互聯(lián)網(wǎng)的 B 面往往都是暗流涌動的景象，以數(shù)據(jù)為支撐，組織優(yōu)質(zhì)的資源在合適的時刻，合適的方法解決客戶體驗的問題。無論是互聯(lián)網(wǎng)流量，還是線下流量，流量本身解決的是獲客問題。核心就是客戶的滿意度。

但幾年過去，時代變了，新零售這么火就是流量在向線下走的標志。美團的聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文前陣子做了一個特別精彩的分享，他把整個互聯(lián)網(wǎng)分成了 A 類和 B 類，A 類是供給和履約在線上的，B 類是供給和履約在線下的。

美團就是 B 類里的典型，而且回頭看，B 類里的很多最后成長起來的企業(yè)，最終的重點都變成了圍繞供應鏈做文章。

美團的外賣體系是搭建了一個同城物流、各種生鮮或無人便利店等也是在做零售物流供應鏈、而無人貨架更是把供應鏈的一端進一步延伸進 C 端。到頭來，似乎這類公司的 2C 業(yè)務只是一個噱頭，其實是掛羊頭賣狗肉做了一家供應鏈公司。

網(wǎng)絡給 A 類公司提供了完善的基礎設施，而 B 類公司則都是需要自己在傳統(tǒng)世界搭建網(wǎng)絡，2C 的業(yè)務變成了結(jié)果倒逼，最終最成功的 B 類公司都是在做供應鏈。

那供應鏈和物流領域到底該如何理解，怎么才能更好地尋找創(chuàng)業(yè)或投資機會？隨著互聯(lián)網(wǎng)走向傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級的必經(jīng)之路，相信這個問題會是明年的一個重點。

前兩周，正巧在鐘鼎的一個閉門分享會上，我聽到了很多供應鏈領域的大咖分享，也包括鐘鼎自己的投資方法論，很有啟發(fā)。

首先，幾乎所有商業(yè)的發(fā)展，其實都是雙核驅(qū)動的。對產(chǎn)品端來說是流量，對生產(chǎn)端來說就是供應鏈。A 類企業(yè)更偏流量，B 類企業(yè)更偏供應鏈。

無論是互聯(lián)網(wǎng)流量，還是線下流量，流量本身解決的是獲客問題。而獲客來了以后，怎么樣去解決留存的問題？核心就是客戶的滿意度。

客戶的滿意度來自于以商品、客戶服務為載體的體驗和效率，而這背后就是供應鏈體系在支撐。所以很多線下企業(yè)最后都選擇了自建物流、供應鏈，就是發(fā)現(xiàn)只有這樣才能保證用戶體驗。

而這一整套服務流程用一句話來說就是：

以數(shù)據(jù)為支撐，組織優(yōu)質(zhì)的資源在合適的時間、合適的地點，以合適的成本將商品和服務交付給客戶，最終品質(zhì)、成本和效率維度解決客戶體驗的問題。

但在如此長的從 2B 到 2C 的服務鏈條之下，該如何判斷和尋找機會呢？

鐘鼎在這里引入了一個叫做“鏈主”的概念，很有趣。在一條鏈條上誰最有話語權(quán)、誰能把握制高點，誰就是那條鏈上的鏈主。

比如，2C 領域有四種類型的典型鏈主。

1）阿里巴巴（超級市場平臺）

2）京東（自營零售）

3）蘋果（單一品牌有限 SKU）

4）Zara / 宜家（單一品牌寬 SKU）

他們都是各自鏈條上最具有話語權(quán)的，只有鏈主才能形成對整個鏈條的最有效的組織力。

相應的，2B 領域也有鏈主。To 小 B 的，比如國外面向餐飲店的 Sysco、面向汽配的O‘Reilly；To 大 B 的，比如解決 MRO 耗材輔材暫時供應的固安捷。

而在不同的領域中，有三個維度來篩選機會。第一是品類，第二是模式，第三是組織。

首當其沖的就是品類選擇，有些鏈條上面可能就沒有鏈主，或者有些鏈主不在供應鏈這個環(huán)節(jié)，比如能源，鏈主可能是在最上游資源端。

在 2B 的整個供應鏈里，把國際上所有的品類進行梳理后，會發(fā)現(xiàn)有十個大品類的跑道，這里包括食材、MRO、建材、快消等。這些品類，在 2B 供應鏈的分銷環(huán)節(jié)，都在國際上出現(xiàn)了 50 億美金的大家伙。

這些品類在流通環(huán)節(jié)上能出現(xiàn)大家伙也是有內(nèi)在邏輯的。上游很分散，SKU 數(shù)量很多，在品類里有足夠的利潤來支撐它的毛利，相對標準化，或者說有可能被標準化（有些行業(yè)原來沒有標準化，像食材，原來可能沒有標準化，它自己通過食材標準化變成一個行業(yè)的標準）等等。

然后在定了品類之后，就是選模式，找創(chuàng)新。

2B 的供應鏈領域有兩個非常內(nèi)在的驅(qū)動力，第一個驅(qū)動是消費升級。以前大多人在關注 C 端的消費升級，其實在這個過程中 B 端的供應鏈也在被倒逼著改革和升級。

第二個是技術(shù)驅(qū)動，今天的互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)為 B 端的整個供應鏈體系的迭代，提供了非常好的條件。

很多原來的傳統(tǒng)生意在這兩個因素的驅(qū)動下，就會從分散走向集中，會在很多細分的領域出現(xiàn)新的供應鏈鏈主和大的供應鏈平臺。

另外，最終衡量一個模式是否有真的創(chuàng)新，還是回到數(shù)字上，看相對于原有模式能不能帶來收入成本結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)性改善：要么創(chuàng)造更多的品牌溢價，要么在成本上做結(jié)構(gòu)性的改善。

把品類和模式選完了以后，第三個核心是選什么樣的團隊。在 2B 領域，好團隊的幾個典型特質(zhì)包括：

1）懂線下格局，懂博弈

2）重運營、重數(shù)據(jù)

3）有起步資源、有組織力

在和鐘鼎很多人交流過后，我發(fā)現(xiàn)供應鏈領域投資和互聯(lián)網(wǎng)投資很重要的一點區(qū)別就是，更講究資源，而不是更講究流量。

因為，B 端的客戶資源更多是可見的，是需要被整合的，而不是被發(fā)現(xiàn)的。

一個創(chuàng)業(yè)者有資源，說明他在這個行業(yè)里面經(jīng)營過，他對線下的利益格局等會比較清楚。2B 的生意，是傳統(tǒng)的生意在新的 B 端消費升級和新的技術(shù)驅(qū)動下，從分散走向集中，產(chǎn)生新的供應鏈的鏈主。

那這種生意原來都是有人在做的，這里所謂的創(chuàng)新是什么？就是重建和打破舊的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造新的均衡的過程。因此，它必須對原來的均衡體系有足夠的認識。

再有就是，更偏傳統(tǒng)供應鏈端的企業(yè)，相信未來會越來越多依靠并購的力量把企業(yè)做大，尤其是當很多被并購標的處于跨代交接期的時候。

最后，說回鏈主的概念。如果我們把鏈條更放大來看，品牌商、渠道/供應鏈、用戶也是一個三個關系組成的鏈條，那這里面是否也有鏈主？

仔細想下會發(fā)現(xiàn)，最早的時候品牌商是有絕對話語權(quán)的，后來互聯(lián)網(wǎng)革新后渠道有話語權(quán)，再到現(xiàn)在就開始一切圍繞消費者了。這也就完成了鏈主的遷移。

所以，以鐘鼎投資鏈主的邏輯，消費者現(xiàn)在變成了潛在最值得投資的部分，也因此，其也開始利用自己在供應鏈端的優(yōu)勢和資源，開始做 C 端消費領域的投資，從而把自己的投資延伸到了全產(chǎn)業(yè)鏈。

于是，一個非常有趣的景象是，很多本來投消費、文娛的基金因為找不到好機會，就開始向傳統(tǒng)行業(yè)探索，而一些投資供應鏈的基金則反其道為之。

其實，美國互聯(lián)網(wǎng) B 面企業(yè)的典型，亞馬遜也在走類似的路。

在深度做完自己的供應鏈服務體系后，亞馬遜也一樣開始向客戶遷移，其中就包括對 Whole Foods 的收購。

就像這句話所說的：

Amazon has saturated the business of bringing products to people. The next step will be in bringing people to products.

亞馬遜已經(jīng)把將產(chǎn)品帶給用戶這個事情做到了飽和，下一步也只能是把用戶帶到產(chǎn)品了。

創(chuàng)業(yè)和投資都在向更多的供應鏈和產(chǎn)品端的整合的方向發(fā)展。更多的雙核混合驅(qū)動的商業(yè)模式，相信在未來會越來越常見。