其時(shí)，柳傳志指出的方向是，做一塊新業(yè)務(wù)，即投資業(yè)務(wù)。就在這一年，聯(lián)想投資(2012年2月更名君聯(lián)資本)悄然成立。聯(lián)想最早進(jìn)入投資領(lǐng)域，可追溯到聯(lián)想投資卓越網(wǎng)，2004年8月卓越網(wǎng)作價(jià)7500萬(wàn)美元賣給亞馬遜，堪稱聯(lián)想投資推出的最具影響力項(xiàng)目。

　　為何做投資？起因于1990年代初，那是聯(lián)想業(yè)務(wù)發(fā)展最快的幾年，也是柳傳志最不快樂(lè)的幾年，因?yàn)殄X不夠用，借貸都無(wú)門，后來(lái)聯(lián)想上市才部分解決該問(wèn)題。

　　2002年，國(guó)有企業(yè)要進(jìn)行股份制改造，柳傳志覺(jué)得這又是一個(gè)很好的投資機(jī)會(huì)，從中科院國(guó)有體制中脫胎而出的他，太了解國(guó)有企業(yè)蘊(yùn)藏在體制之后的巨大潛力了。國(guó)有企業(yè)如果改造好，就會(huì)由銅變成金子，不久后，弘毅投資成立。

　　1990年代，是全球PC產(chǎn)業(yè)發(fā)展的黃金十年，成就了眾多企業(yè)，包括聯(lián)想。聯(lián)想做品牌PC時(shí)，恰逢中國(guó)計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)對(duì)外開放，原有國(guó)資背景的企業(yè)在市場(chǎng)上失去競(jìng)爭(zhēng)力；全球制造向中國(guó)轉(zhuǎn)移，電腦個(gè)人化、低價(jià)化。聯(lián)想充分利用中國(guó)勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)及中科院給予的空間，深耕中國(guó)市場(chǎng)，成為國(guó)產(chǎn)PC第一。

　　更重要的是，柳傳志完成了體制變革，這是聯(lián)想走得更遠(yuǎn)的原因。而柳傳志出來(lái)做投資時(shí)，恰適中國(guó)創(chuàng)業(yè)黃金十年，創(chuàng)業(yè)企業(yè)對(duì)資金饑渴使其獲得眾多投資機(jī)會(huì)。隨后一個(gè)更大的機(jī)會(huì)擺在他的面前，2002年國(guó)有企業(yè)要股份制改造，柳認(rèn)識(shí)到很多企業(yè)之所以虧損，除體制問(wèn)題外，商業(yè)智慧的缺乏是更重要的原因。

　　柳此前接受本報(bào)記者采訪時(shí)說(shuō)，大環(huán)境給了體制改變的機(jī)會(huì)，如果將聯(lián)想商業(yè)智慧復(fù)制到這些企業(yè)，這些企業(yè)就能重新渙發(fā)活力；再將這些“煥發(fā)活力”的企業(yè)上市，就能獲得高額回報(bào)。

　　但聯(lián)想要在一批公司中脫穎而出并不容易。1980年代，北京中關(guān)村出現(xiàn)了一批特殊人群，有的來(lái)自北大、清華等高校，有些來(lái)自中科院，他們被稱為8小時(shí)工程師或星期天工程師，8小時(shí)之內(nèi)給國(guó)家干活，8小時(shí)之外到中關(guān)村干活，8小時(shí)之內(nèi)磨洋工，8小時(shí)之外拼命干。

　　這批人包括柳傳志，還有陳慶振、王洪德、萬(wàn)潤(rùn)等，他們先后創(chuàng)辦了自己的企業(yè)，這些企業(yè)都戴著紅帽子--一個(gè)國(guó)家機(jī)構(gòu)為榮。這批企業(yè)中出現(xiàn)了很多明星，最著名的就是“兩通兩海”，即京海、科海、信通、四通。

　　那時(shí)候聯(lián)想還不知名，但沒(méi)有一家企業(yè)比聯(lián)想走得更遠(yuǎn)。對(duì)于創(chuàng)業(yè)，柳傳志說(shuō)應(yīng)該“感謝這個(gè)時(shí)代，給了他機(jī)會(huì)”。柳創(chuàng)業(yè)時(shí)，恰好改革開放，制度開始形成空間，同時(shí)IT信息技術(shù)迅速發(fā)展。1985年，柳傳邀倪光南加盟聯(lián)想，推出聯(lián)想漢卡，搭上了IT信息技術(shù)發(fā)展的快車。

　　確立接班人

　　聯(lián)想系的權(quán)力是交到一個(gè)人手里，還是幾個(gè)人手里？是交給一個(gè)人，還是交給一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這曾是令柳傳志糾結(jié)的問(wèn)題。

　　2004年12月聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)后，柳傳志決定：一、聯(lián)想要交到幾位領(lǐng)軍人物手中；二、集體領(lǐng)導(dǎo)取代家長(zhǎng)制。此后，聯(lián)想系內(nèi)發(fā)生系列變化：2008年7月“聯(lián)想總理”李勤宣布，不再擔(dān)任神州數(shù)碼董事長(zhǎng)，郭為則將神州數(shù)碼董事長(zhǎng)、CEO一肩挑。

　　楊元慶領(lǐng)軍的聯(lián)想集團(tuán)也開始變陣。2004年12月，聯(lián)想集團(tuán)以12.5億美元收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)，時(shí)任聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶出董事局主席，原IBM高級(jí)副總裁沃德任CEO兼總裁。過(guò)渡期后，原戴爾亞太區(qū)CEO阿梅里奧出任聯(lián)想集團(tuán)CEO。

　　柳傳志的傳說(shuō)

　　2009年2月至2011年9月，柳傳志短暫復(fù)出，幫助聯(lián)想集團(tuán)度過(guò)金融危機(jī)。聯(lián)想控股最早“五架馬車”設(shè)計(jì)，分別是朱立南、趙令歡、陳國(guó)棟、吳亦兵，分別負(fù)責(zé)聯(lián)想投資、弘毅投資、融科置地、控股投資。此時(shí)，是四家公司各自發(fā)展的艦隊(duì)模式，還是整合為一家公司的大船模式，時(shí)無(wú)定論。

　　2008年，朱立南悄然出任聯(lián)想控股常務(wù)副總裁，這是朱立南接班的最早鋪墊，也被視為聯(lián)想控股業(yè)務(wù)“大船模式”的最早鋪墊。2010年，聯(lián)想控股執(zhí)行委員會(huì)成立，執(zhí)委會(huì)成為包括柳傳志、朱立南、趙令歡、唐旭東、寧旻五人。2011年，陳紹鵬辭去聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁，加盟聯(lián)想控股，負(fù)責(zé)新農(nóng)業(yè)方面的投資，同時(shí)進(jìn)入聯(lián)想控股執(zhí)委會(huì)成員，五人班變?yōu)榱税唷?/p>

　　聯(lián)想控股公布整體上戰(zhàn)略，即五至七年內(nèi)完成整體上市。聯(lián)想控股是大船模式，還是艦隊(duì)模式，曾是令聯(lián)想控股高層，尤其令柳傳志糾結(jié)的問(wèn)題。至此，聯(lián)想控股實(shí)施“大船模式”的方向已經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)。

　　何萬(wàn)斌認(rèn)為：與聯(lián)想控股選擇“大船模式”相比，整體聯(lián)想系資產(chǎn)卻選擇了“艦隊(duì)模式”，分別為聯(lián)想控股、聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼。在“大船模式”與“艦隊(duì)模式”選擇上，柳傳志在歷史不同時(shí)期、針對(duì)不同公司做不同選擇。

　　1987年，剛剛創(chuàng)業(yè)三年的聯(lián)想內(nèi)部曾經(jīng)有一場(chǎng)爭(zhēng)執(zhí)，學(xué)習(xí)科海，總公司下面做一堆公司，做艦隊(duì)模式，柳傳志國(guó)排眾議，提出了大船模式。那時(shí)作為“兩通兩海”之一的科海，是中關(guān)村的標(biāo)桿企業(yè)之一。柳傳志認(rèn)為，公司還沒(méi)做大，就搞艦隊(duì)模式，結(jié)果是“小船大家漂”，經(jīng)不起風(fēng)浪。

　　聯(lián)想控股選擇大船模式，與柳傳志個(gè)人對(duì)聯(lián)想的愿景有關(guān)，如果聯(lián)想集團(tuán)愿景是“世界頂級(jí)IT企業(yè)”，那么聯(lián)想控股的愿景則是“世界頂級(jí)的投資企業(yè)”，不僅與國(guó)內(nèi)同行比，還得與國(guó)際同行比，唯有大船模式可達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。

　　隨著聯(lián)想控股“大船模式”的確立，聯(lián)想系資產(chǎn)接班人已經(jīng)確立：老柳若去化三清，分別是楊元慶、郭為和朱立南，其使命分別是，成為頂級(jí)IT硬件企業(yè)、頂級(jí)IT服務(wù)企業(yè)、頂級(jí)投資企業(yè)。聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼分別代表了柳傳志創(chuàng)業(yè)的前半程，集中于IT領(lǐng)域；聯(lián)想投資企業(yè)則代表柳傳志創(chuàng)業(yè)的后半程，聚焦投資領(lǐng)域。