華為在通信設(shè)備領(lǐng)域很厲害， 大家也知道最近幾年華為海思、華為存儲、華為手機等業(yè)務(wù)也發(fā)展迅猛，但如果將時鐘回撥到15年前，華為的一個舉動，竟無意中推動了整個中國一個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，成就了一個行業(yè)的繁榮。

　　2001年10月31日，華為公司經(jīng)過與美國艾默生公司友好協(xié)商，將下屬深圳市安圣電氣有限公司全部股權(quán)共作價7.5億美元轉(zhuǎn)讓給艾默生。這筆交易完成以后，一幫華為人出走，建立了了匯川、英威騰、三晶、七喜等公司。打造了工控、光電、變頻器和伺服等產(chǎn)業(yè)的繁榮。

　　為籌集資金建立莫貝克

　　華為電氣的前身最早是郵電系統(tǒng)出資與華為合作組建一個新公司，華為入股并主導(dǎo)經(jīng)營。這便是1993年得到廣東省和深圳市支持，華為與全國21家省會城市郵電系統(tǒng)聯(lián)合發(fā)起成立的合資公司——莫貝克公司， 莫貝克（這個怪名字據(jù)說取自莫爾斯、貝爾、馬克尼三個通信技術(shù)發(fā)明人的名字）是華為當時唯一的子公司。

　　1993年時，華為進一步發(fā)展遇到資金瓶頸，而當時的銀行嫌貧愛富，壓根不會給沒有多少固定資產(chǎn)、又沒有什么名氣的華為貸款。唯一的辦法就是向社會求助，于是由華為和17家省市級電信局合資的莫貝克成立了。公司總資本8900萬元，其中華為出資5000萬元（壓根沒有到賬過，如果任正非手里有5000萬也就不必通過建立莫貝克集資了），其他電信局共出資3900萬元。對郵電系統(tǒng)而言，這是用自己的資金在自己的地盤做市場。讓自己獲利，自然全力以赴。

　　通過這種方式，華為與電信局客戶之間形成了資金和市場的緊密聯(lián)盟，就像硬幣的兩面，一面獲得資金另一面獲得市場。資金解決了，市場打開了，華為大轉(zhuǎn)折，邁過生死關(guān)。

　　也就是說，華為以莫貝克的名義，從社會上籌集到了3900萬元的游資，拿這筆錢搞開發(fā)，完成了具有轉(zhuǎn)折意義的C&C08數(shù)字萬門程控交換機。但是，成立這個子公司的代價也是非常巨大的，華為答應(yīng)每年給投資者33%的回報，三年來，華為每年都要拿出1300萬元分給股東們，這對當時還弱小的華為是一個沉重的負擔(dān)。

　　1995年3月，莫貝克已100%還本，董事會決定將華為電源事業(yè)部并入莫貝克，讓它具有自主造血功能，獨立發(fā)展，獨立承擔(dān)對股東的承諾。但這一決定的風(fēng)險性在于：這個公司如果不能繼續(xù)提供較高的分紅，華為將失信于電信股東們，而這些股東又正是華為的大客戶。可是遍尋華為干部，一時竟找不到能挑起這副擔(dān)子的合適人選。

　　前面說過，成立莫貝克主要是為了解決資金問題，而后來它卻發(fā)揮了一個意想不到的作用，就是建立了與一批重要客戶的良好關(guān)系。到我接手之前，莫貝克有員工50人左右，平時主要為華為配套，做一些包裝箱、電纜和連接線之類的零活。華為開發(fā)的第一臺小交換機HJD—48當時已經(jīng)過時，但還留在這里組裝和銷售。可以這樣說，當時的莫貝克完全是華為旗下一個無足輕重的寄生企業(yè)。

　　它從來就不是一個真正獨立的企業(yè)，因此莫貝克一直處于長不大、餓不死的狀態(tài)。每年給股東的分紅，莫貝克都拿不出，只能靠華為的撥款。盡管負擔(dān)沉重，華為言必信行必果，三年分紅全部兌現(xiàn)。這是任正非的一大優(yōu)點，也是后來很多運營商信任華為的一個重要原因。

　　到了1995年的時候，華為的農(nóng)村市場已經(jīng)逐步打開，通過莫貝克籌集過來的3900萬元已經(jīng)完成歷史使命，如果不能自我生存，那么莫貝克只能成為華為的包袱。

　　而一石數(shù)鳥華為的交換機通過莫貝克的渠道迅速低價沖擊全國市場，到1995年，迫使交換機行業(yè)銷售價格從200～300美元/線下降至80美元/線，郵電系統(tǒng)也因為全行業(yè)交換機采購價大幅降低而實現(xiàn)了將電信業(yè)務(wù)向全國迅速推廣。最終實現(xiàn)了全社會、消費者、郵電系統(tǒng)和華為的多贏。

　　“利益同共體”模式立竿見影，華為營收從1992年的1億元增長到了1996年的26億元。這一年完成使命的莫貝克獨立運作銷售華為電源產(chǎn)品，后改為深圳市安圣電氣有限公司。

　　如果我們看一下華為那幾年的銷售額，就會發(fā)現(xiàn)華為切入電源的做法是非常正確的。

　　1992年華為的銷售額突破億元大關(guān)，1993年為4.1億元；

　　1994年達8億元，1995年為14億元。

　　1995—1999年，程控交換機的年增長速度更達到驚人的程度，1996年甚至出現(xiàn)91.88%的爆炸性增長；

　　局用交換機的增長也是同樣，1996年、1997年分別達到了74.24%和79.48%的增長率。

　　通信主機的增長必將帶動配套通信電源的大增長。

　　而此時通信電源市場正處于技術(shù)變更時期，由落后的相控電源向效率高、體積小的開關(guān)電源轉(zhuǎn)變。當年的國內(nèi)通信電源的市場總量盡管只相當于華為1995年交換機一年的銷售額，但作為配套產(chǎn)品理應(yīng)與交換機同步增長，這是作為電源企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當具有的基本判斷。他們的認識顯然是被自己的情緒化扭曲了。

　　事實上，后來通信電源的發(fā)展并不像人們當時估計得那么悲觀。中國電源學(xué)會副秘書長李占師在一篇文章里提供了以下數(shù)據(jù)：1995年國內(nèi)通信電源投資額為人民幣15億元，到1998年增加到30億元，1999年全國通信電源市場容量為35億元以上。從1995年到1999年短短4年通信電源增長一倍多。

　　據(jù)李占師的文章分析，1995年前后，正值電源行業(yè)競爭剛剛開始，總體規(guī)模逐漸擴大的時期：“1990年以后，是中國電源產(chǎn)業(yè)的大發(fā)展時期。這一階段，除原電子工業(yè)部系統(tǒng)以外，其他行業(yè)和系統(tǒng)，如機械、郵電、鐵路、電力、軍工系統(tǒng)等都有電源開發(fā)和生產(chǎn)，特別是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和民營企業(yè)大量涌現(xiàn)，全國有上千家，幾乎遍布全國，出現(xiàn)了一批億元、幾億元的電源企業(yè)。在這十年之中，大量的國外產(chǎn)品和公司進入國內(nèi)，并占據(jù)了相當份額，加劇了市場競爭。”

　　開始不被看好的莫貝克

　　當時幾乎沒有人能夠預(yù)見到若干年后這個行業(yè)和莫貝克這個企業(yè)發(fā)展的規(guī)模。認為這個企業(yè)有前途的，似乎只有任正非，不然他憑什么要求我做“中國第一”或“亞洲第一”呢？后來在華為待久了才知道，對整個通信市場任正非也只是對趨勢有個大致判斷，或者用任正非自己的話說，由于不知深淺，誤打誤撞進了這個行業(yè)，騎虎難下，只能拼命向前。我想至少在華為的初期是這樣的，對莫貝克的目標估計也大體是這樣提出來的。

　　沒有人看好莫貝克。幾乎人人都說它沒有前途，自然也就沒人愿意來莫貝克工作。而此時的華為已經(jīng)漸漸進入良性發(fā)展的軌道，上升的勢頭正勁。但在華為人眼里，莫貝克只是華為干部家屬的安置處，那里基本沒有效益（活兒是華為給的，價錢也是華為定的，利很薄），工資普遍比華為低，是華為的二等公民。

　　9月份華為電源事業(yè)部一百多人整建制劃歸莫貝克，加上莫貝克原有的五十多人，公司共有一百四五十人。但相當長一段時間電源事業(yè)部的人情緒消沉，在他們看來，到莫貝克如同打入另冊。

　　但是當時的電源市場，卻是非常缺失的。當時有200多家電源廠家，真正搞開發(fā)的不過三四家，其他都是在倒買倒賣。在國內(nèi)，也就是武漢五三五廠比較有實力，是一個國營老廠，年銷售額也不過3億元左右。國外廠家暫時尚未進來。

　　而當時的莫貝克總裁李玉琢也表示，“國內(nèi)做電源的幾百家企業(yè)面對的是整個市場，而我們的母公司華為本身就需要大量的通信電源，這個天然的大客戶每年少說也有三四千萬的配套。哪個電源廠家有這樣的優(yōu)勢？一家也沒有（1995年時另一家通信廠家中興還沒有開發(fā)電源）！”

　　于是華為莫貝克就開始大張旗鼓的干了起來。

　　當時莫貝克生產(chǎn)的電源有兩類：一次電源和二次電源。二次電源全部給華為配套，質(zhì)量還說得過去。一次電源對外銷售，質(zhì)量問題反映強烈。1994年一年銷售出4000萬，結(jié)果是誰買了我們的一次電源，誰就倒霉了。開始的時候，華為駐各地的辦事處還幫助銷售，后來干脆都不賣了，全都抵制。任正非曾經(jīng)親自要求各地辦事處幫忙賣，也沒用，因為賣質(zhì)量差的電源會影響別的通信產(chǎn)品的銷售。而研究一次電源故障率高的原因。一次電源的質(zhì)量問題主要有兩個：一是模塊容易燒壞；二是顯示屏做得不理想。在攻克了技術(shù)難題之后，早代華為人開始了又一次的銷售攻克，最后終于打開了局面。

　　當年李玉琢在年終大會上表示，1996年莫貝克實現(xiàn)了2.16億銷售合同，創(chuàng)造了整整5000萬的利潤，一舉將莫貝克從靠在華為身上要飯吃，改變成為獨立運行、為華為做貢獻的企業(yè)，這是一個巨大的進步，一個根本性的轉(zhuǎn)變。莫貝克長大了！

　　任正非的評價是：“莫貝克電源公司經(jīng)歷了3年承包的發(fā)展低迷之后，使17個省的股東認識到自由發(fā)展的機遇，解開承包的繩索后，迅猛地奔跑，不僅取得了可觀的經(jīng)濟效益，且為1997年打下了發(fā)展的基礎(chǔ)。”也就是在那一年，莫貝克更名為華為電氣，注冊資本為七億元人民幣。但是習(xí)慣上，華為內(nèi)部仍然稱它為莫貝克。

　　再之后，又發(fā)生了李玉琢出走和華為內(nèi)部的一些糾紛，最后在2000年，華為電氣和華為技術(shù)分別出資90%和10%成立了安圣電氣。而當時華為電氣銷售額已經(jīng)躍居全國首位。