新商業世界觀”下來認識，而非站在物理世界看數字世界，或者站在數字世界看物理世界。在“新商業世界觀”下，只有這些有形和無形要素的融合才能創造出新的價值。

新價值是什么？對于傳統制造業而言，在有形要素條件下，價值創造過程更多的是既有價值的創造和傳遞過程，就是企業先創造出產品或服務然后傳遞給用戶，這種價值我們將其稱為既有價值。通俗講，就是在找到用戶之前已經生產出產品或服務，然后通過渠道提供給用戶，更多是M2C的過程。自然大規模制造、大規模分銷的模式最適合這種價值創造。工業互聯網的應用，不僅拉近了企業與用戶、企業與企業之間的距離，還縮短了企業內部研發、制造和市場之間的距離，從而使企業為用戶提供預測價值成為可能。其中，有很多的服務就是在同用戶實時交互過程中提供的。

在具體實踐中，這種價值創造方式表現為服務化延伸（比如機器即服務、制造即服務）、個性化定制、網絡化協同（比如協同設計、協同制造、供應鏈協同）等多種實現模式。根據中國信通院的統計顯示，目前工業互聯網應用場景項目分布中占比最高的是性能監控診斷類項目，占24%；其次是設備預測性維護項目，占12%。預測性價值創造的背后更多體現的是C2M的過程，體現了網絡對時間和空間約束的突破，體現了以拉動模式來創造價值。

新盈利模式：硬件收入VS生態收入

硬件收入模式。傳統制造業盈利模式主要采用硬件收入模式，企業在整體產品生命周期過程中主要通過出售硬件設備和產品來獲取收入，同時伴隨著使用，設備和產品會逐步老化，并出現一定的故障，這時企業可以通過后服務再獲取一定的收入。最后，一直到這些產品和設備不能夠使用，再形成新的硬件和產品收入。也就是說，硬件收入+后服務收入構成了傳統制造業企業主要的盈利模式。其中，從收入結構上看，硬件收入較后服務收入占有較高的比重。

生態收入模式。工業互聯網的應用中經常會涉及數據創造價值，那么數據是如何創造價值的？我們用這樣一條線索來表述，即“數據-信息-知識”，通過設備端和產品端數據的采集將會使企業積累大量數據，數據經過分析之后轉化為信息，信息經過專屬領域的經驗處理轉化為知識，這些知識結合特定的場景創造價值。數據創造價值既包括企業自身數據創造的價值，也包括不同企業間數據聚合共同創造的價值。事實上，從未來的新價值創造看，不同企業間數據聚合的價值空間更大，我們也將其稱為生態收入。數據創造價值背后帶來企業盈利模式的變化，除了獲取傳統制造企業的硬件收入外，企業還可以獲取軟件升級和數據聚合創造的生態收入，即工業互聯網企業盈利模式=硬件收入+生態收入（軟件升級收入+數據聚合收入）。而且，在企業盈利結構中，生態收入的比重是高于硬件收入的。

盈利模式轉型“兩難”抉擇。從理論上講，是否是真正的工業互聯網企業就看它的盈利模式，不僅要看企業是否有生態收入，而且看它盈利模式結構中生態收入的比重是否高于硬件收入占比。這對現在從事工業互聯網應用的企業確實是一個挑戰，而且在實踐中常常會面臨“兩難”的選擇。“兩難”就在于如何處理傳統硬件收入和生態收入之間的關系，既不能夠讓硬件收入部分下降，又要讓生態收入部分快速增長，并超越硬件收入部分，而企業的資源總是有限的，資源配置決策的優先選擇權給硬件部分還是生態收入部分，兩者如何平衡。這是轉型之路上必須面對的。近期，GE公司Predix業務的分立，就是一次兩者關系的再平衡。這次調整也充分表明GE公司在戰略上優先選擇“獨善其身”，即聚焦自身已有的核心業務提升，然后再“兼濟天下”，即發展跨行業的工業操作系統。國內企業也在緊鑼密鼓的推進盈利模式轉型，比如海爾集團就將生態收入納入到自己的損益表中，并將其作為重要的績效考核指標，探索物聯網時代背景下的管理變革。

新組織模式：自上而下VS自下而上

IT與OT融合的挑戰。工業互聯網的應用是一場新技術對組織的挑戰，其中最為突出的就是IT和OT的融合。就企業的IT實施而言，ERP、APS、MES、SCADA等等這些系統的應用通常都是采取自上而下的方式進行部署，因為這些系統的部署往往不涉及太多的跨部門協作。自然，采取自上而下的方式具有一定的效率。但是，工業互聯網的應用更多的要解決的問題，不僅在于IT層面，而且更在于OT層面。

從兩者的關系上講，OT是IT實施的根基，沒有OT層面問題的真正解決，IT的效率是無法釋放的。這也就是為什么很多企業上了IT系統，但是根本無法發揮作用癥結所在。其中，OT問題的解決更多是一個自下而上的過程，是一個不斷出現問題、發現問題和尋找問題解決的過程，而且這些問題既發生在現場，又有極大的差異性。通俗講，有很多OT問題的解決是一個“種地”的過程，是離不開物理實現這個過程的，只能靠一點一點的探索和經驗積累來解決，有很多問題根本是沒有現成答案的。現實是IT和OT分屬于不同的部門，IT人員又不懂OT領域的知識，而且一個是自上而下的實施方式，另外一個又具有自下而上的特點。這種部門上的割裂和組織方式上差異，以及企業組織天生的“自上而下”慣性，就會造成很多在資源組織上的沖突和矛盾，加之“大干快上”熱潮的驅使，就會出現心欲騰飛而力不足的結果。因此，要很好的解決IT和OT融合的問題，就必然涉及到組織結構和運行機制的調整。

自下而上的關鍵。當談及自下而上的組織過程和機制，有人馬上就會想到“授權”。同時又在心中產生“失控”和“效率低下”的擔憂。實際上，要建立自下而上的組織過程和機制，有三個關鍵點：

第一，明確工業互聯網應用的目標是什么。只有在目標不斷清晰的前提下，才能夠激發各個主體的主動性和努力的方向，并明確資源配置的原則。比如，海爾在工業互聯網的應用上，以人單合一為方法論，始終強調以用戶價值（單）為中心，激發員工（人）的自主性，構建一個員工、用戶與利益相關者之間利益共創共享（合一）的生態圈。在整個公司層面的目標的就是要創造全流程的用戶最佳體驗，在制造環節就是要建立能夠實現個性化定制的工廠。在實施過程中，工廠一步一步走過了標準化、精益化、模塊化和自動化這些階段，正是在此基礎上向個性化定制邁進，成為零散制造行業的一個典型案例。

第二，構建以用戶為中心的并聯流程。工業互聯網應用涉及企業內部研發、制造和市場資源的再組合，傳統制造業企業中這些環節之間更多是一個串聯的關系，是段到段的關系，并不是端對端的對用戶負責，自然就會影響到相互之間的協同和資源的靈活組合使用。比如海爾在具體實踐中，始終強調研發、制造、供應鏈和市場之間以用戶為中心建立并聯關系，并以此形成對今天我們看到的COSMOPlat工業互聯網平臺的組織流程支撐。在具體案例中，我們看到工業互聯網背景下，企業的制造環節本身也在進行著再定義，制造環節不僅涉及產品流、物流，而且成為信息流最為集中的環節。

第三，建立以用戶評價驅動的資源配置機制。傳統企業組織采用的是自上而下資源配置機制，這種機制一方面具有資源集中使用的優勢，但另一方面又有同市場距離較遠，不能夠對市場變化做出快速反應的劣勢。企業對工業互聯網的應用具有演化而非計劃的特點，在演化過程中需要不斷地輸入外部信息，并對輸入信息做出快速反應和迭代。而外部信息中最為關鍵的就是用戶評價信息。因此，需要建立用戶評價驅動的資源配置機制。海爾COSMOPlat本身也是一個演化的過程，從最初集中在制造工廠和供應鏈環節，逐步同研發、市場環節相融合。其中，最為關鍵的就是用戶評價驅動資源配置，促進平臺本身的演化。

國內工業互聯網發展可謂是風起云涌，在其加速發展的背后，未來慢變量中的管理變革將會扮演更為重要的角色。管理變革的關鍵是新價值創造、新盈利模式和新組織模式，從既有價值走向預測價值，從硬件收入走向生態收入，從自上而下走向自下而上，將是這一場管理變革的特點所在。變革之難在于“破”與“立”的轉換過程，在這一過程中，如何把握好上述轉換的平衡極具挑戰。但有一點我們堅信，只要方向對了，就不怕路遠。期待中國企業能夠立足現實，不斷積累和形成制造領域的知識，開啟未來發展的“第二曲線”。