他的強勢、多變、暴烈、狂熱，讓你心生不安的同時，又無法拒絕他的要求

2005年3月，在我離開華為5年之后，任正非又一次托人帶話給我：“任總說了，你要回來的話，可以做政府和使領館的公關工作。”

在2005、2006年十分困難、失落的時候，我確曾閃現過這樣的念頭：要是在華為就好了。但僅僅是一閃念，我知道華為和任正非只能留在我的記憶里，永遠懷念。

從進入華為到離開，都是任正非與我談的話。在四年半近距離接觸的日子里，他的所作所為，點點滴滴，無不刺激你，推動你，影響你，讓你每一天不得安生。

步步緊逼

1995年5月18日，我到華為報到，工號是1713。

到華為的第一天，我這個不久前的四通副總裁被安排去生產車間實習，體現了華為的“從零開始”。實習三個月之后，我被正式任命為莫貝克總經理。一個月后，華為電源事業部整體劃歸莫貝克，我的頭銜又從總經理變為總裁。

莫貝克電子技術股份有限公司成立于1992年，是華為與國內17家省市電信管理局合辦的一家控股子公司。注冊資本為8900萬元，其中華為名義上出資5000萬元，17家電信管理局共出資3900萬元。這是一步險棋，因為投資莫貝克是有代價的，華為答應每年給投資者33%的回報。盡管負擔沉重，華為言必信、行必果，三年分紅全部兌現。這是任正非的一大優點，也是后來很多運營商信任華為的一個重要原因。

我接手時的莫貝克完全是華為旗下一個無足輕重的寄生企業。每年給股東的分紅，莫貝克自己拿不出，只能靠華為的撥款。

任正非最初給我的目標，是用兩到三年的時間把莫貝克辦成通信電源行業的“中國第一”。但是在1996年2月的一次干部會上，他在講話中改變了原來的提法，說要把莫貝克做成“亞洲第一”。我問他，他卻說：“我說過成為‘中國第一’的話嗎？”

這就是任正非，這就是華為的風格，在你剛剛進入的時候就逼得你喘不過氣來。

1996年3月的一天，任正非給我寫了一張條子，內容是：你們的庫里還有多少二次電源材料？用完之后不要再做了，華為公司決定不再買莫貝克的二次電源了，因為價格太貴，我們決定買香港的、國外的，他們比你們便宜。

看到這張條子，猶如當頭一棒。俗話說，肥水不流外人田。不買莫貝克的二次電源，等于關閉了我們的銷售市場。我剛來莫貝克給大家演講時曾經講過“華為就是我們的天然大客戶，每年有三四千萬銷售額”，頗讓員工們動容，現在這個大客戶說飛就飛了，我怎么向大家交代？

我有過去找任正非的念頭，想說服他暫時不要這么做，但這種話幾近哀求，豈是我李玉琢所為？我決定迎難而上。

我跟大家說，華為的市場絕對不能丟失。現在要做的是：第一，我們要盡快研究，二次電源如何降低成本；第二，銷售部門必須盡快尋找到華為之外的二次電源市場；第三，主動找華為的采購部，把價格降到他們接受的程度。

我們參照國外電源的價格，把二次電源的價格總體降了幾乎一半。當我把降價后的價格表提交給任正非的時候，他問我：“你降了這么多，還能賺錢嗎？”

我說：“還行，還能賺一點點（我怕說多了他又讓降價）。”

他很感興趣地問：“為什么還能賺？”

我說：“有兩點：第一，我們把二次電源做好了，從自己的車間推到華為的車間，就完成了銷售。不需要額外付出成本，也沒有市場費用和運輸費用；第二，深圳有政策，本地企業之間供貨不需要交增值稅，叫‘地產地銷’，掙得一元錢就是一元錢。”

其實是我心里明白，華為的市場無論如何不能丟掉，否則人家會說連華為自己都不用，可見莫貝克的電源不是什么好東西。即使任正非讓我再降價，我也可能忍痛接受。

不過說實話，經過任正非這一折騰，一對比，連我自己也覺得產品價格貴。于是，我要求開發方面，電源的質量水平半點不能降，但電路設計、材料成本必須大降。

一波未平一波又起。沒出一個月，任正非又提出了另外一個更加刺激我的要求。

1996年4月，任正非找到我說：“李玉琢，你們這些干部員工，除了50人是莫貝克自己開工資，其他90人，包括你在內，都在華為拿工資，這不合適吧？你們所有的人都應該由莫貝克自己開工資。”

聽完他的話，我大吃一驚。想當初，他動員這些人到莫貝克來的時候，當著大家的面信誓旦旦地說：你們去莫貝克是創業，有人擔心待遇會降低，我保證，你們的待遇三年不變。現在僅僅過了九個月，怎么就要反悔了？

我問：“任總，你不是說過調到莫貝克的人待遇三年不變嗎？”

任正非回答：“我說三年不變是指工資標準不降低，可不是說由華為開支三年。你們作為一個獨立的公司應當有能力養活自己的員工。”

一種被欺騙的感覺涌上心頭，但他的這個說法的確是對的。瞬間我的豪氣上來了，硬邦邦的話脫口而出：“好，從5月份之后我們自己開工資！”

誰知任正非還不依不饒：“不是從5月份之后，從今年1月份開始，所有我替你發的工資你都要給我退回來。”

從1996年5月開始，莫貝克就自己開工資了，之前的工資也全部退還給了華為。

接手莫貝克不到一年，任正非完全失去了最初對我的客氣和笑容。他的強勢、多變、暴烈、狂熱，讓你心生不安的同時，又無法拒絕他的要求。這兩種情緒一直在我胸中交織、沖撞，沒有片刻安寧。

不過，最終我還是認為，任正非的這些別扭的做法，積極的成分是主要的。他對我個人怎么想是一回事，逼企業盡快地獨立生存可能是他的主要目的。

1996年底，莫貝克實現了2.16億元銷售合同，創造了整整5000萬元的利潤。年終總結大會上，一年的辛酸與成功的喜悅讓我難以自禁，眼淚溢滿了我的眼眶。

另一方面，沖突也在積累著。1996年初，一次在華為總部的七層與任正非相遇，他說：“李玉琢，你應當經常來匯報莫貝克的工作呀。”后來，他在不同場合又講了兩次“莫貝克搞獨立”。他一次又一次找我談話，先說要派聶國良來當顧問，又說要給我派一個常務副總裁。我感到這無非要監管我，或者讓我當傀儡，就兩次向他寫信請辭。

他派孫亞芳來找我談話，我說真心不想當莫貝克總裁了（注：此話有假），讓聶國良來當吧。孫亞芳問：“你真的這么想？”我便口不對心地說：“真這么想的（注：此處說謊）。”

就這樣，我懷著滿腔熱情辛辛苦苦做好的莫貝克，僅僅一年半就遺憾地交了出去。

建合資企業

辭去莫貝克總裁的同時，任正非對我的新任命就下來了——華為公司執行副總裁兼合資合作部部長。

合資合作部是一個新成立的部門。在長達半年的時間里，沒有安排一兵一卒，連個秘書也沒有。我純粹是一個“光桿司令”，六個月之后才有了一個秘書。

1997年初的華為，一個重要的戰略目標是由農話市場向中國通信市場的主戰場——市話市場轉移，但效果很不理想。

那時中國市話市場只采用國外的（如愛立信、北方電信等）、合資的（如上海貝爾）或國營企業（如巨龍）的交換機和其他通信設備。對于華為這樣的民營企業，用戶怕質量不好，更怕出了事故要承擔責任。

我意識到，任正非讓我做的這項工作，是一種“曲線救國”——通過與電信管理局合資辦企業將華為的通信設備打進主戰場。這是一種不同以往的、全新的營銷模式。想清楚這一點，不禁拍案叫絕：高明！

第一個合資企業是在四川辦成的。合資公司定名“四川華為”，注冊地在雅安。四川電信局最初拿出來合作的702廠就在這里。雅安局的局長很配合，說：“既然是合作伙伴，就是一家人，我們拆四萬線的1240設備裝華為的C&C08機！”無須開口，2700萬元的貨款提前付到賬上。當年拿到了5個億的合同，是1996年的12倍。

四川華為的成功，讓任正非非常高興。他又一次語出驚人：這種模式一定要推廣！能不能每省建一個？

任正非一動嘴，我們可就跑斷了腿。在前后將近兩年半的時間內，我和合資合作部的兄弟姐妹們跑遍了大江南北，所有可能建立合資企業的省市電信管理局都去過。那三年，坐飛機和坐出租車差不多，有時兩天跑三個城市。在四川華為之后，又建立了天津華為、北方華為、上海華為、山東華為、浙江華為、沈陽華為、河北華為、安徽華為，共九個合資企業。

建山東華為的時候，省管局要求接收通信設備廠150人。權衡利弊之后，我還是接受了他們的條件。我覺得這是我們進入山東市場必須付出的代價。后來經過努力，接收的這些人員不但不是累贅，反而可以成為各地市場上非常有用的人。他們人脈熟悉，工資待遇不高，工作積極性卻非常之高。

各地組建的合資企業幫助省局解決了難題，它就把你當成自己的企業看待。據說，省局有的會議合資企業可以列席。省局在考慮電信設備擴容的時候，首先會考慮合資企業能不能做——實際是華為能否提供相應的設備。

1998年初，四川合資公司分紅達到投資額的25%。其他地市局紛紛提出加入的要求。經過探討，律師提出以“工會社團法人”的名義吸收各地市局更多的干部和員工入股。此口一開，非常踴躍，四川省的地市局工會無一遺漏，全部入股。

由于合資企業的效益比較好，各地分紅一般都超過了20%。工會集資都是面向下層干部或普通員工的，電信管理局的高層領導沒有一個入股的。對他們來說，企業效益和員工安置才是最重要的，只要你幫他們解決了這個難題，他們就很滿意。

成立合資企業的地方，銷售額翻幾倍十幾倍，回款率達99%以上。華為設備的安裝、售后服務、貨款回收，甚至辦事處的行政后勤，都由合資方承擔。之前遼寧省、鐵道系統與華為的關系很僵，合資公司成立后立即化干戈為玉帛，華為在這兩個市場大獲全勝。

任正非這一巧妙的營銷模式，改變了中國電信市場的基本格局——華為異軍突起，一騎絕塵。

競爭對手意識到后，對華為“非法社會集資”“不正當競爭”等攻擊一時甚囂塵上。

以工會這樣的社團法人的名義辦合資企業，在當時還是一個盲點。我們的律師研究過這個問題，在各地工商部門注冊時，也征詢過當地政府部門的意見，他們都認為社團法人投資辦企業并不受限制。至于這種合作方式是否屬于不正當競爭，是否對其他同類廠家不公平，對于剛剛進入市場經濟的中國還是一個有待認識和探討的問題。

如同所有進入中國的國外通信廠家無一例外都與國內運營商合資一樣，這是改革開放初期的一種現象。國內其他通信企業大都是國營背景，更有得天獨厚的渠道和資源，只是沒有像任正非這樣加以運用。企業除了實力的較量之外，何嘗不是一種智謀的較量？

與任正非相處之趣

跟任正非一起工作，你會發現，他是一個嚴重自我中心的人，一個既嚴厲又有趣的人。他的腦子不停地轉，不知道他在想什么。他看問題的方法總與別人有所不同。跟他在一起，得隨時防備他的突襲。他有時會突然地冒出一個什么主意，讓你一時反應不過來；有時會莫名其妙地對你發火，讓你防不勝防，膽戰心驚。大多數人會怕他，我倒覺得，他挺有趣的。

出差期間，只要跟任正非一塊兒出去，每天早晨他都會叫我一起散步。在昆明，在杭州，在長沙，在成都，6點不到他準打電話給你。我問，要不要叫其他人？他會說，他們都是懶蛋。

他散步的特點是，背著手，一聲不吭，不停地走，很少駐足看點兒什么。你說照個相吧，他會說，要照你照，我不照。

散步時，總要說點什么吧，有一次我說：任總，以后少發點兒火，對身體不好。任正非回答：我發火時血壓從不升高。我心想，你發火時，誰敢給你量血壓呢？

有一天晚上，我陪任正非見西安市電信局局長，吃飯吃到9點。在回去的路上，我問他回公司還是回家，他說回公司，明天接待***委員長，有干部正在準備第二天的匯報提綱。

自1998年之后，華為聲名鵲起，尤其《華為基本法》發布后，一夜之間人們突然發現“巨大中華”中的老四——遠在深圳的華為，才是代表中國通訊業的真正旗手。自此，很多企業、各級政府領導紛紛到華為參觀、考察。在不到兩年的時間里，中央政治局的七名常委全部到過華為。

我陪他一起回到公司。到了會議室，他拿起幾個副總裁準備的稿子，看了沒兩行，“啪”的一聲扔到地上：“你們都寫了些什么玩意兒！”于是罵了起來。后來把鞋脫下來，光著腳，像怪獸一樣在地上走來走去，邊走邊罵，足足罵了二三十分鐘。沒人敢吱聲，總裁辦主任當時就哭了。后來他讓人把鄭寶用從家里叫來重寫，鄭寶用寫了兩三頁，他看后說了句：到底是鄭寶用，寫得不錯。一場雷霆暴雨這才算過去。

任正非有一個習慣，在賓館如果有服務生幫忙提行李、送水果之類的，他都會像在外國一樣，給服務生小費。這讓我很驚訝，在國內從未見有人這樣做過。

他主張有效勞動和創造性的工作，有一次有人說了一句“沒有功勞也有苦勞”的話，立即被他一通猛批：今后不準再說這種屁話，什么叫苦勞？苦勞就是無效勞動。無效勞動就是浪費，我沒有讓你賠錢就不錯了，還胡說什么功勞？

任正非也有溫柔的一面。有一次到他家里開會，我去早了，此時他接到兒子任平從外地打來的電話。屋子里就我們兩人，我聽得非常真切，他居然用我從未聽到過的、溫柔至極的聲音和兒子講話。

三辭四留

1998 年 10 月之后，我被任命為華為結構事業部總監兼合資合作部顧問。

當時，電信分營已經開始，合資企業再做下去的可能性已經不大。之前我曾向任正非建議在華為應盡快實行事業部制，他對此一直在權衡利弊，今天他把這樣一件事交給我，我覺得也隱含著對我的信賴。

我在結構事業部工作了一年。真正的事業部必須獨立面對市場或者單獨進行成本核算，因此，說到底，結構事業部僅僅是一個探索，充其量只能算是準事業部。看得出，任正非還在猶豫不決之中。

1999年初，我開始明顯覺得身體狀況下降。此時，另一種感覺也越發強烈——我的逆耳忠言很難打動任正非了，預感到在華為的職業使命行將結束，于是隱隱有些退意。

沒過多久，我又碰到了一件更難忍受的事。大概是1999年五六月份，華為內部盛傳我買了競爭對手中興公司的股票。一位副總裁告訴我，任正非的確在一次小范圍的高層會議上說過此事。我一聽火就躥起來了，當即寫了個報告遞上去，說如果調查發現我有這方面的事，我馬上辭職。

任正非很快批復回來：“我們相信你的話。”這對我是又一個刺激（此時的我也許越來越敏感了）——難道在我未寫此報告之前，你們是相信這個謠言的嗎？

在華為這樣領導人強勢的企業里，用提心吊膽、小心翼翼、戰戰兢兢來形容一些干部的工作狀態恐不為過。在華為你經常遇到這樣的情況：大家一起開會討論問題，總有人會提醒，老板會同意嗎？或者，老板會不會罵呀？弄得很多人不敢說出自己的真實想法和意見。時間長了，個人的思想被禁錮了，個性失去了。這是我最不能接受的。

1999年10月，又發生了一件更意外的事——在任正非發布的一長串干部任命名單中，居然有我。他任命我為市場總部新設的終端部（一個三級部門）的副總經理，并兼任下面一個小部門的經理（科長級）。這是明顯的降職使用。

這期間，我突然接到了利德華福投資人于波從北京打來的長途電話，邀請我出任總經理。這是一家虧損公司，但合作條件很好，總經理全權處理公司一切事務。為了表示誠意，于波還主動贈送我10%的股份，允許購買5%的股份。我答應 10 月底辭職，11 月 5 日赴任。

11月1日，我以身體和家庭的原因，正式向任正非遞交了辭職報告。為了避免見面的不快，我給他發了傳真。

以我在華為后期的情況，我以為辭職是容易的。當時我心里已經認定，任正非也許正等著我主動辭職呢。所以，我的計劃是11月1日寫辭職書，2日或3日他就會批準，4日我就可以走人，5日正好到利德華福報到。

但是，當天任正非根本沒有理我。只有郭平副總裁來電話問我是不是鬧情緒了，是不是對最近的任職有意見。我回答“都不是”。郭平說：“你不能走，你是華為唯一外來的副總裁，你走了影響不好。”

時間緊迫，11月2日，我不得不寫了第二份辭職報告。但是直到下班也沒有任何回音。

11月3日，迫不得已我寫了第三份辭職書，大致內容與前兩份差不多：身體有病，家在北京，需要有人照顧；在華為該做的事情都做完了，想要葉落歸根；華為是一個高節奏的企業，我老了，不愿拖累公司。

11月4日，任正非終于有了回音。他的秘書打來電話：“任總約你下午1點過來。”

郭平副總裁作陪談話。任正非開門見山地問：“李玉琢，你的辭職報告我看了，你對華為、對我個人有什么意見？”

我解釋說：“我沒什么意見，華為給了我很多機會，您也對我關照有加，我感謝都來不及呢。只是身體不行了，病了都沒人給我一口水，突然死了都沒人知道。”

“假話，我不聽！”任正非很憤怒地大聲說道。說完回到自己的辦公桌上又去批改文件了。我與郭平尷尬地坐在那里，不知該說什么，氣氛一下子凝重起來。

一會兒，主管生產的副總裁周勁也趕來了，見我們都不吱聲坐著，也識趣地坐下不說話。

大概過了五六分鐘，任正非又坐過來。這一次他坐到我的對面，口氣也緩和多了：“李玉琢，如果你覺得生產總部不合適，咱們可以再商量。”然后把話頭對準周勁：“周勁，你怎么把事情談成這樣呢？”

接著任正非又跟我談了一通華為的未來發展以及他個人的想法，也評價了我的人品和工作：“我們對你的人品和能力是肯定的，你在華為還有許多工作可以做。”這樣的話此時已經不再起什么作用了。

差不多談了一個小時左右，看我沒有回心轉意的意思，任正非最后說：“好吧，李玉琢，那你就先回家養病去吧！”

當天，我就收拾了行囊，第二天飛赴北京。

任正非可能從來沒想到我會在51歲的時候離開華為。接下來的日子，他多次派人挽留我。

12月，任正非派鄭寶用專程到北京，在燕山大酒店請我吃了一頓飯，說任總讓我來請你回華為。12月底，副總裁王誠又奉命來北京請我吃飯，表示在我的工作安排上做得不對，希望不要計較。

又過了幾天，董事長孫亞芳突然給我打電話，說在北京開會，想見一面。她沒有半句拐彎抹角，說：“李玉琢，受任總之托，見你一面，想請你回華為。”

轉過年，春暖花開，四五月份的時候，付恒科來到北京見我，說：“來之前見過任總，他托我來見見你，如果你在外面干得不合適，還可以回華為。”

如此三番五次。我雖然都沒有答應，但也不禁動容。不管怎么樣，任正非能夠花這么大的精力來勸我回去，在華為的歷史上也許絕無僅有吧。

按華為的規定，12月31日以前離開公司的，不能發上一年的獎金。后來郭平告訴我，任正非直到2000年元旦之后才讓孫亞芳在我的辭職書上簽字，就是為了讓我拿到1999年的獎金。那年的獎金，是我在華為拿得最多的一次。