國內的汽車制造商、OEM廠商希望向服務商轉型，但怎樣才能成功轉型？

國內的汽車制造商、OEM廠商希望向服務商轉型，但怎樣才能成功轉型？這是一個非常熱門，也是非常急迫的問題。這次轉型是一次巨大的挑戰，對汽車OEM 廠商來說，在能力尚未培養成型的時候，貿然轉型可能會成為一個陷阱，但是轉型又是一個必然的趨勢。

為什么要轉型？業內有一個詞叫“重新定義汽車”，過去汽車行業以技術基因為主導，在進入出行變革時代之后，大家提出技術和出行需求同等重要，出行在很大程度上甚至主導汽車的定義。出行本身又是一個巨大的市場，相關學者提出了一個概念，叫“出行即服務（MaaS）”。這個領域傳統上叫“汽車后市場”，其實后市場只是出行服務的一部分，出行即服務的范疇更大，是一個萬億級的市場，所以這是一塊巨大的蛋糕，相對于制造商來講更大的價值、更大的機會就在汽車的運行過程當中，也就是出行服務。所以，出行端依靠主導性的力量和巨大的市場份額，引起了OEM 廠商極大的關注，這是驅動他們轉型的一個重要因素。

車企布局出行領域的四大途徑

國內外大量汽車企業提出了轉型的戰略性主張，但各個廠商的轉型進程不一。主要汽車廠商都在向出行服務商轉型，但是根據觀察，多數還停留在規劃層面，或者說研究層面，真正落地的并不多。

企業如何向服務商轉型？大概有四條基本的路徑：自主、投資、合作、并購，四大途徑優劣分析見表1。其中，國際主流車企喜歡采用并購的方式，國內車企更多的是采用自主的方式，這是國內企業和國外企業的巨大差異。

出行業態模式分析

這一轉型能否成功，一個重要評價標準就是這項業務的要求與OEM 廠商自有的能力體系是否匹配。我們觀察了當前出行的一些業態，目前來看這些業態還處在一個相對初級的階段，主要以網約車、分時租賃、P2P 租車這幾種業態為主，而且每一種業態都還處在一個探索的過程，還不是一個成熟的、可持續的商業模式。特別是分時租賃尚處在一個艱難的發展階段，屬于重資產投入，分階段實現資產回收，能不能走通商業模式需要進一步的創新。

當前也出現了一些服務端的領先型企業，這些企業更多從互聯網出發，用互聯網的思維來做服務側，這些企業也處在成長的過程當中。從他們發展的軌跡來看，各有所長：有的是基于互聯網，對大數據比較精通，所以基于大數據來定義出行，這是它的核心能力；有的提供高品質的服務，服務成為企業的核心競爭力；有的采取B2B2C 模式，能同時滿足B 端和C 端的需求。所以目前服務商的能力有所不同，但依舊沒有一個完全具備能夠取得獨占性地位的商業模式，整個行業還處在發展過程中。

未來出行服務商的內涵及特征

未來出行服務商應該具備三大核心資源：

第一，移動平臺（車）。車輛可以通過租賃獲得，也可以自己持有，也可以通過金融手段，但前提是一定是成規模、網絡化的車輛載體。

第二，出行平臺（用戶服務入口）。即能夠讓數據、用戶接入的，基于大數據、智能化的出行管理平臺。

第三，自動駕駛技術。未來的出行服務很可能人是最重要的成本，有司機的出行服務將難以持續的，所以面向無人駕駛的出行服務將會成為主流?！白詣玉{駛技術+ 出行平臺+ 移動平臺”構成未來出行服務商核心要素。

所以基于這三大功能要素，可能有的企業會更加注重科技，有的更加注重平臺，有的可能更加注重服務，所以目前出行服務商可以分為科技型、平臺型、服務型三類，但未來出行服務商一定是科技型、平臺型和服務型的綜合體。其核心是：要么在科技上有技術創新引領性的能力；要么在數據上進行大規模、精細化的數據管理；要么更加貼近用戶、更加了解需求，具備更加個性化的服務能力。因此，出行服務商相比重資產制造來說，有著其獨特的能力需求。

車企轉型出行服務商所面臨的困難

對車企來講，過去的能力能不能支持服務商的能力需求？對于車企而言，這是一個再匹配、資源再配置的過程。傳統車企的競爭力更多集中在制造端、車輛研發等方面上。面對服務端新能力的要求，車企在已有的競爭能力體系中，很難滿足。所以車企已有的能力和服務商未來的能力建設，目前的現狀是不匹配的。車企現在的能力集中在前側（研發設計和高精制造），未來的能力需求是在后端。

因此，對于車企而言，想要轉型成為出行服務商還要面臨以下困難：

第一，思維固化和體系僵化影響車企戰略轉型。車企過去的思維和管理模式面向生產側、供給側，在服務化轉型過程中，思維上確實存在著嚴重的束縛。車企熟悉的是工廠式管理，不太熟悉互聯網化的平臺，更不太理解個性化的出行需求。思維和體制等因素，深度影響著OEM 廠商向服務化的轉型。

第二，在傳統和新興業務與技術的投入上存在平衡難題。對車企而言，由于競爭的激烈，投入到車的資源已經捉襟見肘，在已有的業務上，再增加一個新的業務投入，面臨著投入的困難。因為向服務化的轉型帶有明顯的互聯網發展模式，互聯網發展模式往往在商業模式并不確定的時候，就開始大規模燒錢式的運作和運營，所以它的燒錢投入和車企過去制造的邏輯是不一樣的，車過去做研發是用收入的3%~10% 來做，互聯網的燒錢模式在出行端是主流，它的模式是不計收入的一種投入，所以對車企而言面臨著重大的挑戰。

第三，企業的能力準備需要時間。OEM 廠商要培育互聯網思維、能夠對出行有深度理解，這樣的能力和人員體系的建設需要時間，甚至能不能為這種互聯網思維、出行服務思維的人員體系留出足夠的發展空間，對OEM 廠商而言也是一個巨大的挑戰。

當然，并不是所有的OEM 廠商都要轉型為服務商，車企依舊可以有多種選擇：一是繼續做品牌的運營商，生產和運營全球最有競爭力的汽車品牌；二是做代工廠，為別人提供代工服務；三是轉向服務端。向出行服務商轉型是趨勢，但并非是車企轉型的唯一出路。

車企向出行服務商轉型必須進行徹底的革命

車企若真的想要實現向服務商的轉型，確實需要痛下決心，以下有六點建議：

第一，徹底轉變思維方式。由傳統思維、產品思維向互聯網和服務化思維轉變，這是從工業思維向新經濟思維的一種徹底轉變。

第二，出行戰略要清晰明確。如何不追隨熱點、不浮于表面，而是實現真正能落地，對車企來說是一個考驗。現在很多企業服務化轉型的過程中，更多的是滿足于投資熱點，滿足于對業態的一種粗淺理解，而沒有變成真正戰略性的路線圖和行動計劃表。

第三，創新組織與管理。在傳統工業體制中，我們發現很難成長出與工業差異非常大的服務化新增業務，所以能不能重新構建一個新的組織載體，來承擔起車企服務化的轉型，這對企業來說是一個組織轉型的過程。

第四，構建新的生態圈。從過去的工業供應鏈轉向出行生態圈，這對車企來講也是一個產業鏈、合作伙伴重構的過程。如果沒有一個生態的思維，單獨做一個出行服務商將舉步維艱。

第五，采用靈活的戰術組合。金融、產業、商業需要高度融合和靈活組合，而不是追求一個單線的思維。很多的時候，在出行服務端，金融化思維+ 互聯網化思維，相對于車企工業化思維也是同等重要的。在出行競爭環境日益復雜的形勢下，單一打法無法滿足企業向出行服務轉型的發展需要。在打法上，車企要采取靈活的戰術，多種策略并舉。

第六，注重新能力和人才培養。能力和人才是一個循序漸進、逐步培養的過程，也是一個沒有捷徑的過程。人才的積累、能力的培育必須要落到實處，而不能追求短期行為。