當(dāng)蘋(píng)果前任CEO史蒂夫·喬布斯(Steven P. Jobs)2000年提出建立蘋(píng)果零售店時(shí)，質(zhì)疑聲此起彼伏。最終，只批準(zhǔn)建立4家零售店。

　　隨后，喬布斯聘請(qǐng)Target銷(xiāo)售主管羅恩·約翰遜(Ron Johnson)幫助設(shè)計(jì)和管理蘋(píng)果零售店。約翰遜后來(lái)又聘請(qǐng)了8位助手，包括Macy’s West高管丹耶勒·布魯諾(Denyelle Bruno)。

　　布魯諾稱(chēng)，她接到蘋(píng)果通知時(shí)，蘋(píng)果幾乎什么都沒(méi)有告訴她。布魯諾說(shuō)：“我的Mac計(jì)算機(jī)伴隨著我成長(zhǎng)起來(lái)，如果這份工作與蘋(píng)果有關(guān)，那么我也會(huì)與蘋(píng)果有關(guān)，這讓我感覺(jué)很重要。”

　　布魯諾只是蘋(píng)果所聘請(qǐng)的諸多粉絲中的一位，后來(lái)陸續(xù)又有許多粉絲加盟蘋(píng)果，而布魯諾工作的一部分就是吸引他們加盟蘋(píng)果。

　　最初，布魯諾還要帶一些求職者參觀Sprint和AT&T的零售店。但2001年弗吉尼亞州麥克林(McLean)和加州格倫代爾(Glendale)零售店開(kāi)業(yè)后，就不再需要這樣來(lái)吸引求職者，因?yàn)橛刑嗟娜讼朐谶@里工作。

　　最初，這些求職者通過(guò)蘋(píng)果網(wǎng)站投遞簡(jiǎn)歷。據(jù)蘋(píng)果零售店的一些前經(jīng)理稱(chēng)，在成堆的簡(jiǎn)歷中找出適合的人選，這是一件極其耗費(fèi)時(shí)間的事情。

　　發(fā)現(xiàn)潛在候選者后，通常會(huì)邀請(qǐng)他們到賓館的會(huì)議室內(nèi)進(jìn)行座談。而選擇在座談前就已經(jīng)開(kāi)始。

　　2009年曾參加過(guò)座談的格雷厄姆·馬利(Graham Marley)稱(chēng)：“遲到3分鐘就不允許進(jìn)場(chǎng)。我的夢(mèng)想就是一生都能在蘋(píng)果工作，突然，你就實(shí)現(xiàn)了。我們一直都是蘋(píng)果的傳道者，如今終于獲得回報(bào)。”

　　一名經(jīng)理表示，應(yīng)聘者在獲知被蘋(píng)果錄用時(shí)會(huì)熱淚盈眶，這樣的場(chǎng)景經(jīng)常出現(xiàn)。蘋(píng)果隨后的培訓(xùn)會(huì)根據(jù)工作崗位和地點(diǎn)的不同而持續(xù)幾天至幾周，這樣的培訓(xùn)將使應(yīng)聘者從一名蘋(píng)果愛(ài)好者變?yōu)樘O(píng)果的“門(mén)徒”。

　　培訓(xùn)總是以“熱烈歡迎”開(kāi)場(chǎng)。新入職的員工走進(jìn)一個(gè)房間，而蘋(píng)果經(jīng)理和培訓(xùn)師會(huì)起立向他們鼓掌。這樣的鼓掌往往使新人不知所措，至少在一開(kāi)始如此。不過(guò)在鼓掌持續(xù)幾分鐘之后，新人也會(huì)加入鼓掌的隊(duì)伍。羅德島州Providence的一名蘋(píng)果培訓(xùn)師邁克爾·道威(Michael Dow)表示：“我的雙手拍得發(fā)疼。”

　　在核心訓(xùn)練中，新員工會(huì)接受較多的角色扮演培訓(xùn)，他們將了解與顧客互動(dòng)的禮節(jié)。其中一條規(guī)則是，無(wú)論觸摸任何人的iPhone，都必須首先獲得允許。

　　芝加哥一名蘋(píng)果前經(jīng)理施恩·加西亞(Shane Garcia)表示：“我們告訴新員工，他們最初需要做的是承認(rèn)問(wèn)題，但不要承諾你能解決問(wèn)題。如果你可以，那么讓他們知道你和他們有著同樣的情緒。不過(guò)你需要保持謹(jǐn)慎，因?yàn)槟悴幌Ｍ麑?duì)此說(shuō)謊。”

　　新員工聽(tīng)到最多的說(shuō)法與他們正式加入蘋(píng)果零售店后所聽(tīng)到的一致，那就是“豐富人們的生活”。這一說(shuō)法是為了向員工灌輸這樣的理念，即他們所做的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止銷(xiāo)售或修理商品。如果說(shuō)蘋(píng)果的魅力有何秘密，那么就是蘋(píng)果使員工感到高貴。蘋(píng)果知道，如果人們感到有更高的目標(biāo)，那么將不會(huì)太在乎金錢(qián)。

　　這樣的理念灌輸非常重要，因?yàn)槿绻非蟾S厚的薪水，那么銷(xiāo)售人員能通過(guò)蘋(píng)果產(chǎn)品的其他大型經(jīng)銷(xiāo)商獲得更好的待遇，例如AT&T和Verizon無(wú)線。這兩家公司都提供銷(xiāo)售提成。

　　喬納桑·賈博(Jonathan Jarboe)在去年夏季之前一直管理Verizon無(wú)線位于俄克拉荷馬州的門(mén)店。他表示：“盡管不是普遍現(xiàn)象，但Verizon一些銷(xiāo)售代理確實(shí)能獲得六位數(shù)薪酬。”Verizon無(wú)線的數(shù)名前經(jīng)理也表示，銷(xiāo)售人員年薪通常為3.5萬(wàn)至10萬(wàn)美元，而平均水平為5萬(wàn)至6萬(wàn)美元。

　　布魯諾表示，在蘋(píng)果新門(mén)店開(kāi)業(yè)之前，不提供銷(xiāo)售提成的決定就已經(jīng)做出。背后的理念在于，這樣的激勵(lì)計(jì)劃不符合蘋(píng)果的主要目標(biāo)：幫助顧客找到合適的商品，而非最貴的商品，從而建立與品牌之間的長(zhǎng)期關(guān)系。此外，銷(xiāo)售提成可能會(huì)激發(fā)員工之間的競(jìng)爭(zhēng)，從而不利于員工間的合作關(guān)系。

　　很明顯，蘋(píng)果并不使用“銷(xiāo)售”一詞來(lái)描述銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的成員。這些成員被稱(chēng)作“專(zhuān)家”。

　　通過(guò)使員工的逐利動(dòng)機(jī)最小化，蘋(píng)果不僅能淘汰部分對(duì)錢(qián)最感興趣的員工。根據(jù)多名蘋(píng)果前經(jīng)理的說(shuō)法，蘋(píng)果這樣做還減少了中年員工的數(shù)量。這與年齡歧視無(wú)關(guān)，而是一種自我選擇。通常情況下，蘋(píng)果員工應(yīng)當(dāng)能接受廉價(jià)的生活，不會(huì)被蘋(píng)果零售店的紛亂所干擾，同時(shí)對(duì)技術(shù)感興趣。

　　符合這一要求的員工通常年齡為20多歲，他們沒(méi)有子女，許多人甚至沒(méi)有對(duì)象。這意味著他們的健康保險(xiǎn)通常相對(duì)便宜。

　　愿意以蘋(píng)果的方式去實(shí)現(xiàn)蘋(píng)果愿景的大學(xué)畢業(yè)生不在少數(shù)，這其中包括類(lèi)似阿舍爾·佩爾曼(Asher Perlman)的人。佩爾曼曾是芝加哥蘋(píng)果零售店一名技術(shù)專(zhuān)家，他于3年前22歲時(shí)加入蘋(píng)果。

　　佩爾曼表示：“我對(duì)于在蘋(píng)果度過(guò)的時(shí)光感到高興。我不建議35歲有孩子的朋友做這份工作，但對(duì)于22歲、不希望進(jìn)入商業(yè)世界的人來(lái)說(shuō)很合適。”佩爾曼目前從事IT行業(yè)的工作。

　　工作繁重

　　蘋(píng)果2007年推出了iPhone，這給蘋(píng)果零售店帶來(lái)了前所未有的客流。幾名蘋(píng)果前員工表示，蘋(píng)果曾試圖堅(jiān)持公司文化，但很明顯文化發(fā)生了改變，在某些方面甚至越變?cè)皆恪?/p>

　　亞瑟·扎萊特(Arthur Zarate)于2004年加入蘋(píng)果，隨后在加州Mission Viejo的一家蘋(píng)果零售店擔(dān)任技術(shù)專(zhuān)家。他表示，蘋(píng)果的培訓(xùn)使他擁有主人翁的感覺(jué)以及自豪感。在一段時(shí)間內(nèi)，他愛(ài)上了這份工作，很大一部分是由于幫助別人給他帶來(lái)了簡(jiǎn)單而愉悅的感受。技術(shù)專(zhuān)家的時(shí)間非常緊張，通常對(duì)每名顧客只能服務(wù)20分鐘，但由于蘋(píng)果零售店通常客流不大，因此他可以花的時(shí)間會(huì)更長(zhǎng)。

　　他表示：“我的顧客曾經(jīng)知道我的名字，這意味著很多。”不過(guò)2007年時(shí)，他開(kāi)始對(duì)工作感到厭惡。他所在的商店啟用了考勤系統(tǒng)，如果員工某一天不來(lái)工作，那么將會(huì)被記1分。在90天內(nèi)被記4分的員工將面臨被開(kāi)除的危險(xiǎn)。

　　扎萊特表示：“這是一個(gè)好主意，但問(wèn)題在于，蘋(píng)果并不考慮你為何不能來(lái)工作。即使你有醫(yī)生開(kāi)出的健康證明，但如果你不去工作，你仍會(huì)被記1分。”扎萊特曾經(jīng)煙癮很大。他表示，由于嚴(yán)重的支氣管炎，他曾有兩個(gè)半星期未去上班，從而面臨被解雇。當(dāng)他致信蘋(píng)果當(dāng)時(shí)的零售業(yè)務(wù)主管羅恩·約翰遜(Ron Johnson)時(shí)，后者做出了干涉。

　　扎萊特回憶：“我只是寫(xiě)信表示，‘這不公平。他們并不關(guān)注你為何缺勤。’約翰遜救了我的工作。”

　　幾名蘋(píng)果前員工表示，為了滿足對(duì)技術(shù)專(zhuān)家越來(lái)越多的需求，零售店制定了新規(guī)則，將電腦相關(guān)問(wèn)題的現(xiàn)場(chǎng)解決時(shí)間限制在15分鐘，其他蘋(píng)果商品問(wèn)題的現(xiàn)場(chǎng)解決時(shí)間限制在10分鐘。如果需要花費(fèi)更長(zhǎng)時(shí)間去解決，那么問(wèn)題將會(huì)累積，其他顧客將開(kāi)始咨詢問(wèn)題。一名技術(shù)專(zhuān)家同時(shí)幫助3名顧客的場(chǎng)景并不少見(jiàn)。

　　由于問(wèn)題接踵而至，技術(shù)專(zhuān)家常常需要不間斷地工作，而無(wú)法享受每天兩次15分鐘的休息時(shí)間。2009年，一名律師馬修·貝恩納(Matthew Bainer)提起集體訴訟，稱(chēng)蘋(píng)果違反了加州的勞動(dòng)法。

　　貝恩納表示：“加州法律要求每天必須有兩次10分鐘的休息時(shí)間。但蘋(píng)果技術(shù)專(zhuān)家需要面對(duì)排著長(zhǎng)隊(duì)的顧客，無(wú)法獲得即使是幾分鐘的休息時(shí)間。”去年6月，這起訴訟被拒絕承認(rèn)為集體訴訟。貝恩納已就這一問(wèn)題提起了其他訴訟。他表示，已經(jīng)為10名原告爭(zhēng)取到了“非常有利的解決方案”。

　　在貝恩納提起集體訴訟之后的不久，密歇根州Grand Rapids的一名蘋(píng)果技術(shù)專(zhuān)家凱文·蒂莫(Kevin Timmer)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他登錄到電腦準(zhǔn)備下班打卡時(shí)，他需要做額外的一步。

　　他表示：“彈出的窗口顯示這樣的內(nèi)容，‘點(diǎn)擊這一對(duì)話框表明我已經(jīng)確認(rèn)獲得了所有休息時(shí)間’。有傳聞稱(chēng)，這是由于在加州一些人提起了訴訟。”

　　蒂莫表示，即使沒(méi)有獲得任何休息時(shí)間，他和該商店的其他技術(shù)專(zhuān)家也會(huì)點(diǎn)擊該對(duì)話框。這并不是因?yàn)楣芾韺右笏麄冞@樣做，而是在休息之后他們必須拖著疲憊的身軀工作更長(zhǎng)時(shí)間。他表示：“我們都身處同一戰(zhàn)線，沒(méi)有人想要離開(kāi)。”

　　一些蘋(píng)果前員工表示，在時(shí)間緊張的同時(shí)，他們的商店還發(fā)生了其他一些改變。此前，技術(shù)專(zhuān)家可以在修理間花掉幾小時(shí)時(shí)間，從而在一段時(shí)間內(nèi)遠(yuǎn)離顧客。然而許多蘋(píng)果零售店取消了這一做法。尋求技術(shù)幫助的顧客越來(lái)越多，因此這些零售店的管理者認(rèn)為，當(dāng)“天才吧”開(kāi)放時(shí)，所有技術(shù)專(zhuān)家都必須參與。如果“天才吧”有人排隊(duì)，那么技術(shù)專(zhuān)家不得去做修理的工作。因此，這些零售店的晚間換班無(wú)法在晚間10點(diǎn)進(jìn)行，而是需要拖到午夜。

　　然而并非所有人都被這樣的壓力嚇跑。例如，佩爾曼就適應(yīng)了這種多任務(wù)的工作。他表示：“我是一個(gè)不會(huì)感到太大壓力的人，我也不認(rèn)為這無(wú)法管理。我知道其他人也能做到。”

　　隨著客流量的增長(zhǎng)，蘋(píng)果“謝謝您”的姿態(tài)也越來(lái)越少。美國(guó)科技博客MacRumors作者喬丹·格爾森(Jordan Golson)表示，2010年圣誕節(jié)，作為蘋(píng)果零售店的員工，他和其他人獲得了羊毛毯和保溫咖啡壺。

　　然而，扎萊特對(duì)一次員工季度大會(huì)的感覺(jué)并不好。當(dāng)時(shí)約翰遜在一段視頻中表示，經(jīng)理將給在場(chǎng)所有人一個(gè)驚喜。所有人都希望獲得免費(fèi)的iPad。他表示：“燈光暗下來(lái)，我們?cè)谏痰曛信e行派對(duì)，有游戲和跳舞。然而，我們每個(gè)人只獲得了兩個(gè)墨西哥玉米卷，這就是我們的驚喜。”

　　晉升之路

　　與其他蘋(píng)果員工一樣，加西亞在談到蘋(píng)果時(shí)也表現(xiàn)出了尊敬和悲哀混合的復(fù)雜情緒。他2007年加入蘋(píng)果，當(dāng)時(shí)他認(rèn)為蘋(píng)果是一個(gè)“希望你給出人生中最優(yōu)秀表現(xiàn)，而不僅僅是銷(xiāo)售”的場(chǎng)所。3年后，他的職業(yè)生活變得緊張而吃力不討好。他并不期待上級(jí)能贊揚(yáng)，甚至注意到他所做的工作。

　　加西亞和其他蘋(píng)果員工表示，銷(xiāo)售人員需要自己解決各種壓力。盡管蘋(píng)果不提供銷(xiāo)售提成，但許多經(jīng)理仍會(huì)關(guān)注Apple Care售后保障服務(wù)，以及One to One個(gè)人教學(xué)服務(wù)的銷(xiāo)售情況。員工通常需要就這些額外服務(wù)制定目標(biāo)，例如40%的商品銷(xiāo)售應(yīng)附帶One to One，而65%的產(chǎn)品銷(xiāo)售應(yīng)附帶Apple Care。

　　如果一名銷(xiāo)售人員希望在蘋(píng)果內(nèi)部晉升，例如從技術(shù)專(zhuān)家晉升為經(jīng)理，那么這些業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)非常重要。這么做也是為了激勵(lì)員工不斷投入，這一做法在零售行業(yè)中非常普遍。

　　馬薩諸塞州Hingham蘋(píng)果零售店一名前經(jīng)理丹尼爾·德拉珀(Danielle Draper)表示：“總會(huì)有一些說(shuō)法以不同的形式呈現(xiàn)出來(lái)，例如‘如果希望成為創(chuàng)新者，你需要做這個(gè)’。永遠(yuǎn)不會(huì)有完美，你總是可以對(duì)人們說(shuō)，他們需要做某些事。”

　　在一些情況下，員工可能會(huì)意識(shí)到他們無(wú)法晉升，或是無(wú)法晉升到他們希望的高度。蘋(píng)果前兼職銷(xiāo)售員格拉漢姆·馬爾利(Graham Marley)表示：“這樣的醒悟往往不是由于薪水，盡管薪水也是其中部分原因。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們希望你在這里花費(fèi)很多年，但實(shí)際上并沒(méi)有職業(yè)發(fā)展道路。”

　　經(jīng)理一職是一個(gè)例外。蘋(píng)果也會(huì)努力在業(yè)績(jī)較好的員工中尋找晉升目標(biāo)，但這樣的機(jī)會(huì)不多。在iPhone帶來(lái)越來(lái)越多的客流之后，蘋(píng)果開(kāi)始從Gap和Banana Republic等公司的門(mén)店挖掘經(jīng)理。在2007年之前加入蘋(píng)果的員工中，你可以偶爾聽(tīng)到蘋(píng)果正逐漸“Gap化”的感嘆。

　　近年來(lái)，蘋(píng)果進(jìn)行了名為“NetPromoter for Our People”的員工滿意度調(diào)查，以衡量某些商店中員工的不滿情緒。這與蘋(píng)果面向顧客的調(diào)查問(wèn)卷類(lèi)似，對(duì)關(guān)鍵問(wèn)題要求員工以10分制打分。其中的問(wèn)題包括：“你向感興趣的好友家人推薦蘋(píng)果零售店工作的可能性有多大?”給出9到10分的員工被認(rèn)為是“促進(jìn)者”，而給出小于等于7分的員工被認(rèn)為是“貶低者”。

　　蒂莫表示，在Grand Rapids蘋(píng)果零售店去年的內(nèi)部調(diào)查中，許多員工給出了5分或6分。他回憶稱(chēng)：“我們?cè)谠露葧?huì)議上討論了這一問(wèn)題，我們的經(jīng)理眼中含淚。她表示這一打分令人感到羞辱，他們希望解決任何問(wèn)題，而她辦公室的門(mén)一直敞開(kāi)，諸如此類(lèi)。”

　　芝加哥蘋(píng)果零售店的內(nèi)部調(diào)查也出現(xiàn)了類(lèi)似的打分。加西亞表示：“上級(jí)管理層不會(huì)對(duì)此感到驚訝，因?yàn)樵S多技術(shù)專(zhuān)家想要離職。這里存在天花板。這不是一個(gè)玻璃天花板，因?yàn)樗腥硕寄芸吹教旎ò宓拇嬖凇！?/p>

　　加西亞最終離開(kāi)了蘋(píng)果，放棄了一份年薪略高于4萬(wàn)美元的工作。他長(zhǎng)期忍受著壓力帶來(lái)的健康問(wèn)題，這也使他的工作面臨風(fēng)險(xiǎn)。他毫不懷疑，蘋(píng)果可以很容易找到他的接替者。他表示：“永遠(yuǎn)不缺簡(jiǎn)歷，人們總是想要為蘋(píng)果工作。”