王傳福解碼比亞迪算術：機器+人=機器人

　后經濟危機時代,中國企業開啟了新一輪的轉型升級之旅。“南方財富”在報道新鮮熱辣經濟新聞的同時,也冀望從中挖掘新的管理智慧,幫助企業和經理人尋求經營企業、拓展市場、謀劃未來的最佳解決方案,為廣大讀者奉獻管理智慧大餐。

　　值南方日報創刊60周年和第七次改版之際,我們推出《財富案例》欄目,選取中國尤其是珠三角轉型升級中各種經濟事件作為案例,輔以專業的理念知識,依托專業的學者隊伍,剖析案例所蘊涵的成功經驗和失敗教訓。我們關注的視野是多樣化的,剖析的案例可以是管理、營銷、危機公關、策劃、廣告、用人等。《財富案例》以期在新的時代背景下打造一系列經典案例,為中國企業的加速騰飛、為中國企業家的迅速成長助一臂之力;我們也希望這些源自經濟第一線的鮮活案例,能夠真正成為管理課堂的必讀教材。

今天,我們選取了比亞迪作為《財富案例》解剖的第一個案例:一個造電池和手機配件的企業,大膽造起了汽車,還創造了新的內地首富,比亞迪的“驚險一躍”將給企業的戰略導向帶來怎樣的啟迪?在“財富案例”開講的第一課里,我們約請4位知名專家為讀者一一道來。

　　●案例回放從電池大王到汽車狂人

　　1995年2月,王傳福借款250萬元,注冊成立了比亞迪科技有限公司,開始了在深圳的創業生涯。

　　上世紀90年代中期,手提電話(大哥大)進入中國,一塊小小的電池就要上千元,讓王傳福意識到這是個重大商機。此外,上世紀90年代初期,日本宣布將不再生產鎳鎘電池,也為王傳福創業提供了契機。

　　當時深圳的手機電池組裝企業多如牛毛,但電池專家出身的王傳福一開始就涉足核心的電芯技術,高起點為比亞迪的發展奠定了基調。通過拆解、學習、改造、創新,最終比亞迪硬是將電池業務做到了國內第一、世界第二。

　　在電池領域的成功,也為比亞迪奠定了“機器+人=機器人”的低成本生產模式,并在今后的發展中運用得如魚得水。

　　從本世紀初開始,比亞迪就醞釀進入手機部件的生產和組裝業務。2003年,比亞迪正式進入該領域,一發而不可收拾,與該行業的龍頭鴻海集團形成正面交鋒之勢,手機配件業務成為比亞迪這幾年的現金奶牛。

　　更讓人意想不到的是,2003年,比亞迪以2.69億元收購秦川汽車,進入完全陌生的汽車領域,業界嘩然。當時中國掀起了民企進軍汽車行業的大潮,美的、波導等知名企業紛紛加入戰團,當時名不見經傳、從未涉足過汽車領域的王傳福,是最不被看好的“趕潮者”之一。

　　比亞迪將在電池和手機領域的生產模式搬到了汽車上,盡管第一輛土里土氣的樣車面世的時候,不但王傳福傻了眼,經銷商更是沮喪到了極點,然而,比亞迪堅持低成本戰略和走模仿道路,2006年,比亞迪的汽車業務開始盈利。2007年到現在,比亞迪汽車的增長讓業界刮目相看,今年上半年比亞迪生產了18萬輛汽車,同比增長150%以上,全年有望賣出43萬輛。

　　最值得關注的是,比亞迪在新能源汽車領域,已經走在了全球同行的前列。F3DM從2008年底上市后,一直受到各方關注。最近國家工信部發布了《節能與新能源汽車示范應用工程推薦車型目錄》,F3DM作為唯一的轎車入選。比亞迪引以為傲的鐵電池技術,其一次充電能行駛300公里,性能遠超豐田等國際品牌。

　　短短14年時間,比亞迪利用我國手機、汽車行業爆發式增長的契機,積極把握最新產業趨勢,實現了跳躍式發展,成長為一家明星企業。但是,過去成功,并不意味著未來也能成功。傳統汽車產業已經日漸式微,比亞迪未來的藍海在新能源汽車上,但新能源汽車何時才能真正實現商用卻面臨著眾多的不確定因素。

　　●案例討論

　　●緣起

　　去年的身價是60億元,今年身價飆升至350億元。近300億元的增量,將比亞迪總裁王傳福推上了2009年中國新首富的寶座。

　　推動王傳福財富激增的,是香港主板上市公司比亞迪股價神話般的瘋漲(從去年9月的每股8港元左右,漲到目前每股80多港元)。由于王傳福擁有比亞迪27.83%的股份,其身價自然也坐上了直升機。這一切來自去年9月,巴菲特入股比亞迪。而股神所看中的,就是比亞迪的“新能源汽車”概念。也就是說,是“新能源”成就了王傳福的首富傳奇。

　　通觀10年來的中國首富榜可以發現,首富位置上主角的更迭,成為觀察經濟走勢的一個窗口。此次王傳福憑借新能源登頂,無疑預示著新能源行業開始在經濟生活中扮演越來越重要的角色。

　　討論嘉賓:

　　王珺:中山大學嶺南學院副院長

　　唐平華:戰略管理專家、正略均策管理咨詢副總裁

　　向寒松:知名汽車營銷專家

　　賈新光:中國汽車工業研究專家

　　【議題一】垂直整合能否應用于高度細分的汽車業?

　　在IT界,鴻海以垂直整合聞名于世,并使得鴻海成為IT代工領域的“一哥”。比亞迪充分借鑒了鴻海的模式(比亞迪有“小鴻海”之稱),并將這一模式移植到汽車領域,在強調專業化分工的汽車領域大搞垂直整合。比亞迪垂直整合理論的核心在于,利用中國人力資源優勢,自上而下垂直整合成本。體現在實踐中就是半自動化半人工的生產方式。

　　在汽車領域,更多國產廠商選擇的是國外成熟模式:買入自動化生產線,買入零部件,然后進行組裝,賺取組裝費。而比亞迪則反其道而行之,將垂直整合發揮到極致:汽車引擎、空調、燈具、安全帶、安全氣囊、電子產品等各種汽車零部件,尤其是汽車模具,都是自主開發制造。“除了汽車玻璃和輪胎,其它都是自己造的。”王傳福對垂直整合降低成本的模式十分自信。

　　汽車制造專業化分工是當前主流。但比亞迪逆勢而動,用垂直整合的方式也取得了現在的成功。在王傳福看來,事實勝于雄辯,比亞迪的成功說明這種模式具有很強的生命力。但是,如果比亞迪的規模再上一個臺階,這種模式是否可持續發展?業界對此分歧較大。

　　專家點評

　　王珺:比亞迪目前的這種模式,正好利用了中國最大的特點———勞動力成本非常低,其好處是帶來了低成本優勢,成本的優勢也成為比亞迪進入汽車這個市場之初的最大突破口。比亞迪在汽車領域目前的成果,說明了垂直整合這種模式存在的合理性。在規模沒有上去之前,用部分勞動力代替資本(自動化生產線),確實能產生一定的競爭力。

　　不過,資本代替勞動力是大勢所趨,自動化生產線在產品品質控制上更具優勢。特別是在規模化之后,這點更重要。比亞迪使用勞動密集型方式生產,在某種程度上也可以視為一種短期行為,勞動密集型生產方式給比亞迪擴大規模帶來了隱憂。

　　在傳統汽車領域,德國、美國、日本企業已經遇到了瓶頸,汽車業升級在所難免,比亞迪在傳統汽車領域要靠垂直整合實現可持續發展,應該不是很現實。比亞迪持續發展的希望還是在新能源上,因此,它應該將更多的資源集中在動力源(600405,股吧)的發展上,這樣才能形成核心競爭力。賈新光:從現代汽車產業來看,由于整個制造鏈環節多,如果都是自己來做,肯定不容易調控,而且有些環節規模要比整車制造還大,因而更多的是獨立出來專業化生產。比亞迪現階段采用垂直整合的目的,是質量和成本都好控制。比亞迪汽車成立還不久,三四十萬輛不是很大的規模,他這個階段可以垂直整合,充分利用勞動力成本低的優勢。但是年產規模到了100萬輛的時候,這套模式可能就不好用了。

　　唐平華:把勞動密集傳統制造業和高科技結合,是比亞迪技術研究創新的結果。而勞動密集型縱向一體化生產的模式又讓比亞迪獲得了低成本的優勢。而正是因為前方、后方都是自己造的,又反過來給比亞迪在技術改進創新上獲得更靈活的空間,在制造能力和成本控制上達到極致。雖然汽車是一個較為成熟的行業,但目前汽車業其實有不少的部分還是需要人工生產的,例如模具等,而且手工生產的效率不一定比機械生產要低,專業化能力也可以達到較高的水平。

　　【議題二】

　　以新概念帶動傳統產品銷售能否持久?

　　當初王傳福之所以選擇進入汽車領域,是因為比亞迪在電池領域擁有核心技術,可以將比亞迪電池的優勢應用于電動汽車行業。2007—2008年石油價格飆升,加上低碳概念的盛行,使得清潔替代能源成為全世界的主題。新能源汽車概念也成為最受關注的明星之一。

　　比亞迪采取的方式就是用新能源概念作為營銷核心,帶動傳統產品銷售。經過多年炒作,比亞迪已經成了新能源汽車的代名詞之一,而巴菲特因新能源概念入股比亞迪,更成為比亞迪品牌營銷的一個契機。而比亞迪知名度的提升,直接拉動了比亞迪傳統燃料車的銷售。今年比亞迪汽車的銷量預計將超過40萬輛,達到43萬輛,增幅將再度翻番。比亞迪采用概念營銷的模式,以新能源汽車之名,在傳統汽車領域站穩了腳跟,并獲得了超常規的發展。

　　然而,畢竟在傳統汽車領域缺乏積累,摸著石頭過河的比亞迪,現在不得不面對質量、服務投訴增加,產能不足等問題的困擾,而新能源汽車遲遲不能大范圍商用,也造成了品牌與產品的割裂。如果新能源汽車遲遲不能商用,比亞迪的新能源概念產生的市場拉力會不會被削弱?比亞迪傳統汽車會不會因此陷入增長的困境之中?

　　專家點評

　　王珺:比亞迪賦予產品新能源的概念是成功的。新能源必將是以后發展的新趨勢,而比亞迪正好抓住了這一市場趨勢。雖然目前比亞迪推出的絕大部分汽車還是傳統汽車,但是由于比亞迪掌握了電池核心動力技術,人們相信它會開發出日后的新能源汽車,因此,比亞迪給產品附加的概念是成功的。

　　但是,比亞迪也要注意到,這種概念性的營銷是由時間限制的,人們接受它是在一定的時間里面的。一旦超過了人們對此概念的期望時限,而你還沒有能夠推出真正的新能源汽車,那么這一個產品概念將失效。隨著比亞迪汽車增量不斷擴大,暴露的問題也越來越多,對比亞迪品牌的負面影響也在累積。因此,比亞迪需要盡快將其新能源汽車推向市場,形成品牌的連續拉力。比亞迪的核心能力在于電池上,因此,它應該將更多的資源集中在動力源的發展上,這樣才能比別人有更多的發展空間。

　　向寒松:比亞迪從做電池出身,號稱要制造電動車,這為其品牌提升起到了很大的推動作用,相當于貼了一個很好的標簽。奇瑞很難成為高端品牌,但比亞迪有可能。因為他有電動車這個很時尚的科技標簽,這就相當于賣未來概念。

　　但是,在傳統汽車領域,比亞迪還是追隨者,不是創新者。比亞迪機械化生產程度不高,很多是采用人工,雖然沒有出現大的質量問題,但消費者對其品質方面也是有些詬病的。新能源汽車什么時候才能真正啟動,不確定因素還很多。如果新能源汽車遲遲不能啟動,比亞迪在傳統汽車市場上給消費者造成的低端產品印象成形,那么再往高端走就難了。

　　唐平華:“新能源車”形象的塑造是比亞迪的一大賣點,通過這個賣點比亞迪完成了商業概念的塑造,對核心動力進行了初步的解釋和市場認知的培養。

　　中國消費者有一個較大的特點是對品牌的追捧,中國人都是愛面子的,大家都希望買到的車是大家認可的品牌。而目前比亞迪在車型的設計上尚有待改進,品牌塑造上需要進一步提升。一旦新能源汽車真正商用,日后新能源汽車的發展競爭肯定是在形象打造、售后一站式服務等產品增加值上的競爭。因此,比亞迪日后肯定將面臨再次轉型。