2019年4月18日亞馬遜中國宣布，從7月18日將不再運營中國國內市場業務并停止向商戶提供服務。從2004年收購卓越網至今的15年間，亞馬遜見證了中國電子商務的崛起與繁榮，自己卻完美演繹了如何把一手好牌打爛。

亞馬遜今天市值高達9000億美元，創始人貝佐斯也樂意在各大場合談論亞馬遜的用戶中心觀、飛輪效應、龐大組織如何保持敏捷，甚至是他熱衷的太空探險，但如果有什么話題是貝佐斯的禁區，“中國”一定高居前列。

本地領導缺乏主導權

亞馬遜收購卓越網后，原摩托羅拉亞太區副總裁王漢華出任卓越總裁，之后成為亞馬遜中國區總裁。王漢華在這個位置待了七年，但過程更多的是苦澀。

王漢華帶領團隊完成了與亞馬遜全球系統平臺的切換，也把亞馬遜具有核心優勢的倉儲和物流網絡引入中國，甚至實現了盈虧平衡。然而王漢華掛的是中國區總裁的職位，但亞馬遜給王漢華的權限僅是作為銷售負責人，小到更改產品外包裝，大到市場營銷預算，王漢華都拍不了板。

即便王漢華可以決定網站能賣什么，有時候庫存又會被卡住。2008年，《明朝那些事兒》正當紅，王漢華用很好的價格談下了包銷，準備入庫，但美國總部看來屬于“庫存嚴重超標”。亞馬遜中國被迫取消了這一合作。機會隨即被當當搶去。然而王漢華又必須執行亞馬遜的全品種策略——市面上有的書，亞馬遜必須有的賣，團隊只好再從當當網采購一批《明朝那些事兒》。

“亞馬遜不會撤出，也不會死掉，因為總部太有錢了。如果中國區負責人都不能決定一件事，談什么執行？你可以問問漢華，他可以說他想做的一切事情都能成功嗎？”劉強東早在2011年接受采訪時就預判了亞馬遜的弱點，他認為核心在于對中國團隊沒有信任和授權。

缺乏變通，對供應商不夠友好

亞馬遜對待中國市場的運營策略顯得非常自信，因為過去在北美、歐洲和日本的成功經驗讓他們沒有理由相信中國市場需要采取多么差異化的打法，相反會以一種路徑依賴的心態去強化運營。

“差評率低于1%”和“24小時回復率”是美國總部慣以考核供應商的兩條指標，前者一旦高于1%以及后者一旦累計三次未及時回復，店鋪就會被直接關閉，人工無法更改。然而中國本土企業在對供應商的考核上展現出了更大的靈活性，它們首先會給違規行為分層，什么樣級別需要扣分、什么樣級別需要罰款、什么樣級別需要暫時關閉，同時一定配有申訴通道。

長此以往，中國供應商對亞馬遜的好感度下降。在電商跑馬圈地的關鍵階段，SKU的豐富性又異常關鍵。而王漢華和團隊對供應商的不滿無能為力，因為這些情況全部要上報等待批復。

面對激烈競爭，“佛系”圍觀

2008年8月，亞馬遜在中國和當當繼續爭奪市場，王漢華和團隊啟動全場免運費運動，當當在兩個月后吃力跟進，但彼時正值全球金融危機，美國總部的政策從規模優先轉為利潤優先，免費策略被終止。當當獲得了喘息之機，隨后在2010年美國上市。

更激烈的戰況發生在2012年，阿里旗下的淘寶商城更名天貓，猛攻B2C市場，京東手握15億美元，“雙11”“6·18”等促銷節應接不暇，各大平臺也開始大打價格戰，。然而這都與亞馬遜中國無關，因為“打折”并不存在于亞馬遜過去的成功經驗中。

“燒錢”大戰告一段落后，中國消費者新一代電商平臺中作出了選擇。阿里和京東均于2014年赴美上市，奠定了電商領導地位。旁觀者亞馬遜中國眼看著自己的市場份額跌落到忽略不計。

貝佐斯認為亞馬遜在中國市場的教訓有三條最為重要：第一，不夠激進；第 二，投資不足；第三，本土化不充分。

今天中國也有大量公司選擇出海進一步市場，亞馬遜中國的經歷，無疑是一本極佳教材。