最近老冀見到了一些華為的朋友，發現他們普遍擔心如日中天的華為消費者業務的后勁。

　　這里的關鍵還是人。據說，此前一舉奠定了榮耀輝煌的劉江峰將回歸手機行業，但卻不是回到華為，而是加盟另一家互聯網手機廠商，而且還會有一批前華為部下跟隨他而去。

　　要知道，華為每年的員工業績溝通正在進行中，按照往年的慣例，5月將發放2015年的巨額獎金。很多華為人都在等著這個時刻的到來，然后……友誼的小船說翻就翻？其實，在今年年初該互聯網手機廠商的一次會上，老冀已經見到了一些提前加盟的前榮耀高管。

　　因此，對于華為消費者業務來說，最具互聯網打法的榮耀反而有可能成為最擔心的業務，原因很簡單：嘗到了互聯網甜頭的榮耀人，如果自認為能力不錯，往往就會選擇離開華為，不再做螺絲釘，而去做弄潮兒，就像老冀在《奔跑吧，華為人》一文中所說的那樣。

　　當然，出去創業未必就代表能夠成功，特別是當他們進入相對陌生的互聯網領域的時候。實際上，那些已經跳入互聯網大海中游泳的華為高管，無論是劉江峰還是徐昕泉，目前還都談不上成功。
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　　組織變革保障持續成功

　　而現在的華為還在走向更大的成功。老冀毫不懷疑，雖然全球經濟形勢仍然萎靡不振，但是未來幾年仍然會是華為最好的年份，原因很簡單：依靠不懈的堅持和努力，華為已經逐漸把各路競爭對手熬出了市場，從而獲得了相對壟斷的市場地位。

　　我們看到在過去十年里，隨著信息產業的基礎設施行業逐漸從高利潤變成低利潤，歐美公司開始大規模退出這個市場。目前在電信系統設備領域，華為的競爭對手只剩下了愛立信和諾基亞；而在企業級網絡設備領域，華為的對手也只有思科、IBM等聊聊幾家。老冀聽說，任老板在內部已經發出了非常樂觀的講話，說華為要抓住歐美公司紛紛退出的大好時機，搶占盡可能大的市場和戰略制高點。

　　不過，大市場必須有大戰略，必須有與之匹配的組織結構。早在1998年，任正非就意識到了這一點。在《華為的紅旗到底能夠打多久》這篇文章中，他闡述道：“我們要逐步擺脫對技術的依賴、對人才的依賴、對資金的依賴，使企業從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制……慢慢地淡化企業家對企業的直接控制，那么企業家的更替與生命的終結就與企業的命運相分離了。”

　　老冀認為，1988年成立的華為之所以能夠持續成功，與其以變應變，進行過多次的組織變革密切相關。在這里，老冀給大家簡單梳理一下：

　　1996年之前，華為基本上是“產品導向+二人堂”，任正非在產品決策上先是聽鄭寶用的，后來是聽李一男的。當這兩位關鍵人物離開之后，華為的產品研發一度找不著北。好在成立了預研部，通過集體的智慧解決了產品大方向的問題。

　　2001年開始，華為大規模引入IBM的IPD（集成產品開發）模式，成立了IRB（投資決策委員會），開始從市場成功而不是技術角度進行產品發展的決策。由此，華為具備了產品決策能力。

　　2002年，華為成立了營銷工程部，將戰略投資、戰略合作、市場需求的挖掘與分析等職能集中在一起，有了成建制的Marketing部門。2004年，任正非又痛下決心，將戰略與營銷職能統一劃歸營銷工程部，還是為了加強公司的Marketing能力。經過幾年的努力，華為不再只會銷售和賣貨，而是具備了牽引客戶需求的Marketing能力。

　　2004年11月，華為又做了一次重大重組，將公司層面的日常最高決策層重組為EMT（Execute Management Team，執行管理團隊），而主要業務部門經過重新排列組合，組建了市場和服務、戰略和Marketing、產品和解決方案、運作和交付四大部門，加上財務、策略和合作、人力資源三大部門，整個華為被重組成七大部門。

　　由此，華為具備了較為完善的管理能力，也為如火如荼的國際化打下了良好的組織基礎。老冀當年曾經去過華為的多個海外市場做過深入采訪，親眼看著華為從2004年開始集中火力進攻歐洲市場，先后拿下了英國電信、沃達豐、西班牙電信等全球“大T”。

　　從2004年到2010年，華為的管理架構沒有太大的變化，基本上就是按照老冀前面所說的結構。這幾年的華為專注于運營商市場，針對運營商的需求變化，不斷微調自己的各種管理流程：例如，華為先上了IPD（集成產品開發）完善研發流程，接著又上了ISC（集成供應鏈）進一步梳理清楚供應鏈，后來又通過IFS（集成財經服務）和MM（市場管理）打通了財務和銷售“任督二脈”，使之更適合運營商市場的新變化。不過，在這幾年里，華為整體上的“集中—控制”型管理架構并沒有變化。

　　在這幾年里，華為一步一個腳印，終于走出了國際化的關鍵幾步，干掉了一個又一個的歐美對手，成長為僅次于愛立信、海外收入超過三分之二的跨國公司。
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　　大重組奠定消費者業務勝局

　　不過，據老冀觀察，從2011年開始華為就與愛立信分道揚鑣了。任正非在經過了一番長考之后，認為未來市場會發生很大的變化：隨著網絡的無處不在，華為必須打通云管端，客戶不應該再局限在電信運營商，還應該大規模進入企業和消費者市場。

　　2011年，華為改變了沿襲多年的組織結構，將公司的業務部門重組為運營商、企業和消費者三大業務集團（BG），每個業務集團相對獨立運作，直接面對自己的客戶。

　　老冀認為，正是這一次重大的組織結構重組釋放了華為的強大生命力，讓三大業務集團都更加聚焦，專注于發展自己的業務。

　　這里面最為成功的還是消費者業務集團。由余承東擔任CEO的華為消費者業務集團在經歷了短期的摸索之后，決定采用消費者業務的全新打法。要知道，在已經習慣了面向運營商的老華為人看來，這其實是挺離經叛道的做法。

　　老冀舉個例子：消費者業務集團剛成立的那年，僅僅因為在巴塞羅那電信展門外用幾千部手機搭了個飛馬的造型，就在華為內部引發了軒然大波。如今，余承東卻能夠以每年600萬歐元的天價代言費簽下足球巨星梅西，而華為內部已經沒人再來質疑，原因很簡單：在盛行“戰功文化”的華為內部，只要你在市場上取得了成功，質疑者就閉嘴了。

　　在老冀看來，華為消費者業務集團的重大成功，也是因為在內部又做了一次重大的組織架構調整，將主要走互聯網渠道的榮耀品牌分拆出來，不再與華為品牌放在一口鍋里吃飯。這樣分拆之后，榮耀得以放開手腳，對小米進行“像素級模仿”：榮耀也同樣主打性價比，也組建了自己的花粉俱樂部，最終也取得了巨大的成功。

　　如今在智能手機市場，華為依靠旗下的華為品牌（Mate和P系列）主打高端高價市場獲取利潤，而通過榮耀品牌主打性價比市場獲取巨大的銷量，取得了很好的效果。2015年，華為成功躋身于全球智能手機三強之列。

　　2015年，華為消費者業務實現營收1291.28億人民幣，同比增長了72.9%，占到了華為整體營收的33%。要知道，2010年華為消費者業務的收入才不過309.14億人民幣，幾年之間可謂成長迅速。

　　這也使得任正非對于消費者業務寄予了厚望。今年年初的時候他給華為消費者業務提出了新的目標：要在5年內做到1000億美元。

　　要知道，2015年華為最主要的收入仍然來自于運營商業務，為2323.07億人民幣，同比增長了21.4%。不過，由于全球大部分運營商都已經上了4G而5G大規模商用要到2020年以后，未來幾年華為運營商業務的增長率應該不會太高。因此，如果任正非提出的1000億美元的目標真的實現了，消費者業務將在華為的收入中占據壓倒性的比例。到了那個時候老冀不禁要問：華為還是一家面向運營商的公司嗎？

　　這個問題之所以很重要，就是因為消費者業務與運營商業務有著非常大的不同，老冀簡單舉幾個不同點：

　　消費者業務 運營商業務

　　面向市場 海量的個人 有限的客戶

　　市場特點 快速變化 保持穩定

　　產品要求 求新求變 穩定可靠

　　營銷特點 情感需求 長遠合作

　　正因為兩者有很多的不同點，如果華為消費者業務能夠持續高速成長，未來為華為貢獻一大半營收的同時，也會給華為帶來巨大的挑戰，因為這將意味著：華為過去非常有效的“集中—控制”型管理架構也許將不再有效，華為必須再次進行重大的組織變革，才能適應新的業務結構。