在企業兩化融合咨詢服務過程中，客戶無一例外把最終的目標設定為實現智能制造，但不同的企業，其信息化發展水平不同，容易出現兩個極端的傾向：

1、認為智能制造無所不能，迫切希望引入一套全新的“智能制造”系統來解決自己面臨的所有問題;

2、認為當前智能制造的概念大于本質，說到底與當前的數字化企業差別不大，升級并用好當前的ERP、MES等軟件就實現了智能制造。

顯然，這兩種傾向的產生都是對智能制造體系的理解不全面、不準確導致的。智能制造是一種制造范式，有多個不同的維度，不同的維度會給出不同的理解。
工信部和國標委聯合在2015年12月30日發布《國家智能制造標準體系建設指南》，包含了我國的智能制造系統架構，從生命周期、系統層級和智能功能三個維度構建。由于是從專業技術角度來描述，廣大客戶并不能完全理解。因此，本文希望從不同角度來對智能制造進行簡單的闡述，希望能夠拋磚引玉。
一、從生產資料加工的角度來理解
傳統的制造是對物質資料的處理與加工，將原材料轉化為產品。所有的傳統制造過程是在現實的“物理”環境中，融合人們的相關“經驗”進行生產，全部過程是看得見的。
智能制造需要在兩個空間中進行生產：一是基于模型與知識與虛擬過程的制造，包括仿真、模擬;二是現實世界的加工生產過程。在現實世界中，加工生產過程中融入在虛擬世界形成的“知識”。虛擬制造對現實制造進行不斷的干預、優化和控制。
二、從產品的生命周期來理解
傳統制造過程中，生產出產品后通過分銷渠道提供給客戶，并只承諾客戶提供有限時間的質量擔保(如售后服務的時間限制，而企業的真實想法也是盡可能少地給客戶提供售后服務，因為產品價值已定的情況下相關服務會擴大成本支出)。
反之，智能制造提供的產品+服務，通過不同的服務創新滿足客戶個性化的需求，強調的是客戶體驗。智能制造希望在產品全生命周期能夠與客戶建立粘性，不斷提供客戶與產品生命周期一致的創新服務。從產品一生來看，首次的產品價格可能占到收入的50%以下。
三、從管理重點的角度來理解
傳統大規模生產模式下，制造過程是成本中心，通過高效率和精細化的制造過程管理，其目的是滿足質量標準最低要求下的成本最低。在市場競爭中，產品價格(傳統制造中產品同質化非常嚴重)是最為重要的因素。
反之，智能制造環境下，制造環境是直接面向利潤和價值創造的。制造過程的設計中，客戶的深度參與、個性化定制、按訂單生產等模式，目的是不斷的新價值創造(在這個過程中，雖然產品有差異，但總體來說直接成本相差并不大，但產品價格的組成中，創新服務占比很大)。
四、從企業的管理模式來理解
傳統的制造企業一般是小而全，大而全，企業有固定的邊界。當然通過供應鏈管理與其它上下游能夠整合在一起，但相對來說還是較為封密的小社會，企業成功的標志是變成大體量的“恐龍”。
而智能制造環境下，企業是開放的平臺，企業沒有 固定的邊界，也沒有相對固定的“生產單元”，而是通過“眾包”和“共享”模式，組織社會更為廣泛的資源，企業成功的標準是平臺化程度。如市值第一的蘋果公司，它是一個開放的平臺，甚至自己都沒有生產能力，也不會生產任何硬件。但就其體量而言，蘋果的市值是戴姆勒和寶馬公司的總和。
五、從內部組織管理的形式來理解
傳統的企業采用科層式的管理，企業總體呈現金字塔形。這種模式對于大規模生產的組織是相當有效的，強調的層層負責制和嚴格的執行力。
智能制造環境下，信息的流動代替等級制度，組織結構是網狀的。傳統的企業中，領導層掌握更大的信息量，懂得更多，并有權力管的更多。而相反，智能制造互聯網化讓更多的人能夠接觸信息、掌握知識，使得任何人不能壟斷知識，也不能掌握更多的知識優勢。協作分工是智能制造環境下最主要的組織形態。
六、從提供市場的產品形態來理解
傳統的制造企業提供的單一的產品，全世界各個地方都在以相近的質量標準進行生產，企業比的是價格。
在未來智能制造環境下，企業吸引客戶簽署合同的優勢往往是一些附加和服務，而非產品本身，因為產品本身已標準化了。如汽車主機廠選擇備件供應商的條件中，并不對備件本身的質量進行約定，而是注重：供應鏈能力、質量保證體系、供貨時間、公司的管理精細化水平等。
七、從企業內部的信息化結構來理解
傳統的制造業講求分層信息化體系，PCSMESERP三個層級的管理模式、技術架構和集成模式仍然很有效，實現了管理的數字化和規范化。而智能制造環境下，最為重要的變化是將上述分層式的信息化重構為網絡化，通過物聯網、數據網、服務網三個領域使企業全面“網絡化”。
物聯網實現了所有的生產資源(人、機、料、法、環、時間、空間)的互聯互通，數據網實現信息的全局流動和大數據應用，服務網實現應用系統的網絡化、碎片化、服務化，這種模式的應用系統對應于網絡化的組織結構，而非傳統的金字塔式的傳統組織結構。