華為在通信設備領域很厲害， 大家也知道最近幾年華為海思、華為存儲、華為手機等業務也發展迅猛，但如果將時鐘回撥到15年前，華為的一個舉動，竟無意中推動了整個中國一個產業的發展，成就了一個行業的繁榮。

　　2001年10月31日，華為公司經過與美國艾默生公司友好協商，將下屬深圳市安圣電氣有限公司全部股權共作價7.5億美元轉讓給艾默生。這筆交易完成以后，一幫華為人出走，建立了了匯川、英威騰、三晶、七喜等公司。打造了工控、光電、變頻器和伺服等產業的繁榮。

　　為籌集資金建立莫貝克

　　華為電氣的前身最早是郵電系統出資與華為合作組建一個新公司，華為入股并主導經營。這便是1993年得到廣東省和深圳市支持，華為與全國21家省會城市郵電系統聯合發起成立的合資公司——莫貝克公司， 莫貝克（這個怪名字據說取自莫爾斯、貝爾、馬克尼三個通信技術發明人的名字）是華為當時唯一的子公司。

　　1993年時，華為進一步發展遇到資金瓶頸，而當時的銀行嫌貧愛富，壓根不會給沒有多少固定資產、又沒有什么名氣的華為貸款。唯一的辦法就是向社會求助，于是由華為和17家省市級電信局合資的莫貝克成立了。公司總資本8900萬元，其中華為出資5000萬元（壓根沒有到賬過，如果任正非手里有5000萬也就不必通過建立莫貝克集資了），其他電信局共出資3900萬元。對郵電系統而言，這是用自己的資金在自己的地盤做市場。讓自己獲利，自然全力以赴。

　　通過這種方式，華為與電信局客戶之間形成了資金和市場的緊密聯盟，就像硬幣的兩面，一面獲得資金另一面獲得市場。資金解決了，市場打開了，華為大轉折，邁過生死關。

　　也就是說，華為以莫貝克的名義，從社會上籌集到了3900萬元的游資，拿這筆錢搞開發，完成了具有轉折意義的C&C08數字萬門程控交換機。但是，成立這個子公司的代價也是非常巨大的，華為答應每年給投資者33%的回報，三年來，華為每年都要拿出1300萬元分給股東們，這對當時還弱小的華為是一個沉重的負擔。

　　1995年3月，莫貝克已100%還本，董事會決定將華為電源事業部并入莫貝克，讓它具有自主造血功能，獨立發展，獨立承擔對股東的承諾。但這一決定的風險性在于：這個公司如果不能繼續提供較高的分紅，華為將失信于電信股東們，而這些股東又正是華為的大客戶?？墒潜閷とA為干部，一時竟找不到能挑起這副擔子的合適人選。

　　前面說過，成立莫貝克主要是為了解決資金問題，而后來它卻發揮了一個意想不到的作用，就是建立了與一批重要客戶的良好關系。到我接手之前，莫貝克有員工50人左右，平時主要為華為配套，做一些包裝箱、電纜和連接線之類的零活。華為開發的第一臺小交換機HJD—48當時已經過時，但還留在這里組裝和銷售。可以這樣說，當時的莫貝克完全是華為旗下一個無足輕重的寄生企業。

　　它從來就不是一個真正獨立的企業，因此莫貝克一直處于長不大、餓不死的狀態。每年給股東的分紅，莫貝克都拿不出，只能靠華為的撥款。盡管負擔沉重，華為言必信行必果，三年分紅全部兌現。這是任正非的一大優點，也是后來很多運營商信任華為的一個重要原因。

　　到了1995年的時候，華為的農村市場已經逐步打開，通過莫貝克籌集過來的3900萬元已經完成歷史使命，如果不能自我生存，那么莫貝克只能成為華為的包袱。

　　而一石數鳥華為的交換機通過莫貝克的渠道迅速低價沖擊全國市場，到1995年，迫使交換機行業銷售價格從200～300美元/線下降至80美元/線，郵電系統也因為全行業交換機采購價大幅降低而實現了將電信業務向全國迅速推廣。最終實現了全社會、消費者、郵電系統和華為的多贏。

　　“利益同共體”模式立竿見影，華為營收從1992年的1億元增長到了1996年的26億元。這一年完成使命的莫貝克獨立運作銷售華為電源產品，后改為深圳市安圣電氣有限公司。

　　如果我們看一下華為那幾年的銷售額，就會發現華為切入電源的做法是非常正確的。

　　1992年華為的銷售額突破億元大關，1993年為4.1億元；

　　1994年達8億元，1995年為14億元。

　　1995—1999年，程控交換機的年增長速度更達到驚人的程度，1996年甚至出現91.88%的爆炸性增長；

　　局用交換機的增長也是同樣，1996年、1997年分別達到了74.24%和79.48%的增長率。

　　通信主機的增長必將帶動配套通信電源的大增長。

　　而此時通信電源市場正處于技術變更時期，由落后的相控電源向效率高、體積小的開關電源轉變。當年的國內通信電源的市場總量盡管只相當于華為1995年交換機一年的銷售額，但作為配套產品理應與交換機同步增長，這是作為電源企業領導人應當具有的基本判斷。他們的認識顯然是被自己的情緒化扭曲了。

　　事實上，后來通信電源的發展并不像人們當時估計得那么悲觀。中國電源學會副秘書長李占師在一篇文章里提供了以下數據：1995年國內通信電源投資額為人民幣15億元，到1998年增加到30億元，1999年全國通信電源市場容量為35億元以上。從1995年到1999年短短4年通信電源增長一倍多。

　　據李占師的文章分析，1995年前后，正值電源行業競爭剛剛開始，總體規模逐漸擴大的時期：“1990年以后，是中國電源產業的大發展時期。這一階段，除原電子工業部系統以外，其他行業和系統，如機械、郵電、鐵路、電力、軍工系統等都有電源開發和生產，特別是鄉鎮企業和民營企業大量涌現，全國有上千家，幾乎遍布全國，出現了一批億元、幾億元的電源企業。在這十年之中，大量的國外產品和公司進入國內，并占據了相當份額，加劇了市場競爭?！?/p>

　　開始不被看好的莫貝克

　　當時幾乎沒有人能夠預見到若干年后這個行業和莫貝克這個企業發展的規模。認為這個企業有前途的，似乎只有任正非，不然他憑什么要求我做“中國第一”或“亞洲第一”呢？后來在華為待久了才知道，對整個通信市場任正非也只是對趨勢有個大致判斷，或者用任正非自己的話說，由于不知深淺，誤打誤撞進了這個行業，騎虎難下，只能拼命向前。我想至少在華為的初期是這樣的，對莫貝克的目標估計也大體是這樣提出來的。

　　沒有人看好莫貝克。幾乎人人都說它沒有前途，自然也就沒人愿意來莫貝克工作。而此時的華為已經漸漸進入良性發展的軌道，上升的勢頭正勁。但在華為人眼里，莫貝克只是華為干部家屬的安置處，那里基本沒有效益（活兒是華為給的，價錢也是華為定的，利很?。べY普遍比華為低，是華為的二等公民。

　　9月份華為電源事業部一百多人整建制劃歸莫貝克，加上莫貝克原有的五十多人，公司共有一百四五十人。但相當長一段時間電源事業部的人情緒消沉，在他們看來，到莫貝克如同打入另冊。

　　但是當時的電源市場，卻是非常缺失的。當時有200多家電源廠家，真正搞開發的不過三四家，其他都是在倒買倒賣。在國內，也就是武漢五三五廠比較有實力，是一個國營老廠，年銷售額也不過3億元左右。國外廠家暫時尚未進來。

　　而當時的莫貝克總裁李玉琢也表示，“國內做電源的幾百家企業面對的是整個市場，而我們的母公司華為本身就需要大量的通信電源，這個天然的大客戶每年少說也有三四千萬的配套。哪個電源廠家有這樣的優勢？一家也沒有（1995年時另一家通信廠家中興還沒有開發電源）！”

　　于是華為莫貝克就開始大張旗鼓的干了起來。

　　當時莫貝克生產的電源有兩類：一次電源和二次電源。二次電源全部給華為配套，質量還說得過去。一次電源對外銷售，質量問題反映強烈。1994年一年銷售出4000萬，結果是誰買了我們的一次電源，誰就倒霉了。開始的時候，華為駐各地的辦事處還幫助銷售，后來干脆都不賣了，全都抵制。任正非曾經親自要求各地辦事處幫忙賣，也沒用，因為賣質量差的電源會影響別的通信產品的銷售。而研究一次電源故障率高的原因。一次電源的質量問題主要有兩個：一是模塊容易燒壞；二是顯示屏做得不理想。在攻克了技術難題之后，早代華為人開始了又一次的銷售攻克，最后終于打開了局面。

　　當年李玉琢在年終大會上表示，1996年莫貝克實現了2.16億銷售合同，創造了整整5000萬的利潤，一舉將莫貝克從靠在華為身上要飯吃，改變成為獨立運行、為華為做貢獻的企業，這是一個巨大的進步，一個根本性的轉變。莫貝克長大了！

　　任正非的評價是：“莫貝克電源公司經歷了3年承包的發展低迷之后，使17個省的股東認識到自由發展的機遇，解開承包的繩索后，迅猛地奔跑，不僅取得了可觀的經濟效益，且為1997年打下了發展的基礎?！币簿褪窃谀且荒?，莫貝克更名為華為電氣，注冊資本為七億元人民幣。但是習慣上，華為內部仍然稱它為莫貝克。

　　再之后，又發生了李玉琢出走和華為內部的一些糾紛，最后在2000年，華為電氣和華為技術分別出資90%和10%成立了安圣電氣。而當時華為電氣銷售額已經躍居全國首位。