電子病歷的成功實施不是一朝一夕就能完成的。計劃和實施工作非常復雜，而且還有可能遇到管理不善等問題。不是所有的電子病歷都能成功實施，這并不奇怪。在醫(yī)院信息化項目實施失敗的時候，醫(yī)院懷著“失敗并非所愿”的心態(tài)，如何向前發(fā)展，找到正確的方向呢？

　　我們很難確定實施電子病歷準確的失敗率。有數(shù)據(jù)顯示，電子病歷實施的失敗率徘徊在50%左右，而另外一份報告發(fā)現(xiàn)19%的電子病歷未能成功安裝。 2009年一家醫(yī)療信息技術(shù)咨詢公司——AC集團的一份報告指出，由于電子病歷在使用過程中遇到困難，電子病歷實施的失敗率應高達73%。

　　盡管數(shù)字之間存在差異，但是電子病歷實施失敗確實是一個嚴峻的問題。醫(yī)療機構(gòu)不愿意討論失敗的問題。沒有人愿意讓別人看到自己組織能力差，尤其是通過公開曝光的形式。

　　但是，一些行業(yè)專家鼓勵醫(yī)院分享失敗經(jīng)驗，以便推動醫(yī)療行業(yè)的進一步發(fā)展。“除了醫(yī)療行業(yè)以外，其它所有行業(yè)都認識到了真正的學習來自于失敗，”美國羅得島普羅維登斯的羅得島質(zhì)量研究所首席醫(yī)療官、醫(yī)學博士Jonathan A. Leviss指出，失敗的教訓能令人印象深刻。

　　他指出，總結(jié)導致醫(yī)療信息技術(shù)失敗的四大因素比總結(jié)成功的四大方法更有用，而且更令人印象深刻。“我在研究所承接醫(yī)療信息技術(shù)項目時，特別注意盡量避免出現(xiàn)導致失敗的4大因素，與此同時，我們可能只采用四大成功方法的三種方法。”

　　Leviss指出，經(jīng)常評估電子病歷程序至關(guān)重要。“項目管理的部分工作就是經(jīng)常問‘現(xiàn)在出現(xiàn)了哪些問題’，問題可能包括超出預算、廠家提供的軟件缺少重要功能或者沒有合適的醫(yī)生參與項目等等”，他表示。

　　HIT實施失敗案例1：華盛頓內(nèi)分泌中心棄用老電子病歷系統(tǒng)

　　由于電子病歷的功能有限或者其它原因，華盛頓內(nèi)分泌中心臨床主任、醫(yī)學博士Michael J. West和他的第一個電子病歷供應商解約了。West于2009年開辦了這家診所，花10，000美元購買了電子病歷系統(tǒng)。在研究系統(tǒng)兩個月后，他將采用瘦客戶端服務器放在了診所中。隨之而來的是技術(shù)問題，例如，系統(tǒng)有很多斷開的軟件鏈接。一旦固定一種軟件后，其它軟件就會停止運轉(zhuǎn)，等待修復BUG。

　　“由于電子病歷從來沒有正常工作，所以我們從來沒有開展過完整的培訓，”West回憶道。他原本打算進行遠程培訓，但是由于軟件安裝不當，并不能進行全面的電子病歷培訓。

　　電子病歷幾乎每天都要出現(xiàn)問題，而電子病歷的提供商總是信誓旦旦地承諾馬上修理。West表示，病歷卡的格式很奇怪，不能直觀地顯示醫(yī)生的行醫(yī)方式。“對于患者的家族史，如果母親65歲死于心臟病，我就必須知道心臟病的ICD-9編碼是什么，下拉菜單無窮無盡——患者飲酒嗎？一天的飲酒量是多少？ 何種類型的酒精？每周飲酒？每天飲酒？電子病歷能夠識別計費語言，但是文檔的意義不大。我沒有使用電子病歷中的部分內(nèi)容，大部分時候都是使用免費的文本框記錄文本。”

　　West補充道，一部分原因是電子病歷提供商給他診所推薦的硬件不合適，沒有實現(xiàn)最大的功能。提供商提供了兩張規(guī)格說明表，一張發(fā)送給了信息技術(shù)人員，另一張發(fā)送給West。West和技術(shù)人員比對這兩張說明表時發(fā)現(xiàn)，上面推薦的硬件不一樣。提供商不但忽視了他購買服務器時的相關(guān)問題，而且從未給予 West關(guān)于建議他們購買兩個不同服務器的合理解釋。

　　三個月來，West一直被告知電子病歷系統(tǒng)可以自定義，但是收效甚微。2010年2月，West與提供商解約。由于產(chǎn)品的信息不符實，他要求全額退款，但是最終只得到了部分退款。

　　有了這次經(jīng)歷后，West發(fā)誓再也不購買院內(nèi)單機版電子病歷技術(shù)，而選擇能夠在線登錄和工作的網(wǎng)絡(luò)軟件。“如果服務不正常，我們可以當即切斷并租用別的網(wǎng)絡(luò)。我不會再購買任何硬件了。”他現(xiàn)在正在使用沒有任何成本的在線軟件制作電子圖表，采用自由文本格式實現(xiàn)。這樣以來，他們就能隨心所欲地用自己喜歡的風格和語言書寫病歷卡。最近他還將服務器束之高閣。

　　HIT實施失敗案例2：底特律醫(yī)療中心終止CPOE實施

　　變化并不容易。醫(yī)院信息化管理者知道，要改變醫(yī)生的行事方式難上加難。2003年信息技術(shù)的一次重大失敗就是最早的一個例子。洛杉磯時報報道，洛杉磯Cedars-Sinai醫(yī)學中心大約400名醫(yī)生對醫(yī)院CIO取消計算機醫(yī)囑錄入系統(tǒng)（Computerized Physician Order Entry，CPOE）系統(tǒng)表示強烈不滿，對此，醫(yī)院管理者給予的解釋是為了系統(tǒng)安全（Charles Ornstein，落砂機時報2003年1月22日載）。有傳言稱CPOE系統(tǒng)耗資3400萬美元。Cedars-Sinai醫(yī)學中心領(lǐng)導接受 Clinical Innovation + Technology采訪時并未確定這一數(shù)字，他這樣說道：

　　“實施計算機醫(yī)囑錄入系統(tǒng)CPOE非常艱難復雜。Cedars-Sinai醫(yī)療中心首次嘗試CPOE系統(tǒng)的失敗原因很多，其中之一就是，我們在早期就要了解創(chuàng)建和部署CPOE的方法。最近，我們正在重新部署CPOE，Cedars-Sinai內(nèi)部目前正在進行嚴格的審查。”

　　美國底特律醫(yī)學中心（Detroit Medical Center）首席醫(yī)療信息官、工商管理碩士、醫(yī)學博士Leland A. Babitch同樣也遭遇了CPOE實施方面的挫敗。2004年，在他上任之前，底特律醫(yī)學中心就選擇業(yè)務范圍較小的精神康復部門實施CPOE。 Babitch表示，信息技術(shù)部門完成系統(tǒng)的設(shè)置、實施和培訓后，系統(tǒng)正式投入使用初期的情況非常糟糕。“醫(yī)囑目錄既不直觀，設(shè)計也不科學，”他回憶道， “醫(yī)生接受的培訓量與得到的技術(shù)支持力度并不大，而且實施過程中并沒有與護理記錄或者電子醫(yī)療管理記錄等其它重要功能組建整合。”

　　護士們一開始就抱怨這個新工具，認為這個工具與其說是一個利器，還不如說是一個負擔。Babitch強調(diào)，系統(tǒng)應用期間缺乏錯誤用藥或者忘記服藥對病人可以造成傷害的證據(jù)，用戶對此非常不滿，于是底特律醫(yī)學中心立即終止了CPOE的實施。