小米科技董事長兼CEO雷軍出席2017亞布力中國企業家論壇并發表演講和接受現場問答。雷軍表示，最近頭疼的事情是線下渠道，之前很多人告訴他，做線下渠道一定要有利潤空間。

　　雷軍說，幾乎所有人都勸他把小米產品賣得更貴，他每次聽到這樣的話都感到孤獨，因為他們不了解自己的夢想和追求。

　　“分解下小米現有的業務，就電商而言，我們目前已經是手機電商之王。但是就算小米在手機電商占到50%的市場份額，線下渠道依然很強，電商還解決不了所有的問題，這是下一步發展需要解決的。”雷軍說，小米從去年開始鋪線下渠道小米之家，這種連鎖店的不同之處是完全自營，完全由小米自己運作，到去年年底已經開了51家小米之家，平均每平米銷售額26萬。

　　以下是雷軍演講全文：

　　各位亞布力論壇的企業家朋友，非常高興能認識大家。我是昨天正式加入了亞布力的理事會，我感到由衷的自豪。能在這樣一個場合里，跟很多人說亞布力像家一樣，能跟家人一起聊聊小米，這是我覺得最欣慰的事情。

　　在談小米之前，其實我想借這個場合先談另外一件事情，就是我在剛剛創辦小米的時候講的一句話，我也沒想到這句話后來有巨大的影響力。我說當臺風來的時候連豬都會飛，這個話后來被解讀成各種各樣的，其實我想表達什么意思？

　　第一層意思，在我們默默耕耘做企業的時候，任何時候都不要忘記抬頭看路。當一個歷史性的機遇鋪面而來的時候，擁抱機遇、擁抱變化，是一個企業家最重要的事情，這一點對我本人來說尤其重要。因為我自己創業二十七八年時間，在這么漫長的創業之旅，過去我們堅信的東西是穩打穩扎、步步為營、厚積薄發。當做了這么多年之后，我覺得不僅要埋頭拉車，更要抬頭看路，關鍵問題是要把這兩者有效的結合在一起。所以我相信，所有成功的企業，其實都是機遇造就的。當你意識到這一點的時候，當你想成就一番大事業的時候，你對大形勢的分析判斷，對未來趨勢的看法，對長期的遠景是異常重要的。

　　當然，當我強調風口的時候很多人是機會主義，其實沒有厚實的基本功，就算你飛上天也會掉下來，這是我的第一層意思。

　　第二層意思可能大家沒有聽懂，風口的豬本質在豬上。我是說每一個創業者，也在提醒我自己，不要把自己當企業家看，要把自己當阿貓阿狗看。我覺得創業真心不是人干的事情，如果我們沒有阿貓阿狗的決心就不要來創業。其實每一個創業者在走向成功之旅的過程中，都是歷經坎坷、歷經折磨、歷經各種誤解、委屈、抹黑，他們都是披荊斬棘，一點點走出來的。我在辦小米的時候，我說我要有當豬的天分，我要有創業之心、敬畏之心。我都是“豬”了，我都躺在地板上了，沒有人能擊敗我了，做什么事情一定能做成。

　　所以談到風口的豬的時候，本質上強調這第二個重點，就是我們一定要有這樣的態度，只有這樣的態度你才有機會把事情做成。

　　最近這段時間跟小米相關的負面新聞比較多，小米也成了大家討論的熱點之一。剛才主持人宋社長昨天跟我說，在這幾天不少企業家朋友討論到了小米，我也特別想就這個機會，跟在座的企業家朋友談談心。我要談的第一個問題是小米遇到了什么問題？其實這個問題很難回答，因為以小米今天的規模，以小米異常復雜的商業模式，可能很多人不一定看懂小米。如果在這個前提下討論小米遇到了什么問題，其實蠻困難的。我把它簡化到最核心的兩個困難：

　　第一個困難，我相信我一說在座所有的人都能理解。我們回顧一下小米的創業史，到今天為止我們創業6年半的時間，從公司注冊開始，在前5年，十來個人起步，不到五年時間突破了100億美金銷售額，這在整個商業史上是前所未有的奇跡。這個奇跡被創造出來之后，連我自己都不敢相信。也就是說，小米前5年的高成長，創造商業史上的奇跡，這種成長性都不能用超高成長來形容，其實是爆炸性成長。

　　做過企業的企業家和創業者都應該很深刻的理解，這是一個超高速運行的火車。在短短的幾年時間里，公司1萬人，營業規模超過100億美金。我們在這樣發展的過程之中，是不是有很多應該做和沒有做的事情？是不是有很多我們應該做好的事情沒有做好？這是一個客觀事實，所以無論哪一個企業都不可能保持永遠的超高速成長。

　　當我們面臨這么多問題在積累的時候，去年年初我們提出了“補課、減速、調整”。因為我深知再這么下去，再高成長幾年時間，當積累的問題更多的時候，很容易崩盤，因為我不是第一次創業。所以在這樣的情況下，我們提出來減速轉型，抓住問題的本質來解決問題。所以去年我們提出了補課開心就好，并且忘掉KPI，認認真真抓住企業的基本面，夯實基礎。包括今年，我提了一個小目標，說力爭過千億，當然這個信息出來以后也有很多負面評價，說雷軍在放衛星。

　　我跟大家說，其實在我們內部講的是繼續補課，我覺得過千億，以小米今天的基本功，是百分之八九十的概念。這一點絕對不是放衛星，只是個小目標而已。小米內部有非常多的業務超過了百分之百的增速，今天我就不跟大家拆解了，我們年底看成績單。本質上要說，這千億的營業目標也不重要，重要的是我們是不是真的夯實了基本面？這是我所關心的。所以拳頭收回來是為了更有力的打出去，基本功永遠是每個企業運行最重要的事情。

　　所以超高速、爆炸性增長之后的主動挑戰，是我們遇到的第一個困難。

　　第二個困難，今天說小米怎么著怎么著，明天說小米怎么著怎么著，這個要拆解開來。小米創業的時候是運用了高效率的模型，在市場營銷環節里面采用了電商，因為我認為傳統的渠道效率非常低，我們剛開始就把我們定位成手機電商。電商在過去這些年里是欣欣向榮的，增長得非常快，也造就了阿里、京東這樣的巨無霸企業，是因為它的高成長性。今天我們回來看的時候，電商占整個商品零售總額其實只有10%，手機行業更大一些，不到20%。在過去這些年里面，小米依托電商平臺，迅速做到巨大的規模。我們面臨的困難是什么？就電商市場而言，我們已經做得非常好了，哪怕去年主動調整了一年，我們依然是手機電商之王。我們在電商市場的手機份額遙遙領先，但是一個不爭的事實是，就算在手機市場里占50%的份額，在整個市場也只占4%，這就是大家看到了負面新聞的來源。

　　如果你把我們看成整個手機公司，我們處在一個小市場中。今天傳統零售和傳統渠道依然是80%的市場，這是小米遇到的最大的問題，就是怎么突破商業模式的障礙，這是我們面臨最大的問題。

　　把這兩個問題放在桌上，我覺得第一個問題好解，只要我們認識到這個問題，這個問題就已經開始在解決了。我們認識到基本功的重要性，內功的重要性，這個問題就已經在解決的過程之中了。第二個問題才是最大的問題，就是怎么突破電商的障礙，在思考這個問題的過程中，我經歷的恐慌、迷茫到看到希望的全過程。我覺得這個問題最難的一點是什么？是怎么在我們推崇的效率模型下走出電商，這一點非常難。

　　談到這個問題的解決，我們一定要回顧我們為什么要創辦小米，小米想解決什么問題，小米到底是怎么做的。我想把這個問題講完以后，再回答我們怎么求解。

　　小米要做什么？

　　我們回顧一下我當初為什么干小米，之前我創辦的卓越網賣給亞馬遜，2007年上市。上市以后說實話我就算半退休了，實現了人生最美好的狀態。在退休狀態下處于幫助創業者，無意之中進入了天使投資行業，也成為了早期天使投資行業的推手，做了三四年的天使投資。在我40歲那年，我在想我能不能干點更大的事情。說實話，當時也挺迷茫的，我覺得這樣生活很舒服、很愜意，但這不是我要的。我在想我內心還有什么夢想沒有實現，我還可以做一點什么樣的事情。當然說起來就有點大了，我說我能不能跳出來看，我們今天社會上有什么困難是我要解決的。

　　我自己擁有最強大的武器是什么？就是互聯網思維。為什么說我擁有強大的武器呢？我過去二十年在做軟件業務，最近十年做互聯網業務，我深知互聯網有多恐怖，我們多次被互聯網擊敗，屢戰屢敗，有一天大夢方醒。今天任何低估互聯網的力量，都是很愚蠢的行為。當然，很多人把小米看成是互聯網思維、互聯網+的樣本。因為最近小米增長后，我想現在再談互聯網思維，再談互聯網+都是一個不明知的行為。

　　回到2010年，我深知互聯網的意義，我相信互聯網。我們能幫助中國社會解決哪些問題？大問題解決不了，能不能解決一些小問題？我自己試水之前全部做的是軟件互聯網，我擁有現代化的武器，我去解決什么問題？我看到的現狀是，中國作為制造大國擁有全球最大市場之一，但是我們中國人看不起自己的產品，我們的產品的確做得很差，擺在商店里的商品都巨貴。當我了解這些問題的時候，我就在想，我認識的創業者，我認識的企業家，每個都有非常強的上進心、進取心，都想把東西做好，為什么我們中國老百姓不滿意？為什么逢年過節全世界的發達國家、發達城市的商店擠滿了中國人，我們在全世界買買買，這到底是什么問題？

　　其實我在求解這個問題，當我深入了解進去之后。拿襯衣來說，我當年投資了凡客，我了解細節之后，發現襯衣的加工成本是15—120元之間，但是進到商店以后都會加價10幾倍以上，女鞋加價都是5—8倍，這就是我們所看到的現狀。當加價率這么高的時候，其實我們的企業也不怎么掙錢，掙錢是極少數的，所以實業和制造業很難做。大家說你為什么不賣得便宜一點？企業面臨的困難是什么？是市場費用、廣告費用越來越高，渠道成本越來越高，零售店成本越來越高，促銷員的工資越來越高。當面臨這樣的困難的時候有兩種解法，第一種解法投更多的廣告費用，投更多的促銷員，甚至雇一百萬促銷員，靠人海戰術，向保險公司學習。

　　面臨這樣的情況，只有一種辦法，就是繼續提高售價。原來一百塊錢的東西賣兩百塊錢，現在賣三百塊錢、四百塊錢，甚至賣一千塊錢。為了適應中國現階段的趨勢，覺得賣得越貴我越有面子，我品牌越高大上。其實也反映了我們中國在富強的過程中心態的不成熟，或者有些人比較虛榮。

　　第二種方法是怎么做的？如果消費者只能接受一千塊一件的價錢，可是我各項成本高居不下的時候，怎么辦？砍成本。砍什么成本？砍研發制造成本，就開始偷工減料，各種忽悠。所以傳統產品遇到的困難，當各種費用過居不下的時候，要不繼續漲價，要不偷工減料，只有這兩個出路。所以本質的問題在什么地方？是提高整個中國社會的運轉效率，進行效率的革命，從而把更多的錢投到研發、創新、產品的制造環節里，這就是我看到的解決方案。

　　我就在想，這個解決方案我拿出來以后大家也不會信啊。我能不能身體力行的先做幾個行業，給大家示范一下？我愿意做“鯰魚”，我進去一攪合，整個行業就沸騰起來了，這是我的初衷。那些發達國家在成長的過程中肯定也遇到了很多問題，是是怎么解決的？六七十年前的美國也存在著同樣的問題，沃爾瑪剛剛創辦的時候，創辦人就提出我們能不能只賺一半的錢。當年任何一個東西到商店里都要翻一倍，因為需要45%的毛利率，他說我可不可以只用23.5%，就是這樣一個決心，使世界發生了很大的變化。還有一家公司說任何商品的加價率只有1%—14%，所有東西毛利率超過14%都需要額外批準。這兩家的管理經驗和我們學習到的是相反的，我們學習到的管理經驗是毛利率越高越好，每年都提高毛利率。我們要提高效率來獲得價值，我們把用戶的錢掏出來裝在我們的口袋里，那我們就成了“敵人”。

　　我曾經講過一句話，也被歪曲過，我說我們中國有很多企業總喜歡掛個標語叫把顧客當上帝。中國人信上帝的沒有幾個人，把顧客當上帝就是忽悠，你敢不敢把顧客當朋友？是不是可以反過來想，不是因為我不掙錢，是因為我效率太低，我研究了沃爾瑪、無印良品這一系列品牌，我發現了一些規律，我覺得我們要做感動人心的好產品，這就需要技術、創新和設計。今天消費升級以后，設計異常重要，基于這一點，我在6年前組建團隊的時候，我們最重要的8個合伙人，全部是研發背景的，5個是從美國回來的。這8個人里面有2個是設計師，我們極度重視技術、重視創新、重視設計。當今天大家到我們小米網或者到小米之家看的時候，商品琳瑯滿目，整個設計水平都是在世界一流的水平。我們一年獲得世界設計大獎二三十項。

　　另外一個問題，就是怎么能夠系統化的提升運作效率。運作效率的提升不僅僅是銷售環節，其實我們每個環節都有很多問題。我們從研發環節說起，傳統廠商比如說做電視，做100個型號，這100個型號的研發成本、庫存成本、周轉成本、維修成本都居高不下。他們為什么要做100款呢？他們的銷售模式很簡單，用一個超低價把你吸引到店里，然后跟你說加個功能加300，加個功能加300，最終忽悠你買中高端，這樣才能實現加價率。說電視不貴，那只是打樣子，有本事他只干一個型號試試。所以我們反過來拆解，能不能有足夠少的SPD，能不能在一個產品里覆蓋足夠多的客戶需求，而不是做100個型號，有時候少就是多。當你做得越少的時候，產品越容易做好。

　　最后一個模型就是銷售環節，為了實現小米的成本定價，在初期創業的時候，我自己干了個小米網，前店后廠，自己生產自己賣，只用幾個點的費用就完成了所有銷售環節。后來我們跟天貓合作，跟京東合作，在全電商鋪開，這就是小米模型。如果我們要講傳統產業的話，其實中間的成本非常高，一千塊錢的成本，估計得賣到兩千五才能賺錢。而一千塊錢制造成本加運作成本，我賣一千塊錢，我能打平甚至有微利，這是我追求的極致模型。

　　再回過來，電商這個模型我們怎么破解？這是我過去兩年在考慮的問題。一旦涉及到現場，所有人眾口一詞的告訴我要有利潤空間，要溢價，賣得越貴越好。我跟他們說這個模型肯定是不行的，我要用互聯網思維，去仔細想一想怎么幫助傳統的銷售渠道、零售店、連鎖店做生意，這里到底有沒有機會。并且我重新思考了小米的模式，性價比的模式本質是高效率，互聯網思維很重要的就是用戶體驗和高效率，性價比背后很重要的就是高效率。在我初步想清楚以后，我認為小米的商業沒世不應該是電商，應該是新零售。電商其實是新零售的一種，新零售的本質是用互聯網思維重新武裝整個零售業，使零售業具備高效率，這是我總結出來的。

　　我告訴大家一個答案，去年2月份開始我開始開連鎖店，這個連鎖店跟別的公司的連鎖店不一樣，全部是小米自營，我自己管理，我自己運作，我想看一看，我到底能做到什么樣的效率。到去年年底，我開了51家，每平米的銷售額我做到了同行的20倍，每平米26萬元人民幣的銷售額，250平米的零售店一年六七十萬的銷售額。在去年的51家里，我們差不多有13家以上，我覺得年化以后能突破1億銷售額。我們幾乎在所進入的任何一個shopping mall人流量都是最大的，一個200多平米的店做傳統生意的話，做到100萬營業額已經很了不起了，我們很多店都干到1000多萬一個月。怎么做到的？我不仔細講了，歡迎大家去小米之家去看。我今年的目標是干200家，3年目標是干到1000家，僅小米之家自營部分，有機會占600、700個營業額，我相信在世界上單獨拿出來也是非常了不起的連鎖店。

　　單店費用率最多到營業額的7%，整個連鎖店需要9%的成本，這是第一年的成績單。我相信未來經營更大規模以后，現在大家關心的問題是可不可復制，我認為把連鎖店做好是很難的事情，但是真正做好了，我相信也是為所有的連鎖店走出了一條新路。不是不停的提高毛利率，不停的壓榨客戶，而是跟客戶共贏。

　　還有一個問題大家挺不理解的，說小米為什么做了這么多產品？我剛才講，我們以手機作為切入點，來實現我的商業理想。當手機獲得成功之后，我的任務是這個模式可不可復制。所以3年前我們提出了生態鏈計劃，幫助100家創業公司實現自己的夢想，到現在為止有77家。你做的產品好，我們就把它加入到小米生態鏈序列，我們用小米的力量來幫助你推廣。所以就這樣的話，使小米之家具備了一定的品類豐富度，品類的豐富對還是非常重要的。

　　我們目前在小米之家里有20多個品類，其實也不多，因為手機是一個低頻消費的產品，如果沒有高頻消費產品進行搭配的話，你店里的人流量是遠遠不足的。其實我們在辦小米的時候，我們定義的商業模式就是科技業的無印良品，我們就是要保持一定品類的豐富度，使小米這個整體的商業模型成為閉環。

　　今天時間特別有限，我就沒有跟大家解釋小米的整體商業模型，但我想表達的一點是我相信互聯網應用，我覺得小米今天展示的問題不影響各位對互聯網思維的研究、學習和應用，謝謝大家！

　　以下是提問環節實錄：

　　宋立新：接下來是提問時間，您能不能用一個形容詞形容一下2016年？

　　雷軍：我覺得2016年是有點迷茫。

　　宋立新：我們看到2016年年中的時候您有一個講話，題目叫做“小米現在在谷底，但是反彈的時候已經來了”。我們都知道當下降通道的時候人的迷茫并不沒有很多人自己說到谷底了，所以你怎么確認小米真的已經到谷底了？

　　雷軍：如果我們大家對小米沒有那么高的期望值，我覺得專注做電商也是小米不能減少的。因為我們找不到比電商或者接近電商模型的時候，我們專注做電商就很重要，這是一種減法。但是我們內心的沖動跟所有輿論的環境，都希望小米能做得更成功，其實這就是我去年的焦慮和迷茫。我往后退一步開闊天空，我就是專注做電商，因為電商已經證明了它的效率，其實這是正解。但是大家會聽到很多聲音，說小米不行，這個那個，包括內部的員工。在這種焦慮之下，我們想出來了小米之家，有時候創新是可以被逼出來的。

　　我們內部討論的時候我說我們一定要創新、嘗試，我們不要比排名，我們做成一家好公司，這是我們真正的目標，不一定份額大、營業額高就是好公司。去年經歷的最痛苦的事，就是電商是高效率的一種，而不是唯一，找出自己的盈利模式，這是很重要的。

　　宋立新：去年雷軍也嘗盡了人情冷暖，無論他說什么都會有一個負向的標題，叫雷軍終于承認小米不行了。所以在這樣一種聲音之下，今天在座的也有很多媒體人，他們有很多問題，第一個問題請蔣昌建。剛才聽完雷軍主題發言之后，您有什么想法？

　　蔣昌建：我感受到一種振奮，一個承認自己不行的企業家給自己定一個小目標是一千億，這是看起來最不謙虛的承認錯誤的企業家，但是我很振奮。剛才你說2016年你比較迷茫，我也有一個小迷茫，如果您對自己整個零售行業效率現狀的不滿，以及自己所提出來的卓有成就的解決方案，我有一個困惑，你怎么只心甘情愿的做所謂科技產品類的無印良品，而不是用您超高的智慧，比如說怎么提高零售渠道、零售商各種各樣效率，這種智慧的執行力，去做線下小米式的萬達或者是線上小米式的阿里巴巴？為什么？如果不這樣做的話您的智慧不是被浪費了嗎？這是第一個問題。

　　第二個問題，您說要做科技產品類的無印良品，您在您自己零售渠道當中以小米產業為核心，以您看重的一些新興創業者好的產品為網絡來做“無印良品”，但是您做的任何一個產品，無論是手機、空氣凈化器或者是其他小配器，都面臨著很多企業家的不同的想法，你怎么來做到“無印良品”來應對美的、格力這樣的企業？

　　雷軍：我的商業夢想其實是求解今天中國社會的問題，工業界的問題怎么做一個比較好的方案的標桿，而不是適應所有問題。首先是小米證明了電商模型成功，到今天為止我們手機在電商領域里還是不可爭議的霸主。這樣一個問題是我們怎么走出電商以后還能保持互聯網效應，我希望走出一條路，我認為這個路就能給這個社會巨大的價值。小米之家的模型或者科技界的無印良品，更多的是一種商業實踐或者商業嘗試，我希望為大家走出一條路，讓大家的焦點問題關注到效率的解決上，推動整個社會的共同進步，這是第一個問題。

　　第二個問題，當我們整個生態鏈計劃開始啟動以后，我們怎么面對傳統巨頭的競爭。我認為互聯網就是一個高維度的武器，只要你有行業經驗和實干能力，結合互聯網以后，在非常短的時間，在很多領域都能夠突破，這也就是為什么我們生態鏈企業里面，有不少企業在短短一兩年時間里干到中國第一甚至世界第一。又講到風口，我相信互聯網，就是如果我們積極擁抱互聯網，用互聯網思維武裝自己的話，同時加上行業經驗，你會迅速尋求突破。所以整個小米的方法論是整個體系，大家解讀小米的時候往往是從性價比、手機來解讀的，因為這個商業模式偏復雜，我覺得半個小時我說不清楚。但是在我們做生態鏈計劃3年多的時間里，移動手機我們干到了世界第一，手環干到了世界第二，凈化器干到了中國第一，這充分驗證了小米背后的商業模式。

　　宋立新：雷軍的說法他是更愿意做“阿里巴巴”。

　　趙明：你承認不承認華為手機也具有互聯網思維？其實我們不知道小米手環世界第二，凈化器中國第一，沒有那么多宣傳，問題在哪兒？

　　雷軍：華為也是我們中國企業的驕傲，華為今天能做到很好，我認為也是小米的貢獻，這樣顯得有點臉皮厚。華為的像素是向小米學習的，然后學習互聯網思維，但是他們的模型還是傳統模型，渠道模型。他們向小米學習怎么樣做用戶體驗，怎么學習這樣的商業模式，但是我覺得他們不是互聯網企業。大家要看，小米在手機行業取得真正的成就在哪里，推動了全行業進步，干掉了第一只山寨機，淘汰了弱小，讓一群有真正競爭力的公司脫穎而出。當然也給小米很大的壓力，共同進步。

　　宋立新：有人參訪小米高管的時候就問到了小米的氣場，當時有一種言論說小米的氣場來自于低價，這樣的做法極大的傷害了中國制造業，對這種說法你怎么看？

　　雷軍：我們在手機行業有6年實踐的結果，是淘汰劣質的產能，淘汰劣質的坑蒙拐騙和粗制濫造的產品，讓真正有競爭力，有創新能力，有經營管理能力的企業，在真正的競爭中一步步展現出來。這是一個什么樣的方式呢？這就是一個競爭、推動社會進步的表現。如果我們保護低劣的東西，整個市場就會出現劣幣驅逐良幣。我覺得小米是用它的高品質，高性價比，在推動各個行業進步。

　　比如說你要想勝出小米這個模型，你在傳統渠道上就要做到極致。我就是“鯰魚”嘛，進去攪合攪合推動各個行業，讓每個行業回過頭來審視自己的項目、創新和自己的產品。

　　宋立新：我在雷軍旁邊已經感受到了強大的自信心，剛才雷軍的話我解讀就是說，他清場了那些山寨機之后，給了OPPO這樣的品牌極大的生長空間，你怎么看待OPPO的生長？

　　雷軍：我覺得OPPO跟華為一樣也是非常值得尊重的中國企業，我希望各個行業涌現更多小米、華為、OPPO這樣的企業。

　　蔡洪平：任何行當都有規矩，無論是電商、互聯網還是手機。互聯網用一個手機的方法來做這是很好的概念，但是歸根到底還是手機，手機到底是一個商品。我認為小米之家這件事今后要繼續走下去，手機賣得好就是網下的銷售，手機要體驗，這就從網上回到了網下，您愿意接受這個看法嗎？

　　雷軍：他的問題其實是說我們現在的商業模式，從網上走到了網下，線上、線下兩種商業模式不一樣。只有線上能夠實現我期望的高性價比，線下的復雜度，成本之高瞠目結舌。怎么能不迷茫呢？我認為我們要做的不是線上和線下的差別，我們要做的是傳統零售和新零售的差別，我們認為小米之家就是答案。原來線上也能干線下的項目，這是我真正欣慰的。這是小米在商業模式上怎么突破的問題，我們的突破是什么？是把電商升級為新零售。我不管你是網上網下，線上線下，只要效率和體驗能達到，就是新零售的一種。

　　去年我在上午論壇講了小米新零售，下午論壇馬云（微博）又在另外一個論壇講到了新零售，很巧。電商還要漫長的增長，還有自己的不足，但是關鍵問題，無論是電商還是小米之家這種模型，都是解決零售業的問題。

　　宋立新：雷軍想溝通的是他的小米之家是理性價格驅動的高效率，他對新零售的定義跟他的電商嘗試一樣，著重點都在效率。我也聽到了很多議論，個別人說雷軍不是個革命者，你是個模仿型的創新，做了一些模式的創新，而這樣的創新是很容易被取代的。

　　雷軍：其實小米還有第二個難點，我們處在科技行業，科技行業還有一個更大的困難就是持續的創新。怎么能同時把創新跟效率兩件事做好？我承認這是一個需要長期實踐才能解決的問題。關于創新這一塊，我深知科技行業競爭的激烈程度，我在組團隊的時候，我們所有創始人都是平均20年產業研發背景的。我覺得研發背景最大的好處是，我們知道技術的重要性，知道創新的重要性。在這里，我舉一個例子，去年10月份我們發布了一部概念手機，這部手機最大的創新是改變了十年來iPhone智能手機的模型，我們用的是全面板全面是屏。這個做起來很有復雜性，我不講具體的復雜性了。

　　我們做個概念手機Mix，不是做批量的手機，但是我沒想到這個手機去年刷遍了全球科技圈。在科技領域里面，技術創新永遠是主流，因為我們自己干了20幾年技術了，這一點在過去講得會比較少，因為我們持續在做。大家會說你這個不如蘋果，那個不如三星，那個不如華為，我真心想說，手機的技術競爭是各個行業里面最激烈的，它匯聚了全球最杰出的幾家公司。我知道大家對小米有很高的期望值，一個不爭的事實是，很多東西需要小米花時間一點一點解決。大家可以反過來想，如果小米沒有發展，它怎么立足全球手機行業？

　　小米的創新點在哪里？我們做了哪些創新？主要是因為時間太短了，我就不說了。

　　宋立新：Mix定價多少？

　　雷軍：Mix定價大概是3999元。

　　宋立新：跟現在華為高端機的定價差不多，你們曾經用過Mix的人可以舉個手。我們還是看到了幾只努力的手，也說明了亞布力理事和會員們，對高科技的敏感度需要進一步加強。

　　秦朔：我是偏重研究的，中國智能手機四家最好的公司都不是上市公司，也看不到什么數據。所以不違反商業秘密的前提下，你覺得這四家公司在服務端的收入規模現在大概是在什么樣的水平？因為我聽到的消息是說，小米在應用商店這一塊的收入過了一百億金額，而且一個用戶差不多愿意用10美金做下載，這是商業價值的體現。那請教一下你自己感覺這些公司在服務端的收入，這跟硬件毛利率無關，你明天都在貢獻收入，這一塊你是什么樣的概念？

　　雷軍：其實很多人關心限制毛利率以后，整個公司的營業水平還有對員工股東的回報是什么樣的。我設計商業模型的時候也是借助了互聯網的模型，互聯網很多模型是免費的，但是免費之后怎么掙錢？我覺得在傳統業務里面，其實獲取成本很高，互聯網就是把很多主業免費，這樣可以零成本或者低成本的獲取大量的用戶，在這樣的基礎上，通過增值服務，通過個性化服務來獲取企業的利潤。信用卡也是，零售主業不賺錢，可以通過信用卡、會員費，有很出色的利潤。

　　小米也是一樣的，手機是成本價，那小米這個公司怎么持續發展？我們在整個互聯網業里投入了2000個工程師，去年的表現是相當不錯的，只是我們幾家同行都沒公布，我相信比大家高不少。

　　秦朔：我覺得過去兩年，小米互聯網思維把手機作為時尚型的消費產品，光用互聯網思維是解決不了的。比如說我們會用百度、谷歌（微博），但是他們的手機我們就不會用。我最近的一個觀察是說，可能花幾百塊錢小米手機的用戶，但是每個月可能會給小米手機貢獻幾十塊錢打游戲的費用。所以小米有著很龐大的用戶基礎，這個服務費用可能是支撐小米很重要的因素，當然我沒辦法看到數據。小米的存量用戶很大，而且用紅米的人打游戲的量也是很大的，具體的收入我當然不知道了。

　　宋立新：我不知道你反復提紅米，是不是在質疑小米高端機的未來？其實很多人不愿意投消費電子，他們認為消費電子生命周期很短，形態多樣化，管理經驗和管理思維無法復制。比如說最強的消費電子的生命就是蘋果，也就是走到高峰之后不斷的往下滑。小米你們有77個品類的消費電子，現在有二三十種上線，管理這么龐大的消費電子人群，你又肩負著要與手機市場上跟其他人正面作戰的壓力，所以我想聽聽你對消費電子的投資感受。

　　雷軍：我覺得消費電子行業都是競爭很激烈的行業，我們內部也談論了很多次這個話題。首先要立足于技術創新，這一點是任何一個做消費電子的企業要認識到的。那怎么能夠在消費電子行業里長盛不衰呢？我認為前提就是技術創新。第二個就是始終強調高性價比，在這一點上很多公司在某一小步領先的時候，通過這個產生了巨大的溢價。那些溢價品牌和溢價模型，生命周期都不是特別長久。當你強調高性價比，滿足大多數人需求的時候，用戶品牌的忠誠度和長期認可度是完全不一樣的，所以我們應對消費電子急劇變化的今天，左手要抓技術創新，右手要抓高效率，如果始終堅持做價格厚道的產品，我覺得是有機會長盛不衰的。

　　宋立新：提醒一下，昨天任志強投訴小米的稱號，因為他自己微信就叫任小米，先請雷亞問。

　　雷亞：成功是失敗之母，一開始小米爆發式增長太快了，電商成長也很快，所以沒有來得及布局其他80%的銷售，所以有2016年補課。我想談的跟秦朔有點關系，互聯網思維促成了小米硬件終端入口，這也包括了互聯網金融等等其他來源。這跟小米之家線下渠道，多品類新零售戰略之間的關系是什么樣的？

　　雷軍：對小米來說有多面性，我一再講這個模型是“鐵人三項”。一方面要把硬件做好，一方面要把新零售做好，另一方面還要把互聯網服務做好。我覺得把硬件做好，把新零售做好，是突破了小米的基數和總量的。突破了這個總量互聯網的服務和收入會隨之而來，我們也很早的部署了整個互聯網生態鏈，除了自我研發以后也部署了整個互聯網生態鏈，我們參股投資的差不多100家互聯網公司。我們這樣做的目的，就是跟大家一起分享整個互聯網帶來的收益。我的想法就是我們把基數做大，我們靠大家一起把收入變現做成。

　　宋立新：我接到了提示，希望我多問一些人文感受的問題。從剛才雷軍的分享里，其實很多質疑大家是從兩個不同維度看的，有人說雷軍有兩個角色，一個是作為投資者的雷軍，你是逐利的，逐利是資本回報的使命。作為技術者的雷軍你是逐夢的，因為你總是享受你自己的夢想一步步接近的快樂。所以在這兩個角色之間，關于分裂的講法你認同嗎？

　　雷軍：我覺得夢想跟財務回報這兩個問題是既對立又統一的，沒有扎實的運作，沒有扎實的財報，沒有扎實的業績，夢想只能是空想。真正的夢想家是立足于實業，一步步提升，才能上升為夢想。就像我創辦小米的時候有那樣的想法，但是你不能做出成功的標桿，就只能是空想。很多人說你應該把東西賣得貴，我說我做的所有工作就是想改變大家的觀點，東西便宜不一定是這個東西不好，尤其在美國，真的很欽佩六十年前美國一大批商業家推動的這些項目，如果大家認為這是錯的，我愿意錯一輩子。不管有多少人勸我，我打算一條路走到黑，就是要這么干。

　　任志強：你是個南方人，你為什么叫它小米？你又沒吃過小米，我想你一定不了解小米。小米是所有糧食物里面唯一堿性的，和其他物品不同，而你的東西和其他東西相同，不應該叫小米。本來小米應該是食品中比較珍貴的，比較高雅的，你現在小米價格也弄低了。我們在阿拉善種節水小米改善環境，希望把我們水資源的問題得到解決，讓沙漠中有更多的綠色植物出現，所以我們推出了“任小米”。結果我們在網上賣小米粥，我們也搞不清楚我們是在替你們做廣告，還是你在拖垮我們的生意。我想不如把小米給我，我“任小米”已經注冊完了，你注冊在我們之后，所以小米是不改改？比如說叫雷軍。

　　我們做農業產品銷售和推廣的過程中會發生一個沖突，就是常常很多工業產品會把原始真實的農業產品的名字給占用了，那我們怎么辦呢？這天生可能有一個沖突和矛盾，你是不是給我們一些錢啊？這樣可以讓農民兄弟得到一些更實惠的東西，你起碼幫著解決一些農業困難。

　　雷軍：我是南方人，我們想名字的時候首先是叫大米公司，后來有一個人提，今天互聯網要去“高大上”，要接地氣，所以大家說算了不叫大米，改小米得了。就是這么一個討論了很長時間的命題，最后我們決定叫小米。叫小米以后我們遇到的困難不是今天遇到的，我們去工商局注冊人家說我們是做新型農業的，你們叫小米科技。我就點頭說我們是做新型農業的，所以和任總撞車了。小米這個品牌贊助以后，的確給你們賣小米帶來了困難，我在這里表態，我們愿意參與您的節能型、環保型小米的建設，作為對小米新型農業的支持。下面的我們單聊，怎么幫助任小米賣得更多。

　　宋立新：首先我們要肯定一下雷軍把任小米的堿性考慮到了，心靈堿性平衡世態炎涼的酸。其實小米，無論是工業產品還是農業產品更好的結合，我相信能有雙贏的未來。

　　現場提問：雷總我是梅賽德斯奔馳公司的，剛才您提到了店鋪的運營率26萬，我做了個簡單的計算。我們店面差不多5千平米，一個店將來要13億，按照您剛才的效率。全國有500家店，差不多要產出6千多億，比我們現在做的來講要翻三番。我們全球董事和CEO都在這兒，他們心里應該也在算，明年的壓力特別大。能不能請雷總介紹一下，店面的增加包括您說的這種效率的改變，能不能提綱挈領的幫我們指點一下，有哪些方面可以在效率方面進行改進？

　　雷軍：剛才講的這個運營效率講平效目前比小米高的只有蘋果店，我們可能是國內很多連鎖店銷售評效20倍以上。這里的本質是什么？零售業要提升效率首先得開源，其次得節流。我覺得開源的核心是怎么能讓客戶進店，提高進店的轉換率。如果小米始終堅持價格厚道，就會形成信任。我覺得大家在品牌店買東西是不看價錢的，不看價錢是因為他的價錢始終如一的便宜，但是品質都很高。始終如一感動人心、價格厚道，他這樣買東西就沒有負擔，不用關心這個東西好不好，也不用關心這個東西多少錢。

　　小米之家是在小米品牌這個定位的基礎上得到了一部分粉絲的信賴，所以進店人數非常高，進店轉換率也非常高，這是最本質的。你的品牌是什么？你怎么能做到這樣的效率？我覺得小米在互聯網上的傳播度，對進店率也有非常大的幫助。比如說奔馳的4S店，可能很多人都不知道奔馳4S店在什么地方，因為我們花了很多精力告訴你附近有一家小米店，其實這個蠻重要的。包括一些接地氣的活動，怎么讓用戶覺得整個店很親切，包括我們經常號召很多粉絲到小米之家做實習、義工，幫助更多粉絲你在使用、體驗方面遇到的困難。我們一直當客戶是朋友，這也是在過去傳統商業模式里面對這個問題重視不夠的地方。怎么能把用戶變成朋友？來提升你的運營效率。

　　小米之家是很復雜的命題，最關鍵的是這么三條：

　　第一條，怎么讓用戶，哪怕一小撮用戶對你的品牌有非常高的信賴。比如說你東西很好，價錢很便宜，如果你需要你就可以直接買。

　　第二條，怎么利用互聯網手段來吸引流量，讓大家知道你的店在什么地方。

　　第三條，你和用戶之間的關系能不能變成朋友式的。

　　宋立新：剛才雷軍闡釋了小米之家除了有平臺的概念之外還有社區的概念，是整體的運營和維系。最后一個問題要進入到心靈階段了，我想先做一個現場調查，雷軍把自己的夢想說完以后，現場有多少人很清楚的說我懂了，我知道了？你覺得雷軍的夢想，商業模式是什么？

　　現場提問：我覺得雷總的分享很真誠，也很謙虛，也很自信，分享的很成功。第一，他的情懷格局很大，商業模式很好，心靈很善、很美。我的問題是，剛才雷軍說了小米沒有兩把刷子能夠在手機行業里名列前茅嗎？我相信小米有兩把刷子，是因為雷軍有多把刷子。我的問題是雷雷布斯，跟喬布斯、任正非、段永平、董明珠，你跟他們相比，一個企業的創始能力格局和創新能力，能夠決定小米走多遠。我很敬重雷布斯，你說你相信互聯網，我相信雷軍也相信小米，我會不問價格就買你的產品。你覺得你最不同的競爭力是什么？謝謝。

　　雷軍：您剛才列舉的都是全球范圍最杰出的企業家，他們肯定都有與眾不同的抱負，與眾不同的使命，與眾不同的才華。我自己跟他們相提并論我都有壓力，因為我一上來就講了，我其實就是風口的豬，我沒有想過跟他們比較。我覺得我自己的夢想和使命里面有幾點是我想跟大家分享的。

　　第一點，我是想解決中國供給側的問題，我是帶著解決問題來做小米這個企業的。

　　第二點，我所推崇的商業理念是跟用戶做朋友，我們一天到晚提高毛利，建立傳統商業模式的愿景。如果我們的商業模式是跟用戶做朋友，我相信市場會給更高的評價，因為這樣的公司才能長盛不衰。我們的商業理念跟今天主流的商業理念有很多想法是背離的，比如說我們的想法是控制毛利率，提高效率，而不是從用戶身上壓榨更多的毛利率。

　　很多人說你能不能打個折，我說兄弟，你要這樣說就是對小米產品不了解。我不期望著大家能理解我今天所有的內容，我覺得不容易，因為它跟現在的主流觀念有不一樣的。但是我相信十年后或者二十年后，我今天講的內容，一步一步實踐，中國社會到了美國社會那個程度的時候，我希望大家曾經記得有一個人叫雷軍，他推動了這件事情。

　　宋立新：雷軍給了自己一個十年、二十年逐漸被理解過程的預期。對于雷軍的夢想和雷軍現在的精神狀態，你的問題是什么？

　　劉東華：其實我沒想提問題，我覺得我聽懂了，雷軍通過互聯網思維，通過他能動員這個世界最強大、最有效的力量，把自己的心靈之美變成商業之美，再讓商業之美回過來變成現實世界之美。所以我對雷軍，對雷布斯，對小米是非常有信心的。

　　宋立新：有人想問一下雷軍你最孤獨的情況是什么？感覺是什么？

　　雷軍：最孤獨的感覺是幾乎所有的人都勸我把小米產品賣貴一點，我覺得大家不了解我的想法和追求。

　　宋立新：我昨天想起了錢院長跟我們分享中國缺少創造性人才的話題，其中也特別強調了逆向思維是創業家、企業家的使命。各位也許還想問雷軍的夢想到底會走多久，我相信這樣的問題會伴隨著小米歷程的始終。當然也有很多人說，是不是因為雷軍前段融了很多錢，所以可以支撐你現在在商業上足夠的任性，問題很多。我們毋庸置疑的是雷軍的夢想，為這一點鼓個掌。

　　每一個夢想都有它自己的邏輯，這些夢想者在奢求理解之前，我覺得他們更需要一種包容的力量、寬容的環境，能讓他們為自己的夢想去奮斗。當然，其中的因果就像我們剛才很多關于投資的問題問的邏輯是一樣的，都是由雷軍來承擔的。在這個邏輯上講，孤獨可能是每一個創業、創新者必須付出的代價，也是始終伴隨的感覺。但是我相信，亞布力雖然在這樣冰天雪地的環境里，我在亞布力的第一天我就感受到了亞布力的溫暖，亞布力倡導企業家的思想，而且亞布力是夢想者力量的來源，我們給自己一個掌聲，讓夢想者更有力量，謝謝各位！