四、現場提問：

　　提問：我是來自巴西代表處的孫廣貴。現在整個公司都在推行從以功能為中心向以項目為中心轉變，在轉變過程中及轉變之后，您對項目經理職位和崗位有什么樣的期望和要求?

　　***：我們這個改革速度會比較慢，因為任何激進的改革都不可能成功，如果改革太快，管理鏈條斷了，大家反而不知道找誰要炮彈。目前“以項目為中心”的改革正在試點，我們強調先把LTC流程打通，實現“五個一”、“賬實相符”。 LTC不只是為了交付而打通，財務也要同步跟上去，增加很多項目CFO，逐步摸索出來以項目為中心的管理體系。

　　我們最終的改革要從以功能為中心轉向以項目為中心。以項目為中心，項目經理有計劃權、預算權、結算權，項目費用在項目經理手上，項目經理根據項目需要去買炮彈數量。不能為客戶創造價值的流程是多余流程，不能為客戶創造價值的組織是多余組織，不能為客戶創造價值的人是多余的人，不能為客戶創造價值的動作是多余的動作。這樣，華為公司臃腫的機關情況就會得到改善。

　　提問：我是來自中國區的陳松林，從2003年開始至今，做項目經理崗位已有12年。剛才***提到未來業務增長的方向，去年是460億美金的銷售收入，未來三年可能要突破1000億美金。未來公司對項目管理的崗位，是不是也會涌現出Fellow這樣的領軍式人物，您認為這種崗位應該是一個什么樣的?

　　***：首先你已經有12年工作經驗了，應該把這12年的人生總結出來，放到網上讓大家看一看。人生就像一條條的繩子，只用繩子是抓不到魚的，但是把繩子打一個結，是一個十字線，再打一個結就是網格了。每總結一次，其實就是打了一個結，如果你對這12年有12次總結，就形成一個小網，可以去抓魚了。

　　所以你們要認真總結，關鍵是你自己能不能造就自己。如果你們一年年都總結出來，何止成為Fellow?當然，我不是讓你總結成長篇大論。在你總結的過程中，你每一個項目、每一年是如何提高的，提到了多少?你的經驗是否奉獻給大家了，然后使我們交付提高了多少效率?社會上的個體戶拿幾十萬人民幣的項目都可以賺錢，但華為400億美金的交付項目，不怎么賺錢。我們是交付了，但是工程上沒有盈利。有人說是市場把交付價格壓低了，壓低在哪呢?你有什么證明，并和他們討論這個問題?現在我們讓項目經理們在前期也可以介入到合同了。

　　人類歷史就是不斷總結的歷史，不斷總結，才能有所發明、有所提高、有所創造，才會創造出新世界。

　　提問：我是來自東北歐地區部瑞典代表處項目經理張大偉。前段時間，我們也學習了金一南教授的視頻和《美軍還能打仗嗎?》，我記得里面有一句話“軍人對國家最大的貢獻就是取得勝利”，我想我們項目經理對華為的貢獻也是取得項目成功。剛才***也提到了我們要不斷學習，我們項目經理應該如何學習、如何修煉自己，才能保障我們取得從一個項目的成功到另外一個項目的成功?

　　***：總裁辦電郵文件轉載《美軍還能打仗嗎?》時，我寫了一句按語“軍人的責任是勝利，犧牲只是一種精神。”所以不是說你吃了苦就能當將軍，一定要做出貢獻。學習也要有針對性，即使你說自己滿腹學問，不能產糧食，有什么用?不能產糧食的流程是多余流程，不能產糧食的組織是多余組織，不能產糧食的人是多余人，要減掉。

　　作為一個項目經理，把預算做好、工程組織設計好，提高效率，這就是你的努力方向。現在我們的交付是不是做好了?我認為還沒有。現在我們是能按圖交付了，但是在交付過程中，總體盈利效果還不夠的。我們和愛立信要對標比一比。第一，按站點發貨;第二個是縮小合同驗收規模。你們在前方，最能提出建議，為什么改革不從你那里開始呢?

　　交付都是確定性的事情，要優先實現提高效率、提高效益。提高效率，不是說拉丁美洲跟德國、***比，沒有必要，就是自己與自己比、今天與昨天比、明天與今天比。所以兄弟們加油啊，我們現在是虛位以待，這里面還有機會產生將軍，誰做好了，誰就應該優先被選拔。當年之所以提拔王海暾，就是因為當時我們弄不清楚交付，只有王海暾還能說幾句，那比別人什么都不會說的好，我們就把王海暾用起來了，給他提供了臺階。現在責任結果導向，其實只要你能做出一點點成績，比別人高出一點，我們就會看見，加快破格提拔。破格提拔的目的是為了樹立標桿，讓大家“向右看齊”，快速調整到位。

　　提問：我是來自巴西的項目財務張桂華。現在公司在做端到端財務變革，也提出建設項目財經CFO這個隊伍，作為項目CEO的助手和業務伙伴。您對項目CFO的期望和要求有哪些?項目CFO應該做哪些轉身?

　　***：我們每年大概有5000個項目，從我個人的想法，大概要有1000個項目CFO。沒有，沒有怎么辦?大前年，公司離職了1700個優秀的項目財務經理。那時候對財務的認可不夠，錢發得太少、社會躁動比較多……各方面存在很多問題。多號召一些離職的優秀員工回來，走向項目財務CFO。

　　為什么我們的項目不能盈利?其實是我們的項目CEO根本沒好好算過賬，“財大馬虎”，他目的是給客戶交付，沒想過自己還有目的，就是我們要盈利呀。我們堅持“以客戶為中心”，但是我們自己的利益要從我們有效的管理中產生。我們現在的管理不有效，項目經理不懂財務，項目CFO不懂業務。所以我們曾經要求一部分優秀的項目CFO到小項目中去做CEO，一部分大項目的CEO到小項目中去做項目CFO。項目CFO要懂業務，周末去到你的城市附近，爬爬鐵塔、裝裝基站，哪怕你不會調試，能把螺絲釘擰上去，也會比別人懂得多一些，就有希望比別人晉升快;項目CEO也要學學財務，在這一段電纜中，用工是多少、預算是多少……，好好去算一算。這批人中，這次我簽發破格提拔了三四百人，最高有破格3級的。

　　提問：我是周瑞生，目前負責丹麥TDC項目群。我在加入公司以后，連續交付了三個A級項目，通過三個項目的交付也發現了很多短木板，發現有一些知識我們比較專、比較窄，特別跟銷售線去比較。對項目經理這種“之”字形發展的路線，是否有機會打通其他通道?比如，項目經理到客戶線做兩年，然后回來再做項目經理。想聽聽您的看法。

　　***：我沒想過，那都是你們自己想的。你們在做交付的時候，其實本身也是客戶經理，要跟客戶打交道，為什么一定要去做銷售?而且，交付也是可以在合同前介入的。

　　你做了三個項目，把這三個項目的指標都拿出來比較一下，從而總結出來在這個項目的執行過程中，你的感覺是什么，我們的改進是什么?這就是正確的一條道路。美國軍隊每打完一場戰爭回來，都是自我批判。特別“沙漠風暴”，美國是完勝，但美國回去以后的總結全是批判自己，因為美國說不可能再打這么完美的戰爭，不可能再在最完美的地方遇到最完美的敵人，用最完美的方式完成了最完美的戰爭。所以，你應該從這三個項目中找出自我批判的內容。我們很少能看到你們這種對比性的進步。如果不善于總結，每次做完項目就結束了，進入循環，那永遠都是士兵。

　　而且交付項目的總結最好要表格化、數據化，創造出的成績是哪三點，存在的缺點問題是哪三點。不要總是講一些大口號，***的人可以當主持人，但是不能當將軍。