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做世界級領導者，是我的習慣！
張忠謀與臺積電故事的上半場，許多人都很熟悉。 1986年，張忠謀應當時總統府資政李國鼎之邀，離開美國的高薪事業，來臺成立臺積電，開啟全球首創的晶圓代工business model。二十多年來，幾乎全世界的IC設計公司都成為它的客戶，市占率逼近50%，最熱賣的iPhone和iPad里，都藏著臺積電的產品。
國內外商學院紛紛研究起臺積電的企業案例。有人推崇它的「開放式創新平臺」，有人說「虛擬晶圓廠」（Virtual Fab）的商業模式是關鍵，還有人認為e-Foundry的服務系統最重要。但張忠謀說，「這些都不是我認為的重點。」技術領先、生產制造能力領先、客戶信任，才是公司屹立不搖的關鍵。 當臺積電聲勢正如日中天，2005年，張忠謀交棒執行長大位，僅擔任董事長，寫下完美的句點。
下半場的開始，大家也都不陌生。2009年初金融風暴正烈，臺積電亦發生勞資爭議。「這是我做過最困難的決定，」6月，張忠謀宣布回任執行長，他認為，公司應該重拾成為世界級企業的雄心。 原來已淡出舞臺的張忠謀，幾乎是以數倍于以往的速度與幅度，大步向前。他一反當時消極保守的產業氣氛，大舉提高資本支出、增加研發預算，甚至親自飛國外拜訪客戶。隔年，臺積電營收、獲利都創下新高；今年，***所有IT產業都不敵三星的凌厲攻勢，唯獨臺積電依然保持領先。 為什么，臺積電能成為***唯一、從創立第一天起，就穩坐「世界第一」寶座的企業？ 「我的經驗和習慣，是『做世界級領導者』！」81歲的張忠謀輕描淡寫，卻不容置疑：「我還有雄心！」
產業競爭：高績效，是強悍對手逼出來的
Q：***的IT產業最近陷入一種迷惘，因為許多舊的business model（商業模式）過去了，但新的model又還沒找到。我們好奇的是，為什么臺積電可以靠單一的創新商業模式，二十多年來都保持領先？。
A：臺積電的商業模式，雖然不算是「旭日初升」，但絕對是「如日中天」，從愈來愈強大的競爭者相繼投入，便可窺知一二。原因很簡單，因為我們提供的是fundamental technology（基礎科技），無論IT產業怎么變，都變不出這個基礎之外。以前，計算機需要半導體；現在，云端技術、手機、平板計算機，更需要半導體；臺積電，就站在半導體的中心！
Q：其實做晶圓代工的業者并不少，但為什么臺積電能愈做愈大？ A：對！更明確地說，是競爭者愈來愈多，而且新競爭者比舊競爭者強。
Q：新的競爭者是指Intel？
A：Intel只是選擇性的進入代工市場，但對我們來說卻是很大的「陰影」。因為很多倚賴我們的客戶們，其最大的競爭者就是Intel。 但是三星不一樣，它是全力以赴要進入這個領域。所以我們一定要保持技術的領先。 假如我們技術跟不上了，客戶只好去找Intel代工，但找自己的競爭者代工，無異是「與虎謀皮」啊！同樣的，若客戶去找三星代工，就算不是與虎謀皮，亦是「sleeping with the enemy」，可說是「與狼共枕」。
Q：***業者在幾個主要的競爭領域都輸給了三星，所以我們特別關注臺積電跟三星的態勢。
A：打不過三星的產業，通常是一開始就處于劣勢。 但是，我信心相當地高！我對三星比對蘋果（Apple）更熟悉，我知道它們的弱點與強項；而且，臺積電選擇的，是我們最擅長的半導體技術與生產。在這個戰場上，我不認為我們會處于劣勢。
Q：臺積電的經營模式一直都很專注，但是每個階段又都有些改變。您怎么決定，每個時間點要做什么樣的改變，才會有好的結果？
A：我給你一個簡單的答案：每一個人的績效，都是競爭者決定的。我打橋牌的資歷比進入半導體更久，如果你打橋牌，就知道橋牌能打得多好，完全由競爭者決定。畢竟，打橋牌的目的就是贏，如果對手能力平平，不用花太多心思就可以打敗，你的水平也只是平平；假如跟技術很好的人打，你的水平也會提高。
Q：這樣我們就要追問，關于三星這個對手，您怎么看？臺積電這幾年的動作，是不是也跟它們有關？
A：（笑）跟三星這個對手，是Battle is still on-going（仗還沒打完）！我跟同仁講，你們不要以為，公司以前的表現很好，你們已經相當了不起了！現在，我們的對手變了，是很強的競爭者！不只是三星，還有薄紗后的競爭者英特爾，它們都很強！但我相信我們的同仁，一定會盡力提高水平。 但是，提升個人能力還不夠，還要提升team work的能力，華人喜歡做個人英雄，反倒韓國人和美國人都是很好的team worker。一個公司表現好，是因為團隊的表現好，不是光靠幾個天才。連賈伯斯（Steve Jobs），我都認為他在創意（creativity）上的成功，個人只有一半功勞，因為沒有另外一半的團隊合作，他的創意不會成功，蘋果也不會成功。
張忠謀
臺積電董事長。1931年生，史丹佛大學（Stanford University）電機工程博士。曾任美國德州儀器公司（Texas Instruments）全球半導體集團總經理及總公司資深副總裁。1985年來臺，1986年創辦臺積電。
張忠謀的管理講義
DOs
1.要有雄心，才會積極投資，不會消極守成。
2.要參與世界級競爭，習慣做世界級領導者。
DON'Ts
1.「創新」不只是「做出了不起的發明」，而是「勇于改變」。
2.員工不能崇尚個人英雄主義，要重視團隊合作 。
張忠謀與臺積電故事的上半場，許多人都很熟悉。 1986年，張忠謀應當時總統府資政李國鼎之邀，離開美國的高薪事業，來臺成立臺積電，開啟全球首創的晶圓代工business model。二十多年來，幾乎全世界的IC設計公司都成為它的客戶，市占率逼近50%，最熱賣的iPhone和iPad里，都藏著臺積電的產品。
國內外商學院紛紛研究起臺積電的企業案例。有人推崇它的「開放式創新平臺」，有人說「虛擬晶圓廠」（Virtual Fab）的商業模式是關鍵，還有人認為e-Foundry的服務系統最重要。但張忠謀說，「這些都不是我認為的重點。」技術領先、生產制造能力領先、客戶信任，才是公司屹立不搖的關鍵。 當臺積電聲勢正如日中天，2005年，張忠謀交棒執行長大位，僅擔任董事長，寫下完美的句點。
下半場的開始，大家也都不陌生。2009年初金融風暴正烈，臺積電亦發生勞資爭議。「這是我做過最困難的決定，」6月，張忠謀宣布回任執行長，他認為，公司應該重拾成為世界級企業的雄心。 原來已淡出舞臺的張忠謀，幾乎是以數倍于以往的速度與幅度，大步向前。他一反當時消極保守的產業氣氛，大舉提高資本支出、增加研發預算，甚至親自飛國外拜訪客戶。隔年，臺積電營收、獲利都創下新高；今年，***所有IT產業都不敵三星的凌厲攻勢，唯獨臺積電依然保持領先。 為什么，臺積電能成為***唯一、從創立第一天起，就穩坐「世界第一」寶座的企業？ 「我的經驗和習慣，是『做世界級領導者』！」81歲的張忠謀輕描淡寫，卻不容置疑：「我還有雄心！」
產業競爭：高績效，是強悍對手逼出來的
Q：***的IT產業最近陷入一種迷惘，因為許多舊的business model（商業模式）過去了，但新的model又還沒找到。我們好奇的是，為什么臺積電可以靠單一的創新商業模式，二十多年來都保持領先？。
A：臺積電的商業模式，雖然不算是「旭日初升」，但絕對是「如日中天」，從愈來愈強大的競爭者相繼投入，便可窺知一二。原因很簡單，因為我們提供的是fundamental technology（基礎科技），無論IT產業怎么變，都變不出這個基礎之外。以前，計算機需要半導體；現在，云端技術、手機、平板計算機，更需要半導體；臺積電，就站在半導體的中心！
Q：其實做晶圓代工的業者并不少，但為什么臺積電能愈做愈大？ A：對！更明確地說，是競爭者愈來愈多，而且新競爭者比舊競爭者強。
Q：新的競爭者是指Intel？
A：Intel只是選擇性的進入代工市場，但對我們來說卻是很大的「陰影」。因為很多倚賴我們的客戶們，其最大的競爭者就是Intel。 但是三星不一樣，它是全力以赴要進入這個領域。所以我們一定要保持技術的領先。 假如我們技術跟不上了，客戶只好去找Intel代工，但找自己的競爭者代工，無異是「與虎謀皮」啊！同樣的，若客戶去找三星代工，就算不是與虎謀皮，亦是「sleeping with the enemy」，可說是「與狼共枕」。
Q：***業者在幾個主要的競爭領域都輸給了三星，所以我們特別關注臺積電跟三星的態勢。
A：打不過三星的產業，通常是一開始就處于劣勢。 但是，我信心相當地高！我對三星比對蘋果（Apple）更熟悉，我知道它們的弱點與強項；而且，臺積電選擇的，是我們最擅長的半導體技術與生產。在這個戰場上，我不認為我們會處于劣勢。
Q：臺積電的經營模式一直都很專注，但是每個階段又都有些改變。您怎么決定，每個時間點要做什么樣的改變，才會有好的結果？
A：我給你一個簡單的答案：每一個人的績效，都是競爭者決定的。我打橋牌的資歷比進入半導體更久，如果你打橋牌，就知道橋牌能打得多好，完全由競爭者決定。畢竟，打橋牌的目的就是贏，如果對手能力平平，不用花太多心思就可以打敗，你的水平也只是平平；假如跟技術很好的人打，你的水平也會提高。
Q：這樣我們就要追問，關于三星這個對手，您怎么看？臺積電這幾年的動作，是不是也跟它們有關？
A：（笑）跟三星這個對手，是Battle is still on-going（仗還沒打完）！我跟同仁講，你們不要以為，公司以前的表現很好，你們已經相當了不起了！現在，我們的對手變了，是很強的競爭者！不只是三星，還有薄紗后的競爭者英特爾，它們都很強！但我相信我們的同仁，一定會盡力提高水平。 但是，提升個人能力還不夠，還要提升team work的能力，華人喜歡做個人英雄，反倒韓國人和美國人都是很好的team worker。一個公司表現好，是因為團隊的表現好，不是光靠幾個天才。連賈伯斯（Steve Jobs），我都認為他在創意（creativity）上的成功，個人只有一半功勞，因為沒有另外一半的團隊合作，他的創意不會成功，蘋果也不會成功。
張忠謀
臺積電董事長。1931年生，史丹佛大學（Stanford University）電機工程博士。曾任美國德州儀器公司（Texas Instruments）全球半導體集團總經理及總公司資深副總裁。1985年來臺，1986年創辦臺積電。
張忠謀的管理講義
DOs
1.要有雄心，才會積極投資，不會消極守成。
2.要參與世界級競爭，習慣做世界級領導者。
DON'Ts
1.「創新」不只是「做出了不起的發明」，而是「勇于改變」。
2.員工不能崇尚個人英雄主義，要重視團隊合作 。
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