MiniLED背光被視作LED行業未來幾年最有希望的應用產品之一，近年來以背光MiniLED為方向的投資非常密集，TrendForce集邦咨詢的統計數據［1］顯示2019年至今中國Mini/MicroLED相關項目總規劃投資額達391億人民幣，新增項目共計14個以上。

2020年更被視作MiniLED背光量產的元年，各種看好的聲音不絕于耳。可是，直到2020年中，國內搭載MiniLED背光的產品偶有發布，但是銷量相對有限，且主要是一些小眾的產品，反而不如蘋果和三星等企業進展迅速。這背后，還有沒有更重要，更值得討論的經濟因素在影響MiniLED背光的量產呢？

搭便車效應指的是當個體付出成本所取得的收益被集體中的其他成員分享的現象?，F實中，大到全社會的公共物品，小到幾個人的小型團隊都會存在這種現象，核心的原因是這種個體（私人）的收益和個體（私人）付出的成本不對稱的外部性，規則上無法排除或者阻止其他人來分享這個收益。

放在產業來說，搭便車的現象也是不勝枚舉，例如蘋果最先把玻璃屏幕用在了智能手機上，這其實付出了很大的研發成本和試錯成本才最終達成商業化的目標，但是對后來生產智能手機的廠商，一旦發現蘋果手機使用玻璃蓋板的效果很好，立刻就可以選擇這條成熟的方案來設計產品了。

一種新的工藝，新的生產組織方式，新的材料使用，新的商業模式，一旦被成功的開發出來或者商業化，實際上就變成了一種產業內共享的知識，從而具有了產業公共品屬性。即使是有著法律層面的約束或者行業層面自律，以及專利和商標保護，但是大部分的企業獨自承擔成本探索出來的產業知識，都不在商業機密的保護范圍內。

甚至，有時候，眾目睽睽的失敗也是一種有價值的產業公共知識，至少可以教會后來者此路不通，但是這種類型的知識就更加具有外部性，個體的成本承擔者很難從負面教訓的獲益者那里收回任何一點點成本。

回到MiniLED背光商業化，我們至少可以總結出三個角度的正外部性：

1.企業研發活動的外部性

即使是最秘密的研究，也會留下各種痕跡。當企業開發新產品的時候，總是需要供應商提供各種研發的材料和設備，有時候，為了說服供應商給與研發活動必要的支持，還需要分享一些研發的計劃和目標。盡管各種保密協議一定程度上可以減少供應鏈的泄密行為，但是關于產業和產品的新知識一旦創造出來了，就有可能通過行業會議，小型聚會或者工程師朋友間的私下溝通獲得意料之外的廣泛傳播。

此外，新產品的開發過程也總是需要向客戶展示，并從客戶那里獲得反饋，而這部分信息和知識也就同時變成了客戶的知識，并可能通過客戶的采購要求成為客戶的其他供應商也能夠掌握的知識。甚至，競爭對手通過員工招聘，市場調查等等方式也能夠通過正當途徑［2］獲得部分企業研發活動所帶來的收益。

在MiniLED背光的開發過程中，用什么樣比例和尺寸的芯片，用什么結構的PCB材料，用PCB或者GLASS，主動驅動還是被動驅動，如何設計出電路和光學效果最佳并兼具經濟性的分區方案，都是研發部門要做的基本研究工作。

做好每一個細節都要工程師的反復試驗和確認，但是如果了解到有一些對手做了更好的工作，有現成的結論或者成果可供參考，那么新的研究和開發方向就完全可以建立在這些成果的基礎之上。有的時候只是通過供應商或者客戶的只言片語，或者觀摩一眼關鍵原型樣機就能茅塞頓開，從而節省大量的試驗成本。

很多“聰明的”企業就不會自己去投入巨額研發資金，而是盡量去獲取更多的免費的產業技術方面的公共知識。這樣一來取得同樣的研發成果而成本更低，這類企業高投入產出比的研發活動，成為企業成本競爭力來源之一。

2.營銷活動的外部性

一種新的產品推向市場的時候，由于消費者對這種產品了解有限，廣告的價值不僅在于廠商品牌的宣傳，更在于對消費者進行產品功能的說明和產品知識的教育，對品牌宣傳的收益大部分歸于廠商自身，但是對產品的說明和產品知識的教育，則變成全行業共享的一種收益。

舉例來說，90年代后期，VCD這樣的電子產品風靡一時，和愛多的廣告宣傳不無關系，但是最后消費者購買的時候并不會只專注于愛多這個品牌，而是為整個行業做了一次免費的宣傳［3］。

類似的例子還有LED照明行業的勤上光電，豪擲數千萬資金在央視推廣［4］，雖然對勤上這個品牌的推廣作用寥寥不知凡幾，但是客觀上加速了大眾消費者對LED產品的了解，毫無疑問，勤上的央視廣告具有極大的行業外部性。

此外，營銷活動還包括了渠道以及經銷商隊伍的建設與培訓，最優產品定價水平的制定，促銷活動的策劃，以及產品投放市場之后，消費者的購買意向的確定等等。這些營銷行為背后蘊藏著相關產品市場需求規模，需求價格彈性，消費者偏好與購買行為，產品價值鏈構成等一系列的隱性產業知識。廠商一旦進行相關的商業活動，競爭對手總是有機會通過觀察這些行為來掌握背后的隱性產業知識，從而優化自身的競爭決策。

就MiniLED的TV背光來說，盡管行業內部認可度相當高，對其定位是搭配LCD的模組，是足以與OLED爭奪C位的顯示技術。然而，消費者接受度究竟如何，在產品真正推向市場，鋪滿渠道，測試到消費者購買意向之前，誰也沒有足夠的把握。

與OLED多年來樹立的高端產品形象相比，MiniLED在大部分消費者心目中仍然是陌生的。如何通過恰當的營銷活動建立起MiniLED的產品形象，掌握真正的市場能接受的價格水平，消費者偏好規律？這需要大量的營銷資源的投入，然而所獲得的收益有很大一部分會轉化為行業共有知識。因此MiniLED的營銷活動顯然也存在大量的外部性。

3.采購行為的外部性

一般來講，企業內部的學習效應和規模效應所獲得的收益是能夠被企業自己享受到的，因此不具有太強的外部性。充分利用學習效應和規模效應往往是企業競爭優勢的重要來源。

但是企業只要進行生產，就一定存在采購行為，而大量采購所帶來的規模效益，往往被供應商所享有，只要這個供應商并不是只供應一家客戶，那么這種規模效應帶來的成本降低，就成為全行業客戶的公有供給資源。而供應商在為企業提供產品的過程中，所獲得的學習效應，也可以帶來的行業平均成本的降低，令同一家供應商的其他客戶也可間接受益于采購成本下降的好處。

如上圖所示，行業平均成本受到規模效應和學習效應的影響，當供應鏈累計產量越多，生產經驗越豐富，生產的良率越高，生產和管理的經驗越豐富，則產品的單位生產成本越低；而隨著供應商生產規模的擴大，研發以及設備類的固定成本的投資在更多的產品上攤銷，則產品的平均成本也能持續下降。對下游廠商來說，則采購成本也能持續的下降。

每種產品，就其提供的消費者價值來說，實際上都可以假設有一個潛在消費者能接受的合意價格水平，定價太高或者太低都不是理想的情況。然而在產業早期，產品產量很小的時候，必然出現成本和合意的銷售價格倒掛的現象。此時如果某家廠商選擇大量生產，則無疑是在幫助行業承擔了高平均成本，并推動行業平均成本的下行。因此從采購的角度來看，無疑也存在的大量的外部性。

以搭載MiniLED背光的TV為例，其價格定位理論上應該是在普通的LCD屏幕和OLED屏幕之間的某個位置，但是從產業早期成本來看，大量的集中研發投入和專用性設備和材料的投入，在有限的產量進行攤銷的話，平均成本自然居高不下。也因此現有的交易大部分都是不計入固定成本攤銷的樣品交易，規模始終限制在數千臺/月的水平。

因此盡管此前市場數度傳聞華為會推出MiniLED背光的電視，然后最后都不了了之。高昂的單機平均成本會要求華為要么把價位定在遠高于合意價格的水平，要么就得華為自己來補貼這樣一款產品來獲得其想要的先發優勢，顯然，權衡之后華為放棄了這種為行業做嫁衣的行動方案。

以上僅從企業的研發，營銷和采購三個維度來分析其外部性的存在，實際上，產業中這種外部性遠遠不止以上所列的幾點，甚至可以說，產業的外部性正是產業集群存在的前提條件。企業為什么喜歡扎堆，無非是喜歡產業集群的環境，在這樣的環境中你才可能很容易找到熟練的員工，靠譜且老練的商業合作伙伴，經受過市場檢驗的合格供應商，甚至其他因為集群而產業內分工程度極高才可能存在的服務項目。

但是外部性的存在也衍生出搭便車問題。

以MiniLEDTV市場現在的情況為例，幾家大的國產電視機廠商幾乎都在展會上秀出過自家開發的MiniLEDTV的樣品，但是真正大量發售的卻幾乎沒有，原因正在于各大電視廠商都不愿意去做領頭羊，獨自去在產業前期高成本階段大肆推廣，而只是先表明自己有這樣的技術和產品，優先建立MiniLEDTV的潛在消費群體對自家品牌的認知度，但是并無真正的實際量產計劃與行動。

另一方面，幾家大電視廠彼此實力相當，陷入了博弈中典型的囚徒困境［5］，跟隨成了最優策略，誰也不愿意冒頭打破這個平衡，MiniLED的量產困境也就由此形成。

既然MiniLED的量產困境是來自產業的外部性，那么解決問題的辦法自然由此而來。外部性是不可能消除的，但是減少搭便車行為卻是可能的。

具體怎么操作呢，近期Apple公司將會推出的搭載MiniLED背光的iPadPro和Macbook產品［6］以及三星開始規劃推出300萬臺搭載MiniLED背光的電視［7］一舉打破了困擾行業的量產困境，顯然提供了一種減少搭便車行為的可借鑒思路。

一、Apple模式：

蘋果預計在2021年第一季推出12.9吋MiniLED背光iPadPro，同時也會針對14寸與16寸的MacBook產品開案。從供應鏈觀察［8］不難發現，關鍵的供應鏈條幾乎都是與大陸廠商聯系較少的臺系廠商。唯一例外的是晶電，在中國大陸仍然有較多的客戶，但是為此做出切割，把大陸業務全部轉移到晶電在大陸的工廠，并設立防火墻。臺灣地區的芯片工廠則要專門服務于蘋果的訂單。

保密固然是蘋果一直以來的重要策略，但是蘋果之所以選擇臺廠供應鏈，臺廠的研發和技術實力固然是重要的一方面，另一方面，臺灣地區本身沒有對蘋果有威脅性的終端品牌也是重要的因素。

這樣一來，蘋果公司即使承擔了前期高額成本培養起來了供應鏈，也不用太擔心競爭對手搭便車的行為，產業的外部性大部分都在一個封閉的蘋果臺系產業鏈內部消解了。長期來看如果外部性和搭便車擔憂消失后，平均成本優勢的權重上升，則中國大陸的廠商進入蘋果MiniLED供應鏈的機會才會出現。

但是這樣的方式不易于采用，因為有相對完整同時又有一定的封閉性的供應鏈并不容易找到，即使有也很小可能性為了一個蘋果放棄整片森林。

二、三星模式：

三星除了規劃今年在歐美市場推出TheWall高階電視外，預計在2021年推出多款不同尺寸的MiniLED背光電視，總數量可能將高達300萬臺［9］。為什么是三星？又為什么是300萬臺？

為什么是三星？三星是TV產業中，垂直一體化程度最高的一家公司，因此供應鏈整合能力是優于純粹的TV品牌的，對于供應鏈外部性的問題，三星大部分可以在集團內部解決，只有部分內部不具備優勢的產業鏈環節才需要借助市場。

對于借助市場的這部分，會不會帶來采購的外部性呢，肯定是有的，但是與國內的TCL，海信，小米創維四大電視品牌均勢的格局不同的是，在全球TV市場，處于三星一家獨大的局面，也因此，博弈結構從國內市場的囚徒困境轉化為全球TV市場范圍內的智豬博弈［10］。三星就是那頭大豬，即使知道小豬會搭便車，但是仍然需要去按下進食按鈕，開發和創造這個市場出來。

那么又為什么是300萬臺？不是30萬臺，也不是3000萬臺呢？

回到我們一開始的行業平均成本曲線的那張圖，如果把產品定價在合適的價位上，那么意味著前面的若干臺產品的售價是低于平均成本的，但是如果我們不計較這一部分的成本，而是像整體來看待一個項目一樣，在一個較長的周期下或者較大的總量規模之下，那么總的成本/收益狀態或許就是能夠盈利的了。

以三星的300萬臺的生產規劃為例，很有可能定價水平處于前100萬臺平均成本高于售價的，中間100萬臺是平衡的，后面100萬臺才有可能賺錢。然而就整體300萬臺的項目來說，是可以做到盈利的。

為什么不是30萬臺，因為30萬臺的規模太小了，很有可能完全達不到整個產品項目周期盈利的目標。而且以30萬臺為基礎，也難以要求供應商給出真正有競爭力的價格，以300萬為基礎，每個供應商都會考慮這個規模之下的平均成本狀況來報價，因而更可能給出貼近長期平均成本的價格。

那么為什么不是3000萬臺呢，那是因為三星TV每年在全球的銷售量便是4000萬臺左右，拿出不到十分之一比例的中高端市場來試水一款新產品是有較高的勝率的，但是全面替換則存在市場不如預期而完敗的風險。且300萬臺的訂單量對當前的市場來說已經算是非?？捎^了，足以撬動市場跨過產業規模爆發成本下降的良性循環臨界點，也因此不必拿更大的比例來冒險。

再來思考，國內企業該怎么克服搭便車問題？

就國內市場來說，與三星的情況最為接近的是TCL，TCL的電視+華星的面板的垂直一體化體系決定了TCL的供應鏈整合能力是強于其他電視品牌的。但是，TCL卻難以要求華星的MiniLED背光屏幕獨供他一家，因為這勢必將其他的TV品牌推向京東方，也因此，TCL也難以有大的動力去培育MiniLEDTV的供應鏈，并任由其他電視廠商搭便車。

在缺少垂直一體化公司體系的情況下，一種理想的替代方式就是戰略結盟。同盟的企業中，盟主企業在產業鏈上起到主導性的作用，通過對價格，份額的控制來決定同盟企業中利益的分配。對同盟貢獻大的企業，在價格和份額上得到更多的支持，對機會主義的，只想搭便車不愿意付出的，以及背棄同盟的行為進行懲罰。

就MiniLED背光產業鏈來說，目前看起來最適合擔任這一角色的是京東方和華星兩大面板廠，因為面板是銜接上下游的關鍵環節，而這個環節集中度最高，最容易成為產業鏈的主導力量。形式上可以是兩家組織一家同盟共同進退，也可以是各自組成一個同盟，公平競爭，哪個聯盟的老大更有擔當，哪個體系利益分配更公平合理，則哪個聯盟勝出。不管哪種形式，目的都是克服搭便車的問題，促進產業越過早期階段的障礙，進入產業化的良性軌道。

隨著蘋果和三星已經開始進入量產進程，無論他們如何防范外部性問題，產業鏈都一定是受益的。對大部分相關企業來說，現在正是積極擁抱頭部企業帶動的產業趨勢，享受產業規模擴張，產業價值上升，產業紅利外溢的高光時刻。