戰略：華為如何領航人機智能？

　　這是一個非常直接的問題，也是一個系統性的追問。

　　大背景是：從Alphabet（Google母公司）、Amazon、Apple、Facebook、IBM、Microsoft等世界頂尖巨頭，甚至BAT的最新戰略來看，人機智能時代勢不可擋，已經不需要討論。

　　但這個問題本來應該最先問互聯網公司，此刻，任總提出這個問題，這本身就意味著華為的戰略性轉變。

　　回答這個抽象的問題之前，我們先總結一下華為在過去接近30年的成功要素。大體上我們可以概括為五點：第一點是香農和摩爾定律支撐的清晰戰略路徑和可持續戰略預期；第二點是過去十幾年全球通信行業作為IT和互聯網底層基礎設施爆發式增長，擁有需求驅動的時代紅利；第三是軍事化思想支撐的本土化執行力；第四是制度設計優勢支撐的人才創造力；第五是研發驅動的戰略紅利以及技術溢價。

　　以上粗淺的分析，如果概括起來，我們可以客觀的總結為——華為的成功具備時代性，且依附于時代，雖然超越了大部分中國企業的高度，但是依然是商業軌道上可以預知的成功，華為的屬性是一家商業領域通過產品和服務成功的公司，但并不具備領先者的開創性基因。

　　這個認知很重要，這可以讓我們像任總自己一樣，打破對成功的盲目崇拜，進而理性的思考和推理。

　　從上面的成功要素上，我們可以總結的是：華為的成就和中國的全球化紅利高度捆綁，和時代趨勢高度捆綁。華為目前的兩大推動力，第一依然應該是中國在全球化中的核心驅動甚至主導地位，由此推動深化的全球大規模的通信基礎設施投資；第二應該是把握新時代新紅利，抓住了消費電子時代的全新需求。

　　但硬幣的另一面也很清晰，基于戰略成就可能出現的戰略挑戰是：其一，國際市場環境有可能伴隨著中國的復雜國際關系大環境發生逆轉，這一點已經從美國對華為的商業限制展露端倪；其二，信息時代周期性帶來的發展動力下降，這里面包括香農和摩爾定律瓶頸的問題；其三，智能時代對組織再造的重大挑戰，工業化和信息化時期快速成長起來的華為可能面臨著人員過剩的問題，目前這個挑戰還不明顯，但應該是不遠處的真問題。可見，華為在人機智能時代到來的時刻，本身已經走到了發展的十字路口。

　　如圖1所示，目前，我們看到華為目前的戰略是雙支點排布的。

　　圖1：華為戰略矩陣

　　第一個支點是通訊能力的基礎設施（也包括企業級服務），在這里面圍繞通信包括通信設施、通信設備、云端服務、通信服務、芯片能力和OS/AR布局。其中運營商服務依然是華為的主要收入來源，2015年年報顯示華為在運營商業務收入為2323.07億元，同比增長21%；

　　第二個支點是計算能力為核心的消費電子業務，包括商平臺、物聯網、廣義消費電子、手機、芯片能力和OS/AR布局。這塊業務2015年實現了營收1281.28億，同比增長72.9%，站華為整體營收的33%。

　　兩者能力重疊的部分是OS/AR的操作系統布局，對此華為認為AR可能是下一代的操作系統，因此投入重金進行研發。另外一個芯片則是被任總看成一個戰略制高點，全局性戰略的核心，也是重金投入的基礎設施。

　　不過，由于運營商業務的傳統慣性，華為總體戰略依然遵循著在運營商服務中“上不碰應用，下不碰數據”的禁忌（應用和數據都是運營商的生命線）。

　　所以，從華為目前的戰略上看，內容屬性的“應用”和“IP”目前是華為第一個盲點，而數據屬性的“大數據”和“人工智能”是華為的第二個盲點。

　　而我們如果把華為兩大戰略矩陣交叉的“內容”、“OS”、“芯片”和“數據”歸納為目前這個戰略矩陣的“黃金通道”的話，很明顯，華為在最頂端和最底端的兩個維度是明顯欠缺的。其可能導致的后果是——內容欠缺會讓華為在未來3-5年設備增長達到頂峰之后受到內容壟斷者（比如樂視）的猛烈攻擊；數據欠缺會讓華為在快速發展中出現價值管道化現象，失去用戶粘性，以及失去在智能時代的巨人資格，就像中國移動歷史性地被微信邊緣化。

　　不過，對于華為而言，這兩點的補足已經不僅僅是戰略判斷的問題，也是對組織的全新課題和挑戰。內容戰略的本質是回歸消費者本身，深入消費者生活場景，配合以創造力的內容生產，這需要構建華為的文化基因填充執行力文化；而對大數據的智能化認知，需要華為讓系統提供更多的“智能應用”，甚至主動搶占智能應用的的制高點。

　　如果華為戰略性地彌補圖1展現出的天花板和基礎的瓶頸，其戰略不應該僅僅是補足的問題，而應該是全面過渡到智能時代的“智能金字塔生態”戰略，這是一個不小的顛覆。如圖2：

　　圖2：“智能金字塔生態”戰略矩陣

　　“智能金字塔生態”戰略模型是來描述智能時代的完整戰略矩陣，包括AI戰略、內容戰略、計算戰略和通信戰略四個維度，分別是金字塔的四個面。其中“通信戰略”是最底層的基礎，而“AI戰略”是最核心的切面，“內容戰略”其次。在這幾個戰略層次里，我們對標華為目前的戰略矩陣，可以清晰地看到其中的空白點、挑戰點和風險點，如下：

　　AI戰略：AI戰略包括AI級應用、AI數據、AI芯片、AI資產四個維度，對于華為來說，AI戰略是人機智能時代的核心。能否通過類似滴滴打車一樣的AI級應用創造AI數據？能否通過AI芯片提高AI資產的轉換效率？這兩個都是AI戰略的核心問題。簡單說，AI戰略是四維金字塔戰略最重要的剖面，而這里面的制高點AI級應用正是華為的傳統戰略所回避的戰略盲點；

　　內容戰略：“內容戰略”包括內容技術、內容平臺、內容機制和內容IP四個維度，像樂視這樣的企業，在內容IP上本身已經具備了絕對的優勢，并且正在通過生態戰略的會員制放大這種優勢，而且在樂視網的平臺屬性、樂視影業的內容生產屬性以及樂視投資關注的內容技術屬性上都在大踏步向前。這個優勢有可能是不可逆的，而且是根植于戰略基因的，如果華為在未來3年之內不能很好地解決生態中的內容問題，在可預見的超越蘋果的銷量之后反而可能面臨更大的內容空洞化挑戰，屆時終極PK也許會真正上演，可能就是賈躍亭所言的“內容會員+免費手機”PK華為的“極品手機”。因此，內容戰略對于華為來看，是消費者BG擁抱消費者戰略決斷力的重要考驗；

　　計算戰略：計算戰略包括手機終端、消費電子&物聯網、OS/AR&云服務和機器人，是一個泛消費電子到機器人智能的立體計算體系。華為的計算戰略的版圖是典型的產品載體思維，以手機為核心。而廣義的計算戰略大生態可能包括手機、筆記本電腦、電視、智能家居和智能汽車幾個維度的大計算生態。百度的李彥宏在2016年6月8日的百度聯盟峰會上，將無人駕駛汽車稱作“一臺帶輪子的電腦”，并預言五年內無人駕駛將成為現實。從這個理解上看，華為的計算戰略是明顯缺少現象力，并且落后于BAT的，僅僅專注于手機是否會面臨三星同樣的盛極而衰的命運，這都是很現實的戰略挑戰；

　　通訊戰略：通訊戰略包括通信設施、通信芯片、通信設備和通信服務，這幾點是傳統通訊行業的基礎，也是整個思維金字塔的基礎架構。結合華為而言，2015年華為的運營商業務增速已經下滑到20%，這幾乎是一個臨界點的數值，可以預見的還包括——全球運營商對于4G和5G的大規模商用基本都設計在2020年之后，也就是說在2016年-2020年這5年期間，華為最好的結果是維持20%左右的增長，但肯定會面臨很大的挑戰。這個挑戰中，還包括中國強勢崛起過程中可能與希望帶來的市場摩擦以及可能面臨著西方國家制裁和限制等因素。所以智能時代的這個維度華為的潛力是很難進一步爆發的。

　　由此，目前整個“智能金字塔生態”的戰略制高點是手機終端、AI級應用和內容IP，這也是進攻戰略中的兵家必爭之地，華為只搶占了手機一個。而四個戰略突破口的“通信服務”、“機器人”、“AI芯片”和“內容技術”是防守型的戰略底線，智能時代的巨頭必須在戰略底線上擁有核心競爭力，這些在華為的基礎研究部門都有涉及，但除了通信服務和AI芯片（目前的芯片業務，但并未完全具備AI能力）外，對內容的技術和機器人的研究并沒有重大的突破。也就是說，華為在智能時代生態戰略中的布局并沒有完全展開和夯實。

　　華為的戰略目前依然在迭代中，并且具有明顯的戰略盲點，或者說是“戰略弱點”。如果華為不能有效地建立更加立體的戰略模型，可預見的瓶頸應該會出現在兩個時間窗口，第一個是全球銷量超越蘋果之后，在維護整體生態競爭力上將面臨巨大挑戰；第二個是總體信息時代計算能力進一步進入瓶頸（也就是任總所言的摩爾定律、香農定理臨界點）之后，華為目前的戰略將進一步走上巔峰，但眼前的景象將從“戰略無人區”變為“戰略懸崖”。

　　目前，已然是華為的鼎盛時期，但這個鼎盛顯然是針對“工業文明”和“信息文明”的，相對于“智能文明”，正如任總所言，華為迷茫且沒有做好充分的準備。領航人機智能時代面臨著戰略布局、理論基礎、組織架構等系統化的挑戰，華為人即使有了一定的心理準備，但戰略基因的轉變挑戰的難度必然超出目前已知的判斷。

　　但這次落地更需要夢想和想象力。