豐隆時代的文化沖突：員工從主動救火到“讓它燒吧”

實際上，在劉炳銀去世半年前，新飛電器的股權結構就發生了變更。2001年2月，豐隆股份將豫新電器的6%的股權收購，這樣一來，豐隆電器的持股比例就增加至51%，新加坡方獲得控股權。

雖然控股權變更，但是根據合資章程，中方仍然擁有合資企業的經營管理權。

劉炳銀去世后，李根接過了接力棒，出任新飛集團和新飛電器董事長、黨委書記。接手后，李根立即對管理部門進行了壓縮，并將原來的垂直式管理模式改變為扁平化的管理模式，由之前的“權力壟斷”變為放權給團隊，并推行激勵機制。

“2002年新飛一舉打破行業排序連續6年不變的格局，首次由行業第三躍居第二，2003/2004年，新飛又連續穩居行業第二把交椅。”李連印在書中寫到，2004年新飛再次實現歷史突破，冰箱銷量突破200萬臺，達到210萬臺，同比增長21%，創歷史最高紀錄。

李根的時代并未持續多久。2005年9月，新鄉當地政府以5.1億元的價格將39%的股權出售給了豐隆股份，豐隆電器在新飛電器的持股比例一躍提升至了90%。至此，豐隆終于獲得了新飛電器的經營管理權。

2006年11月，馬來西亞人張冬貴取代李根掌管新飛電器，并對新飛電器進行了大刀闊斧的改革，中外方兩種管理方式以及企業文化的沖突也自此開始。

“大批來自新加坡的管理人員空降到新飛。”一名原新飛電器的中高層人士告訴記者，在2005年股權轉讓時，新飛電器的中層管理人員不超過100人，但是到了2010年，這個數字已經飆升到了400人。

管理人員的迅速膨脹也導致決策流程變得更加繁瑣，效率變得低下。李根時代的“總裁（或總經理）-副總裁（或副總經理）-管理部門執行”決策流程，最終變成了“總裁-首席運營官-高級副總裁-副總裁-各級管理部門”，“光是出差報銷一項，沒個三五天都簽不完字。”

“因為企業不是我的，我是被高薪聘請進來管理企業的。”張冬貴曾直言不諱地表示。

“正式工、農民工，都是新飛主人翁。”這是一句在新飛員工中流傳甚廣的口號，不過，張冬貴對此頗為反感，在他看來，企業是老板的，老板才是主人翁，員工不過是雇員。

“每年初六初八公司上班第一天，劉炳銀都要帶著中高層干部在門口夾道歡迎員工上班。”上述中高層人士稱，“新加坡管理人員進來之后，這些都慢慢取消了，他們可能覺得你們是員工，你來上班是應該的，我還歡迎你干啥？”

“過年過節，公司回堅持發米面油這些節禮。”他告訴記者，有員工曾建議直接發錢，但被劉炳銀拒絕，“別的單位看到新飛就會覺得新飛好，帶回家家里人高興，新飛員工也有自豪感。”

只要不是出差在外，劉炳銀每天八點鐘都會穿著“新飛藍”的工裝出現在公司空地上，與公司員工一起做廣播體操，“每個月公司還會給職工集體過生日，公司食堂會改善下伙食，大家一起樂呵樂呵。”

在張冬貴的文化再造下，劉炳銀時代留下的文化逐漸被拋棄。

“還是使用了國外的管理手段，不懂得變通，非常可惜。”一位接近豐隆高層的人士對于豐隆團隊沒能延續原有的企業文化表示。

“2003年3月15號，最先進的無氟冰箱生產線發生火災，員工沒等消防車來就沖進廠房滅火，廠房熏得一片漆黑，十天之后廠房煥然一新，都是員工一點點清理的。”對于新飛員工對于新飛的感情變化，上述知情人士舉了兩個生動的例子，他說，在2007年，新飛電器的空調廠房又發生了一場大火，“當時員工就站在路邊，看著大火說，他媽的燒吧，燒光了才好。我都在現場，僅僅就4年由愛到恨，這個企業能不垮嗎？”