至于為什么 Pebble 會走到被賤賣的地步，身為 Pebble 前員工，有兩點我覺得是主要原因：一個是創始人的家長式管理風格，還有就是對于銷售和市場的忽視。

Pebble 在滑鐵盧時期的早期團隊也被稱為“Pebble 5”，我們的 CEO Eric 是其中最年輕的一位（當時還在滑鐵盧大學讀本科，也是黑莓系統的誕生地），也是話語權最大的一位。隨著公司壯大，公司一直缺乏可以和 Eric 的決策進行討論（制衡）的管理層，曾經有段時間招募進來不少有管理經驗但明顯缺乏創業實操經驗的員工，甚至明顯不適合 Pebble 這樣 A 輪創業公司的職業經理人，比如好幾位從 LG、Apple、HP 過來的管理者。而且排擠一些敢于直言不諱，敢于進諫的老員工，比如當時已經在硅谷科技圈非常有名、快要提升成為 Engadget Editor in Chief 的我的老朋友 Myriam Joire，來到 Pebble 僅負責公司 PR 一年時間就被迫離職，她的離職和 Eric 的管理風格就不無關系。

另外一個失敗的原因就是忽略市場和銷售的重要性。

比如像 2015 年 Pebble 推出的新產品 Pebble Time 產品定位沒有問題，事實證明操作系統 Pebble Timeline 確實贏得了大量好評而且有激發了更多的周邊應用，只是在最后推向市場時虎頭蛇尾策略失誤：

一方面是當時的競爭環境已經改變。隨著外觀漂亮的 Moto 360， Apple Watch 等都已經推出，Pebble 的硬件 ID 設計相較下實在太過丑陋，如果當時認可市場的變化，重新更改 ID 設計，其實會贏得更多用戶。

另外一方面，新產品 Pebble Time 發布時重新登上 Kickstarter 眾籌，其實是公司最后 2 個月的臨時決定，其實像是飲鴆止渴的決定。因為一方面當時確實需要收到一筆籌款用于新品的生產投入，但公司還有很多人（包括我在內）都擔心，再上 Kickstarter 眾籌意味著承認自己公司沒有更好的市場和銷售渠道，只能繼續賣給 Kickstarter 上的極客用戶，也就是說一直沒有機會從 early adopter（早期用戶）跨越鴻溝去面向更廣闊的 massive market user（大眾市場），而往往 early adopter 對于產品關注點和需求點其實會誤導整個品牌和市場的定位，往往很難再被大眾市場接受。

事實證明，Pebble 的產品銷售高開低走，最后大量庫存積壓無法銷售的原因，當然有產品本身的問題，另外更核心的是因為我們一直沉浸在 Kickstarter 上 Pebble 支持者那個小圈子里，沒有抬頭看到更廣闊的市場。

▲ Kickstarter 為了感謝 Pebble，特地在第二次眾籌結束之后寄給 Pebble 一個蛋糕。

雖然 Pebble 最終是以“賤賣”收場，但里面的核心員工，我的前同事們紛紛找到了新的智能硬件公司機會和方向，繼續在孕育更加偉大的產品和公司。相信就像 Garter 的技術周期曲線一樣，目前智能硬件進入低谷期，但隨著屏幕功耗、電池等問題都有突破之后，未來還可以有機會再創造出更好的交互系統和產品，還會出現像 Pebble 這樣讓人尊敬的產品和技術公司，只是到時候，希望有一個更好的結果吧！

注：本文作者 Wally 王英驍，是 Pebble 第一個資料科學家和唯一一個華人工程師，并曾經負責 Pebble 在中國市場的合作。他離開 Pebble 后曾負責 Misfit 在亞洲的戰略合作，Misfit 也已于 2015 年底被美國上市公司 Fossil Group 以 2.6 億美元收購。