1996年華為走出國門，以其低價及快速的客戶需求反應能力作為進軍國際市場的敲門磚，用近20年時間確立了其在國際通信行業的領先地位。

華為的國際化路徑基本上延續了它在中國國內市場所采用的“農村包圍城市”、先易后難的策略。從俄羅斯，到非洲，到東南亞，到中東，到歐洲，再到北美、日本市場等等，華為構建了一個全球性的市場網絡與研發平臺。目前，華為業務遍及全球170多個國家和地區，服務范圍覆蓋全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。2016年華為實現全球銷售收入5216億元，海外營業收入占比達到55%。

華為所在的通信設備產業競爭激烈，行業領導地位長期被愛立信、諾基亞、摩托羅拉、思科等跨國公司占據。2013年華為的銷售收入首次超越愛立信，成為全球最大的電信設備供應商。2014年、2015年，華為的專利和知識產權數量連續兩年全球排名第一。2016年華為參與研究創新的Polar碼被3GPP確定為 5G eMBB（增強移動寬帶）場景的控制信道編碼方案。如今，華為已經在關鍵技術領域取得了突破性的進展，正在成為通信設備行業的領先者。華為被認為是中國唯一一家在主流行業真正實現全球化運營的民營企業，是中國企業全球化運營的典范。

然而，在170余個國家和地區取得巨大成功的華為，卻在“國家安全”的名義下在美國市場舉步維艱。從2001年華為在德克薩斯成立北美分公司FutureWei，到2012年10月遭遇美國國會調查被迫退出美國電信設備市場，華為在美國的經歷一波三折，其間的多次并購都以失敗告終。盡管阻力重重，華為并未就此放棄美國市場，而是嘗試曲線進入美國。

本文研究了華為的全球化之路以及華為開拓美國市場的整個歷程，并以華為的兩次并購失敗案例為主線分析了華為在美國并購的得與失。從其并購的經驗中，華為得到了怎樣的經驗和教訓？這些經驗和教訓為中國企業的全球并購帶來怎樣的借鑒和思考呢？

華為的全球化之路

1987年任正非在深圳創建華為。1994年，華為自主研制的大型萬門程控交換機——C&C08機誕生，其價格比國外同類產品低三分之二， 迅速為華為占領了市場。華為于1998年成為中國最大的通信設備制造商。

作為企業領導者，任正非對國外企業的先進管理方式充滿了好奇。從1992年開始他先后走訪了法國阿爾卡特、德國西門子等行業領先跨國公司，這些海外訪問，給了他很多觸動。任正非心里明白，“與國際一流對手在全球市場上拼殺，是中國企業走向世界的必由之路”。1995年，任正非在規劃《華為基本法》時，明確提出要把華為做成一個國際化的公司。

在全球化戰略的選擇上，華為采取了“農村包圍城市”的戰略。重點避開發達國家市場，先憑借低價優勢進入發展中國家，這樣一方面能規避發達國家準入門檻的種種限制，另一方面可以用低價策略繞開跨國公司的競爭。在有效進入發展中國家市場后，華為才進入發達國家市場。