ERP是Event-related Potentials的簡稱，是一種特殊的腦誘發電位，通過有意地賦予刺激以特殊的心理意義，利用多個或多樣的刺激所引起的腦的電位。

ERP是一套先進的管理思想、一套龐大的管理系統，同時也是一套高度集成的軟件系統，已成為企業管理信息化建設的代名詞。然而，ERP系統實施涉及企業外部環境、內部管理、軟件工程、IT項目管理、人力資源等多領域知識，需要協調人、財、物、利益、時間進度、業務流程等眾多因素，觸及企業、ERP軟件公司、ERP實施咨詢公司、ERP實施監理公司多方主體的不同利益，屬于復雜系統工程。由于ERP系統實施過程存在嚴重的信息不對稱，現行企業ERP系統實施過程往往是以ERP軟件廠商和咨詢公司為主，企業被動迎合，再加上商業利益因素存在及企業主動性不夠，致使ERP系統實施失敗比率居高不下，因此，從企業角度出發，建立一個以企業為主，軟件公司、咨詢公司為輔的ERP實施過程模型顯得十分重要。

ERP反映了認知過程中大腦的神經點生理的變化，也被稱為認知電位，也就是指當人們對某課題進行認知加工時，從頭顱表面記錄到的腦點位。

本文在對現有ERP軟件廠商實施過程模型比較與分析的基礎上，提出建立面向企業的ERP實施過程模型，為企業ERP項目實施提供參考。文章比較了現有的ERP實施過程模型，分析了其中存在的問題，結合筆者參與實際ERP項目實施過程的經驗體會，構建企業視角的ERP實施過程模型，并通過實際案例驗證了該過程模型的合理性，為企業ERP項目實施提供借鑒。?

　　1 概念界定

　　通過文獻分析、企業訪談，論文將企業ERP實施過程模型分為狹義ERP實施過程模型和廣義ERP實旋過程模型。狹義ERP實施過程模型是指企業從購買ERP軟件開始，到正式運行或驗收完畢期間的全部活動；廣義ERP實施過程是指企業將ERP所涉及的管理理念轉化為現實的管理活動的過程，是企業將對ERP的需求從概念認知，轉化為明確的需求，在實施咨詢商、軟件供應商、實施監理公司的幫助下，通過企業全體成員的共同努力，規范企業經營管理模式，調整組織結構，建立相應管理體制，采納以供應鏈為核心思想的ERP軟件系統，實現企業內外信息集成管理，并實現可持續性管理優化及既定目標的全部活動。顯然，對于企業來說，應該采用廣義ERP實施過程模型來指導ERP系統實施。

　　2 現有ERP實施過程模型分析

　　通過對SAP、0racle、ForthShift、金蝶、用友、和佳、德勤等公司的調查，他們的ERP實施過程模型比較和分析如表1。

　　1）各軟件廠商和咨詢公司的ERP實施過程模型都非常相似，與軟件工程領域的系統規劃、系統分析、系統設計、系統實施、運行維護五個階段基本相符。但不同公司對某一階段的叫法有所不同。

　　2）上述公司的ERP實施過程模型出發點均站在各自公司角度考慮，均假定企業已經決定開始實施ERP項目，并且購買的就是本公司ERP產品，都屬于狹義ERP實施過程模型范疇。

　　3）由于國內ERP軟件需求市場增長迅速，大多數ERP軟件公司或咨詢公司業務增長太快，實施顧問與咨詢專家數量、能力增長滿足不了企業需求，造成ERP實施過程注重簽單，輕視實施過程、實施咨詢及后期服務，再加上企業本身管理不善、阻力重重，造成實施成功比率非常低這一結果。

　　4）在ERP實施時存在嚴重的信息不對稱。企業對本公司內部的管理、業務流程、企業文化、瓶頸資源、人力資源熟悉，但相對缺乏計算機技術知識、ERP軟件知識、實施知識、專業人才。ERP軟件供應商擁有豐富的軟件知識和實施經驗，但對企業現狀、企業文化熟悉程度明顯不夠，對行業管理流程、行業規則熟悉程度不夠。這種信息不對稱造成了溝通困難、進度延長、風險增大、投資增加。因此，企業必須明確，自己才是ERP實施的真正主體，供應商和咨詢商是輔助，企業自身必須全面掌握ERP實施方法及相關知識、建立自己的ERP實施過程模型，做到胸有成竹，有的放矢。

　　3 企業ERP實施過程模型構建

　　通過上述比較分析、文獻分析及多年ERP實施經驗，論文對傳統ERP實施過程模型提出改進，從企業角度出發，建立包含7大邏輯過程、8大保障措施、8大輔助方法與工具的ERP實施過程模型，如圖1所示。模型突出企業的主體地位，強調企業對實施全局的把握，強調保障措施、配套的方法與工具對ERP實施的重要作用，提出企業建模應由專業的管理咨詢公司承擔，與ERP軟件公司分離。

圖1 ERP實施過程模型

3.1 邏輯過程維

　　3.1.1 高層意圖

　　高層意圖是企業對ERP產生需求的起始。高層產生ERP項目實施意圖通常來源途徑有四個：高層自己提出管理需求、同行業標桿企業比較、公司內部有關部門建議及ERP廠商推薦。

　　3.1.2 初步調查

　　初步調查通常是由公司成立的專門ERP實施小組或是信息中心來進行。主要包括公司內部管理現狀調查、需求調查、同行業標桿企業ERP應用調查、ERP供應商調查、ERP實施咨詢商調查、ERP實施監理公司調查，工作成果是為下一步系統規劃與決策提供決策材料。

　　3.1.3 規劃與決策

　　規劃與決策階段主要由公司的中高層來實施。主要包括信息化戰略制定、信息化目標制定、信息化內容確定、進度安排、制度建設、隊伍建設。規劃與決策階段是ERP實施初期的重要階段，是后期工作安排、目標考核、效益評價的準則，同時也體現出高層領導的決心和管理能力。

　　3.1.4 廠商選擇

　　主要包括ERP軟件供應商、ERP實施咨詢公司、ERP實施監理公司選擇。目前，在不同廠商的選擇上，操作方法存在較大差異，企業可以根據自身情況做出決策。筆者提出，ERP實施咨詢公司與ERP軟件供應商分離，可以更好的實現業務流程優化，而不至于出現企業被動迎合ERP軟件的狀況。

　　3.1.5 企業建模

　　企業建模主要包括業務流程分析、瓶頸分析、業務流程優化、構建業務藍圖等。企業建模是ERP系統實施的重要階段，是將企業生產、銷售、采購等眾多復雜的事務、現象、概念、流程理解成較簡單的組成部分，找出這些部分的本質屬性，梳理彼此之間的關系，找出瓶頸資源，并進行適當優化。同時企業建模也是管理診斷、業務診斷的重要方式，是采納、貫徹先進管理思想的直接手段。因此企業建模科學與否、充分與否、正確與否，是ERP成功實施的關鍵，是采用先進管理理念與否的直接體現。筆者提出將企業建模列為一個獨立ERP實施過程部分，并最好由專業的管理咨詢商承擔，這樣可以比較中立的態度分析企業現行業務流程。