2012年4月的一天下午，阿特斯董事長瞿曉鏵在倫敦白金漢宮前駐足，看著浩浩蕩蕩朝終點跑來的倫敦國際馬拉松的人群。隨后他對張含冰說，他感覺自己就像是其中的一個，只是參加的是光伏馬拉松。張含冰是阿特斯全球市場總監。

　　48歲的瞿曉鏵看上去比實際年齡要稍大，頻密地長途飛行使得瞿有些疲憊，單從眼睛就能看出倦容，瞿講述近十天的行程：北京—安大略省—慕尼黑—倫敦—北京—鹽城—蘇州。十天的時間跨越了四個國家，六個城市。

　　瞿曉鏵參與這場光伏長跑時，發令槍響時并不慢于其他對手。瞿在2001年創立阿特斯，起先以太陽能的小型應用起家。2003年德國并網光伏電站市場開啟，瞿隨即轉身，投入到并網光伏組件的制造中。2006年11月，阿特斯成為僅次于尚德在美國上市的第二家中國光伏企業，而且是第一家在納斯達克上市的中國企業。

　　這一家起跑不晚的光伏制造商早幾年卻一直沒有沖到最前方。Solarbuzz分析師廉銳表示，2011年之前，業內一直把阿特斯作為二線企業。瞿曉鏵解釋道，阿特斯從2007年起，銷售額和出貨量一直排在行業前面，“只是沒有賺到大錢”，阿特斯毛利率一直不?高。

　　光伏市場跌宕起伏的速度讓所有人驚嘆，瞿曉鏵回憶1996年剛入行的時候，日本市場還是全球最大的市場，日本組件生產商占據全球的主導地位。讓瞿曉鏵唏噓的是，日本太陽能廠商在全球光伏業這一波升級更新中整體落后。瞿認為原因在于日本市場環境，日本市場是傳統的戶用屋頂市場，利潤率非常高，而封閉的日本市場使得非日本企業很難進入。“市場太舒服了會影響斗志。”瞿曉鏵說。

　　光伏業黯淡的2011年幾乎沒有任何好消息，全球最大太陽能電池制造商之一德國Q-Cells在4月3號向法院提交破產申請，2011年Q-Cells全年虧損額達8.46億歐元（約合11億美元）。尚德2011年全年凈虧損10億美元，英利全年虧損5億美元。

　　阿特斯的行業排位在黯淡的2011年發生了變化，在光伏市場巨大波動以及光伏產品價格的急速跌落的市場環境下，阿特斯反而躋身到一線企業的陣營。出貨量增長60%位居行業之首，2011年四季度出貨量僅次于尚德，位于全球第二。而且是光伏業唯一一家調高2011年全年的出貨量預期的企業，此前預期的是1200MW至1300MW，后預期為1316MW至1326MW。

　　處于上升勢頭且財務狀況健康，阿特斯開始被央企覬覦，不久前，有消息稱中海油有意收購阿特斯。瞿曉鏵對此事的回應是“我們跟中海油沒有這方面的協商”，阿特斯對中海油高調拋出的橄欖枝興趣不大。有業內人士評價，中海油“眼光很好”。

　　這家蟄伏多年、此前低調的光伏制造商是如何在市場哀鴻遍野的2011年上位的呢？

　　上位秘訣

　　“我們之前一直強調靈活的縱向集成模式，現在我們叫虛擬縱向集成模式，我們不追求全產業鏈，更明確地說，我們集中于中后端，所以我們的布局是組件最大，電池片略小一些，硅片略做一點，多晶硅行業不介入的一種模式。”瞿曉鏵向《環球企業家》解釋阿特斯的商業模式。阿特斯的硅片、電池片、組件生產基地分別設在洛陽、蘇州、常熟。

　　與阿特斯對比鮮明的則是業內以全產業鏈著稱的英利。2009年11月，英利宣布旗下多晶硅工廠六九硅業試產，打通了從多晶硅到組件的光伏生產制造的每一個環節。當時背景下，英利的選擇合乎邏輯。2008年多晶硅現貨價格高達500美元/公斤，且完全供不應求，那是“擁硅為王”的時代。

　　瞿曉鏵卻從來沒有考慮過進入上游多晶硅領域。瞿曉鏵從1996年開始接觸太陽能行業，見證多晶硅這些年價格的起伏跌落，了解多晶硅的合理價位。瞿又深信經濟學中的分工理論，將阿特斯的生產重點專注在組件上。2006年起，阿特斯就確立了“倒三角”的商業模型，即組件產能最大，電池片遞減，硅片再遞減。

　　市場在2011年發生變化，由供不應求變成供過于求。多晶硅價格在2011年也跌落至不到30美元/公斤。

　　根據英利2011年第四季度財務報告，六九硅業虧損22.75億人民幣。與阿特斯合作密切的保利協鑫已經成為全球最大多晶硅生產商，成本能做到全行業最低價20美元/公斤。

　　在一個產能充分競爭的市場環境中，單家企業做全產業鏈不是成本降低的最好辦法，一定的產業分工、各家把自己所在產業環節做大做好，反而是整個產業降低成本的最好辦法。“怎么可能把上游也做下來的時候還能將每個環節都做得這么好？我們會證明出來，我們這樣的產業模式在現在及往后，在產能大于需求的情況下，我們的成本會和做全產業鏈的企業一樣低，甚至更低，但是我們的負擔會比他們更小。”瞿曉鏵說。

　　2008年金融危機之后，阿特斯在多晶硅和硅片方面不簽照付不議的長單。之前簽過兩個小的長單，2009年都改了過來。瞿曉鏵認為，雖然在2009、2010年間行業呈現一種瘋狂的狀態，但他認為這種瘋狂堅持不了多久，行業一定會度過一個整合期。阿特斯要保持靈活度，把有些事情讓給合作伙伴去做。

　　在競爭對手前兩年瘋狂攻城略地的時候，阿特斯不進入上游多晶硅、不簽長單，保持低調審慎的作風，或許跟瞿曉鏵過去的背景有關。跟尚德創始人施正榮一樣，瞿曉鏵也有留學背景、博士學位，是多倫多大學半導體博士，曾在加拿大安大略省電力公司工作。瞿曉鏵的父母是清華教授，瞿本人亦審慎低調。

　　然而這一模式在讓阿特斯忍受了漫長的低利潤，在2008至2010年利潤率一直不高，當同行能夠取得30%的毛利率的時候（英利在2010年毛利率為33.2%），阿特斯只在15%至20%的水平。市場都喜歡高利潤的寵兒，這也是前兩年英利全產業鏈模式被大為推崇的原因。“在最瘋狂時期，其實我們也很痛苦的，我們受制于此，我們的量跑不上去。”瞿感嘆。

　　市場發生拐點后，阿特斯的模式反而更有成本優勢。“我們看今年每個季度的數字就好了。我有充分的信心。”瞿曉鏵強調“要耐得住寂寞”，他相信阿特斯模式是一個穩妥、可以長跑的模式。

　　2011年年中，尚德宣布提前終止與美國多晶硅及硅片巨頭MEMC簽訂的2006年到2016年的十年硅片供應協議，為此尚德付出了2億美元損失。原因很簡單，硅片急速跌落的價格讓尚德難以繼續以長單價格維系合約。

　　2010年，阿特斯的組件出貨量在全球排名第六。2011年四季度，阿特斯的出貨量躍居全球排名第二，僅次于尚德。

　　瞿曉鏵的審慎還體現在阿特斯管理的其他方面，比如壞賬清理和銷售確認。

　　阿特斯是行業唯一一家進行壞賬清理的企業。需要做壞賬計提的營收一般是1至2個季度之前發的貨，遠遠超過賬期，客戶的確沒有支付能力，按照會計準則必須要計提。“全行業沒有人會這么做，但是我們在做的時候，壞賬率還有點高，但是這么堅持做了一年多以后，壞賬率就下來了。”2011年阿特斯計提的壞賬準備為100多萬美元，較之5億美元的營收，壞賬率在行業內非常低。瞿曉鏵解釋，阿特斯做的是長線生意。

　　早兩年市場環境好的時候，很多企業為了銷售數字，搶在季度末發貨，而不管客戶質量且付款條件會放松，盡管款不到也會做銷售確認。瞿曉鏵則經常對銷售說，“是你的總是你的”，對銷售的要求是選擇好的客戶。

　　尤其在電站項目上，阿特斯在下游開發建設電站項目的銷售確認上，更加嚴苛。一般往下游電站投資拓展的組件商，把組件賣到關聯公司開發的電站上，就納入銷售業績。而阿特斯則是要整個電站的買家確定好了（阿特斯下游電站開發采取BOT模式，建設、持有一段時間后再賣掉），再將銷售的電站組件納入銷售業績中。

　　阿特斯一直在努力培養穩定、扎實的客戶群，因此在2011年市場波動的時候，客戶能夠帶給阿特斯每個季度實實在在的銷售量的提升。阿特斯的長期布局，建立了一個好的合作伙伴網絡。

　　“我們對全行業風險控制絕對是全行業最好的。這樣我就建立起了一個好的客戶基礎。這些好的客戶基礎非常重要，他在市場差的時候你來不及做，在市場好的時候，你有能力、有余地去換客戶的時候才可以換得過來。”瞿曉鏵說。

　　去年一家意大利的客戶告訴張含冰，雖然相較其他幾家中國同行，阿特斯組件的價格稍微高一些，但是由于阿特斯財務狀況最好，客戶還是愿意購買阿特斯的產品。“它是已經有幾十年歷史的大公司，現在進入太陽能行業，對聲譽非常看重，萬一采購的組件商倒閉了怎么辦？”張含冰告訴《環球企業家》。

　　阿特斯在建立全球銷售和服務網絡做了很多事情，在全球12個國家設有分公司或辦事處，大的團隊如德國已經達到了40多人的規模，小的點則布局3至4個人。瞿曉鏵采取的策略是當地化，在任何地區都以招聘當地人為主。不同區域光伏市場差異太大，如日本以戶用屋頂項目為主，歐洲也是屋頂項目居多，而美國和中國則以大型地面電站項目為主。瞿認為面對如此有層次的全球光伏市場，本地化策略是能快速理解和切入市場的方式。市場分析、產品銷售、客戶服務、體育營銷等各方面都由當地團隊來做。

　　瞿曉鏵認為，在2009至2011年間，阿特斯沒有光環的時候，打下了一個穩固的基礎。

　　進軍全球

　　瞿曉鏵在2001年創業時或許沒有想到日后阿特斯以如此快的增速發展。阿特斯創業之初，做的是太陽能的小型應用市場，創業不到三個月就向大眾、奧迪發送了第一個集裝箱的產品。2002至2003年，阿特斯作為汽車企業的供應商，按照汽車業的嚴格標準，建立了整套質量管理體系。

　　2003年德國光伏并網市場開啟后，阿特斯在2004至2005年成為第一批為并網光伏電站提供組件的企業。2005年，阿特斯獲得首輪也是唯一一輪風投，同時開始了上市準備。2006年11月9日，阿特斯完成了納斯達克上?市。

　　2006年阿特斯的出貨量是14.5MW，2011年的出貨量是1.3GW，五年時間增長了100倍。

　　瞿曉鏵在2009年底就提出目標，要將阿特斯從設備制造商轉型為全球整體解決方案提供商，增加下游工程建設和電站開發投資的環節，簡單來說就是要走太陽能領域的華為中興之路。單純制造商毛利率低，整體解決方案可以提升利潤。瞿曉鏵介紹，如果整體方案做得好，營業額和利潤率的貢獻與純賣組件相比，有3至4倍營業額的貢獻，利潤率也很高。

　　阿特斯定下目標，2010年、2012年、2013年整體解決方案占業務的營收比重應該達到10%、25%、40%。

　　整體解決方案的提供，阿特斯在加拿大最先試水。阿特斯在加拿大有一個200多人的團隊，全部來自加拿大本土，在加拿大進行EPC工程和電站開發。2009年加拿大安大略省政府通過了“綠電法案”，阿特斯申請了第一批太陽能電力項目，其中有九個大型電站項目獲批，現在已經有三個項目開始建設。2010年，阿特斯的整體解決方案占業務營收的比重剛剛好達到10%。

　　今年4月，阿特斯收購了Sky power在安大略省的16個電站項目，也是為了完成2013年40%的路線圖。

　　加拿大安大略省批復出來的大型地面電站項目裝機容量為1.2GW至1.3GW，其中阿特斯已經持有超過300MW的項目，再加上部分商用屋頂、居民屋頂項目，以及阿特斯做的EPC工程，阿特斯在安大略省光伏市場占據絕對穩固的第一名位置。

　　為了滿足加拿大60%本地化生產的政策，阿特斯2010年在加拿大建了兩條產能為200MW的全自動化生產線，每條線的投資約為1000萬美元，現在兩條線基本滿產生產。

　　除加拿大外，日本、中國是另外兩個阿特斯考慮提供整體解決方案的市場。

　　日本市場以封閉著稱，阿特斯從2009年開始，在日本的住房屋頂市場，一直有穩定的業績。阿特斯在日本市場下了很大的功夫，比如培訓日本本土的安裝工人、安裝商，對整套系統進行設計，提供組件、逆變器，然后教安裝工人怎樣安裝。阿特斯在日本市場每年能有幾十兆瓦的銷售量。阿特斯在中國也開始組建EPC團隊，在西北和江蘇進行電站項目的前期開發。

　　加拿大、日本、中國，阿特斯選擇的區域不同于其他涉足下游電站開發的國內同行，如尚德、天華陽光過去兩年將電站投資開發的眼光都聚焦在歐洲這一全球最大的市場內。瞿曉鏵解釋，歐洲是其組件銷售最大的市場，阿特斯的邏輯是“不跟客戶爭搶市場”，因此選擇其他市場進行電站開發。

　　受到阿特斯往整體解決方案提供商轉型的影響，跟其他國內同行相比，阿特斯研發也更注重于整個光伏系統，而不單是電池片和組件產品的研發。

　　阿特斯產品開發和技術服務高級總監黃子健告訴《環球企業家》，阿特斯的研發不是單線的，而是在一個大系統里。光伏系統包括組件、逆變器等部件。美國有標準將逆變器的工作區間從600V升到1000V，再升到1500V。新的技術標準為了降低成本、提升發電效率。而如果單線研發，組件沒有適應逆變器工作區別的變化，則整體成本降低和效率提升則達不到最佳效果。黃子健介紹，國內其他幾家光伏廠商將研發重點放在電池片和組件上，沒有把系統作為一個研發對象，更多的是把系統作為工程來做，沒有在研發上考慮組件、逆變器如何能夠更好的匹配。黃子健認為，這是阿特斯研發在Vision上領先的一方面。

　　最能體現阿特斯這一研發特點的是今年在美國展會上推出來的智能組件系統，用于屋頂的三相交流電系統，10KW以上的系統商用，200至500W的系統戶用。

　　光伏系統的設計需要一定的費用來進行，而且安裝需要專業的人員，而阿特斯的這款智能組件系統不需要設計，買回來后可以直接安裝。在設計跟安裝費用上可以節省一筆成本。

　　這款智能組件系統裝有檢測系統，在現場采集電量電壓，因此能夠實現遠程監控，包括系統出現故障時能夠自動報警。而且這款智能組件系統能夠解決熱斑問題，即系統附近的樹、鳥有時候會干擾陽光后產生陰影，會對系統的發電量產生影響，這款三相交流電智能組件系統能夠使得系統發電不受陰影的干擾。

　　這套三相交流電智能組件系統是由阿特斯和硅谷的一家企業合作研發的，知識產權雙方共有，現在還處于認證階段。黃子健介紹，這套系統跟原來的系統相比，性能更好、成本更低。