因此，老冀認為最遲到明年華為就必須再次進行組織變革。向著千億美元營收目標前進的華為，應該將公司一分為二，裂變成兩家獨立的子公司，一家主打泛企業市場，另一家主攻消費者市場。

　　華為應該將目前的運營商業務與企業業務合并，然后分拆成一家獨立的公司。為什么要合并呢？其實運營商和企業都是2B的業務，而且隨著云計算和互聯網化，基礎設施之間的區別已經越來越小：無論是運營商還是大企業，他們的數據中心里其實都是一堆服務器而已。

　　兩兄弟各自登山

　　另一方面老冀也在想，何謂“運營商”？所謂運營商，無非就是大規模運營用戶的“商”而已。只不過這些年，只有電信運營商承擔起了大規模的電信基礎設施的投入，承擔起了信息產業“鏈主”的地位而已。

　　如今，正在快速崛起的互聯網公司已經成長為另一種意義的運營商：難道谷歌、阿里巴巴不是同樣在運營海量的用戶嗎？他們對于網絡基礎設施的投資絲毫不亞于傳統的電信運營。說到數據中心，全球最大的數據中心，也許早就不是電信運營商的數據中心，而是谷歌的數據中心了！

　　華為完全有能力將自己的技術和產品能力延伸到更廣義的企業市場，為他們提供基礎設施和服務。實際上，這些年華為企業業務集團就是承擔了這個任務，只不過到目前為止這個任務完成得并不算好：華為2015年年報顯示，企業業務實現了276.09億人民幣的營收，占華為整體營收的比例僅為7%。

　　華為輪值CEO徐直軍曾經說過，華為未來5到10年能夠繼續高速增長，很大程度上要看2018-2019年華為的企業業務能不能做到100億美元。那么，華為的企業業務為什么差強人意呢？老冀認為，除了華為對于渠道銷售比較生疏之外，還是因為沒有借助華為運營商業務的能力——從2013年華為開始一刀切，運營商轉售的業務不再計入企業業務集團的業績，他們只能自己找飯吃。另一方面，由于華為的產品和研發體系過去主要針對運營商的需求，企業業務集團的前端人員要說服他們專門為企業市場做研發，也要花上很大的精力。

　　老冀認為，既然如此，何不重新將這兩大部門合并在一起，共同面對數以萬億美元的企業級IT基礎設施市場？要知道，運營商市場遲早是要萎縮的，既然如此，不如盡快將產品和技術能力向更加廣大的企業級市場轉移，從而收獲更大的市場。

　　而對于2C的消費者業務，華為必須新業務用新玩法。老冀觀察到，在過去幾年里，以余承東為首的華為消費者業務集團，其實已經摸索出了適合自己的一整套打法。

　　但是，這套新打法仍然受到了老規矩的諸多掣肘。例如，華為消費者業務集團的人力資源不獨立，激勵和考核機制不獨立，長遠來看一是很難吸引到足夠的外部人才，二是對于這塊業務員工的激勵也不足。

　　就連辦公地點的選擇都受到了諸多限制。最早消費者業務的主要辦公地點放在了深圳科技園，以便更加獨立地運營。結果到了去年，又被全部遷到總部所在的坂田基地，放在了眼皮底下。據說后來消費者業務集團在深圳南山區找到了另一個辦公地點，卻被高層否決了。

　　在消費者業務集團內部，對于主打互聯網的榮耀品牌也收緊了政策，以至于榮耀品牌老大一度要向中國區老大匯報工作，好在后來糾正了這個錯誤。

　　老冀認為，要解決這些問題，只有把消費者業務集團拆分成一家獨立公司，同時引入外部投資者。這么做的最大好處，就是能夠對華為的消費者業務以及骨干員工進行估值和定價，從而進一步激活員工的積極性，有利于引入更多的高端人才，幫助消費者業務做到全球頂級水平。

　　老冀也知道，華為對于資本運作一向都不感冒，但是老冀在這里談的并不是資本運作，而是組織變革和員工激勵。特別是員工激勵，隨著外部環境的變化，已經從華為過去多年的競爭優勢，轉變成明顯的軟肋了。對此，華為人不可不察。
?

　　諍友才是真朋友

　　以上是老冀近期的思考，不足之處歡迎拍磚。

　　其實，當年老冀與吳建國老師合作撰寫的《華為的世界》中就有這么一段話：

　　“如今，一家出自中國本土的、地地道道的民營企業華為，卻在強手如林的電信設備制造業中站住了腳跟，并且在很多領域打敗了不可一世的跨國公司。對于中國企業來說，華為代表了未來的一種力量，一種中國崛起的力量。

　　同時，華為還是一家標桿企業。通過對華為的研究，能夠為越來越多希望成為世界級企業、希望走向海外市場、希望建立一套完善公司管理架構的千千萬萬的國內企業樹立了一個榜樣。從這個意義上來說，華為的經驗不僅是屬于它自己的，它也是屬于中國管理界、企業界的共同財富。

　　而更重要的是，華為正在面對的問題也是同樣值得所有中國企業一起思考。所以在本書的最后一章中，我們不想再對華為的經驗和任正非的智慧進行更多的描述，相反我們相信，正視華為現在所面對的核心問題，恰恰是對華為這家中國民營企業翹楚最好的尊重?！?/p>

　　老冀認為，對于華為這家中國民營企業翹楚最好的尊重，恰恰在于指出它的不足，以此與可愛可敬的華為人共勉。