隨著CEO輪值制度的破繭，華為是否能再次迎來美麗的“蝶變”，在轉型的路上完成華麗的轉身？讓人拭目以待。

　　***：核聚智慧 開辟高層快速應變實驗田

　　華為（微博），一個年銷售額現已逾2000億的通信技術帝國，一貫的低調而神秘，但其施行的C E O輪值制，有別于常規的管理模式，讓華為再次置于聚光燈下。

　　去年底，華為總裁***公布將實行C EO輪值制；今年4月23日，***首次明確對華為C EO輪值制度進行表述，并將該制度首次寫入公司財報。

　　華為式輪值制并非陌生，早在2004年其便創建了EM T（Executive M an-agem ent Team核心管理人團隊），并由八位管理層以半年為周期輪流擔任E M T主席，以規避成敗皆系蕭何的風險。

　　現今，疲軟宏觀環境下的華為面臨業績減速困境，C E O輪值制能否讓華為突破行業“天花板”，在混沌和動蕩中把握住平衡和覺醒的門道？

　　輪值COO削平了諸侯割據的山頭

　　從2004年開始執行EMT輪值***度，再到今天的輪值CEO，華為的管理制度創新乃是循序漸進。

　　眾所周知，華為創立之初就施行員工持股制，據其2011年年報顯示，公司股份由員工100%持有，員工持股計劃參與人數為65596人（截至2011年12月31日）。25年里，華為從一個“聽任各地游擊隊長自由發展”的青紗帳“農民”成就為統率四方的一代“王者”，其間也經歷了一段艱難的“春秋戰國”，輪值C O O正是在諸侯割據的硝煙中應運而生。

　　***在《一江春水向東流》一文中提到，“到1997年后，公司內部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領”；2002年IT泡沫破滅，更是讓內憂外患的華為險些“崩潰”；直到2004年美國顧問公司提出要建立E M T，設置中樞機構，才改變了華為的厄運。

　　EMT是建立起來了，但由誰來做火車頭？毋庸置疑應是***。但任卻拒絕了，明確表示不愿做E M T主席。如此，開始了輪值***度，即C O O輪值制，由八位領導輪流***，每人半年。不知***是有心栽花，還是無心插柳，輪值制倒是解決了華為的燃眉之急，“每個輪值者，在一段時間里，擔負了公司C O O的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時，他不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了”。

　　CEO輪值制度誕生在華為的“冬天”

　　華為2011年財報顯示，公司銷售額323.96億美元，僅增長9.1%；凈利潤18.5億美元，大幅下降53%；現金流28 .32億美元，下降42 .5%。對此，當值C E O徐直軍回應稱，公司的核心業務已經因為電信業普遍衰退以及供應商壓價等因素而減速，“這一趨勢還將繼續延續下去”。

　　徐直軍還透露，導致利潤下降的主要原因是華為核心業務從單一平臺（運營商市場）向多平臺（企業網與消費者業務）遷徙必須付出的成本，且今年的研發開支提高20%至45億美元，以支持企業網業務和終端業務的發展。

　　COO輪值制實行兩個循環后，華為再次授權給一群“聰明人”組成一個CEO團隊，每人輪值半年，當值期間為公司的最高行政首長，把握公司整體運營。

　　千古興亡多少事，一江春水向東流。從運營商市場一枝獨秀，到運營商市場、企業網、終端三足鼎立，華為轉型已經在路上，能否在風急雪猛的金頂站穩腳跟并笑到最后，對輪值CEO也提出了更高的要求。

　　在“聰明人”的選擇上，華為采取“能進能出”候選人機制，任何人都不可能是輪值CEO的欽定人選，董事會制定相關輪值制度，并根據明確的任職資格標準對CEO候選人（EM T成員）進行評估選拔，定期對其履職情況進行考核評價，并根據評價結果進行***。

　　“他們不再是只關注內部的建設與運作，同時，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應外部環境的運作，趨利避害”，***說，公司命運輪替，如何能適應快速變動的社會，CEO輪值制就是試驗田，至于是不是好的辦法，“它是需要時間來檢驗的”。

　　輪值制度可平衡公司各方面矛盾

　　C E O總統制將公司命運系于一人，也就是蕭何定律。華為也經歷過這么一段歷史，在內憂外患雙重打擊之下，因為輪值制而浴火重生?？梢?，“輪流坐莊”對于華為的實際情況來說未嘗不是個良策。

　　“華為的輪值CEO是由一個小團隊組成，由于和而不同，能操縱企業不斷地快速適應環境的變化；他們的決策是集體作出的，也避免了個人過分偏執帶來的公司僵化；同時可以規避意外風險帶來的公司運作的不確定性”，***說，CEO輪值制可以讓華為在不同CEO輪值期間，及時調整航向，撥正船頭，與時俱進。

　　此外，華為當年諸侯割據的混亂是因為C O O輪值制得以解決，***也坦言，“也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長”。那么，C E O輪值制作為C O O輪值制的升級和延續，或也出于制衡各方、避免爭奪“帝位”的多方考慮。

　　“華為C E O輪值制度正如***極力辯護的，其優點為能夠發揮集體的智慧，減少個人專斷和失誤，其次是由于C E O卸任后并不離開管理團隊，這增加了C E O們的協作性”，正略鈞策管理咨詢副總裁李培恩認為，一般公司更強調責任與效率，所以“***”或***成為主流，而華為的C E O輪值制度，則重在公平與參與，凸顯出***的價值。

　　“輪流坐莊”顯現決策和執行短板

　　“甩手掌柜”***表示相信制度的力量，但又誠如他所言，C E O團隊“要更加有力一些，但團結也更加困難一些”，該制度還是不可避免引來爭議。

　　這個“困難”主要體現在一下兩個方面：一、做不做長期決策？俗話說放長線才能釣到大魚，一個優秀的企業領導者必須對“潛力股”有非凡的預見性，從而制定長期決策引領企業始終走在人前，但當值C E O僅有半年的***期，又受限于群體決策的意見分散性，制定“真正的”長期決策恐有心無力；二、誰來對決策負責？即便是制定了長期決策，而在前一任C E O卸任后將由誰來貫徹到底？在長期決策執行和產生效果的漫長周期中，能否走到最后變數很大。顯然，C E O半年期的輪值制或降低戰略決策的效率和戰略執行的連續性，太多CEO反致缺失“真正的CEO”。

　　華為半年期輪帥制在國內企業中為“第一個吃螃蟹的人”，但也并非孤例。比如歐盟，采用讓三位連續的主席組成一個“triple-shared presidency”，一起主持1.5年的制度。“但歐盟決策效率之低已經被證明，此次歐債危機歐盟遲遲不能達成決策就是事實，這不，他們自己正向***，如統一財政等政策過渡呢?！崩钆喽鞅硎?。

　　輪值“醉翁之意”是培養接班人？

　　“死亡是會到來的，這是歷史規律，我們的責任是不斷延長我們的生命”，華為延長“生命”最關鍵的就是能否“等”到另一個***。但誰能扛起重擔，頂替***成為華為帝國真正的權威，業內人士認為，華為CEO輪值制度或只是過渡之舉，主要是為了選拔未來接班人的一種策略，最終還是應回歸到傳統CEO體制。

　　“任何企業都需要一個真正意義上的領導者，中國也不例外，‘輪流坐莊’，一定是一個過渡模式”，深圳市基業長青管理顧問公司首席顧問、華為原主管人力資源的副總裁吳建國表示，從輪值CO O到輪值CEO，已經體現了華為接班計劃的循序漸進。

　　從EMT成員在經歷了八年輪值后，于新董事會選舉中多數被選上，又在董事會領導下的開始輪值CEO。這讓人聯想到G E公司的接班人計劃———GE公司C EO皆出于其紐約總部設克勞頓管理學院，即其高級管理人員培訓中心。G E每任CEO上任都要先擬選100位接班人，將其先放基層，再由基層向上提拔，最后選到機關任職，做最后的候選人。選拔歷經15到20年，其間100位候選人名單會有很大變化，不封死，但看變化與需要。這與華為現行制度有異曲同工之妙，輪值CEO胡厚崑（微博）和當值CEO徐直軍就是個很好的說明，他們都曾是E M T的成員，前者為主管銷售與服務副總裁，后者為主管戰略與市場副總裁。此外，任也在《董事會領導下的CEO輪值制度辨》中表態，“選拔其中某個優秀者長期執掌公司的經營，這對擁有資源，以及特許權的企業，也許是實用的?！?/p>

　　那么，***是像G E前任CEO杰克-韋爾奇正在走一條馬拉松式的接班人交接路？但倘若醉翁之意在于培養最高領導者，為何任職期僅設為短短六個月呢？這個期限也只夠考驗出“儲君”們在解決短期或日常經營中出現問題的決策能力和領導力。再者，與G E很大不同之處在于，G E的C EO一定來自內部，而華為卻沒有這樣的軍規?！叭A為的接班人并不一定會來自內部，來自外部的可能性依然存在”，吳建國認為，任何組織在時機未到的時候，都不能直接宣布候選人來自外部，否則內部人才會失去動力，即使未來確定的時候，也一定會采取“內外部機會均等”的模式。

　　因此，旨在通過C E O輪值制來解開華為接班人之謎，恐仍是霧里看花。但無論花落誰家，“只是必須銘記，永續經營應是華為的根本使命，也應該是選拔接班人的最高原則”，李培恩表示。

　　專家見解

　　項目制或可彌補CEO輪值制短板

　　正略鈞策管理咨詢副總裁李培恩：從管理實踐看，半年的C E O輪值還是顯得時間太短，對于那些快速變化的行業（電子行業是典型），我們一般將戰略周期定為3年（傳統行業為5年），抑或可縮短至兩年，咨詢公司常用的管理模式———“項目制”或對彌補華為C EO輪值制周期短的短板有所幫助，它是一種短期、高強度、任務明確的協作管理模式，以此出發，若C E O輪值制度能結合項目管理模式（將公司日常管理化為一個個任務明確的項目），或許不啻是一種創新的嘗試，這也能一定程度上規避決策延續性不夠、長期責任不明等缺點。

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　　華為輪值CEO：進取還是無奈

　　4月23日，華為總裁***在2011年度財報發布時表示，華為實施輪值CEO制度，并呼吁員工不要百般挑剔這項制度。在《董事會領導下的CEO輪值制度辨》一文中，***指出：華為的輪值CEO是由一個小團隊組成，但他們的決策是集體作出的。這樣是為了規避意外風險帶來的公司運作的不確定性。

　　堅持以客戶利益為核心價值觀的華為董事會，授權一群聰明人作輪值CEO，讓他們集體的智慧作出決策，每人***6個月。這就是華為的輪值CEO制度?；谶@項制度的產生，***自己也認為：“世界變化快，找不到好辦法?！彼z毫也不掩飾輪值CEO制度的實驗性，坦言即使不成功，也可以為后來者探路。

　　華為的輪值CEO制度，表面看來是一種管理制度上的創新，相對于西方國家的兩人CEO輪替來說，華為的多人輪值CEO制度將在操作層面上面臨什么樣的前景，尚不得而知。這究竟是公司的管理制度遇到瓶頸時的無奈之舉，還是未來值得借鑒的一種全新的治理經驗？這種制度安排是否存在潛在的風險？

　　輪值CEO只是扮演COO角色

　　如果真是從長期來培養華為的最高領導者，更為合適的方法是把集團業務劃分為多個相對獨立的幾塊，讓不同的未來備選領導人負責不同的業務，并真正擔當一個CEO的角色

　　對于華為輪值CEO的制度，其實就是一個企業就其領導人的更替所做的一些嘗試。當然，華為的做法和成熟跨國企業的做法有些不同，但畢竟是一種探索。

　　我認同華為這種嘗試的態度。本質上說，盡管目前華為的實踐被稱為輪值CEO，但從操作層面來看，這個CEO還只是扮演了一個COO（首席運營官）的角色。因為CEO有短期和長期的兩種責任，長期責任是制定戰略、分配資源和安排人員；短期來說就是要平衡企業在經營中遇到的各種問題，做出日常經營決策，以達到企業平穩發展，按照計劃完成企業既定的經營目標。

　　華為的輪值CEO制度每半年輪值一次，從具體操作來看，半年一次輪

　　值不可能對企業中長期戰略有一個清晰的責任，我也不認為在做輪值CEO的時候能夠負責任地為華為做出有關長期的投資或長期戰略決策。真是如此的話，前一任做滿6個月，后一任就來輪值，恐怕難以落實協調；這僅僅能展現出后備領導人在解決短期的、日常經營中出現的問題的決策能力和領導力。所以，本質上來看，他們只是扮演了輪值COO的角色——盡管稱呼不同。這種情況下，***恐怕還是長期戰略的最終決策者。

　　輪值CEO制度存在的一個問題是，輪值時做不做事關長期的重大決策？這個問題在目前的輪值制度下顯得比較尷尬：如果做重大決策的話，這種決策的意義不大，6個月之后不知道將面臨怎樣的改變；如果不做重大決策，又體現不出輪值CEO在業務上的預見性，在執行層面，執行者也會變得猶豫不決?？梢韵胂?，在未來一兩年的實踐中，這會是一個比較尷尬的現象。如果這個輪值制度時間太長，可以說輪值者都無法做出大的決策或調整，只能做出一些小的決策，執行者也將失去主動性。

　　盡管是CEO，但在輪值的過程中體現的是COO的職責，能夠在一定程度上展現出每個人不同的管理方法和思路，以及解決短期問題的能力，但制定長期戰略、分配資源及培養領導人的綜合領導能力，在6個月的輪值中是沒法體現出來的。如果真是從長期來培養華為的最高領導者，更為合適的方法是把集團業務劃分為多個相對獨立的幾塊，讓不同的未來備選領導人負責不同的業務，并真正擔當一個CEO的角色。這會比在集團層面進行名義上的CEO輪值的做法更好一些。具體說，應該給各業務單元的CEO五到八年的周期，賦予其足夠的權限、資源和時間，帶領自己的業務單元在市場競爭中進行展現各自的領導力。集團可以依據各業務單元在各自市場中的表現，以及各CEO在平衡短期與長期，在戰略決策以及日常經營能力方面對各CEO進行評價，在這個過程中培養和選擇出一個集團的未來領導者。如果需要排除市場因素更充分地考察每個業務單元CEO的領導能力，也可以對業務單元的CEO進行輪換——在一個業務單元成功的CEO可以被提升到更大業務單元，也可以輪換至一個市場競爭更為激烈的業務單元。

　　企業隨著規模變大，管理復雜程度會成倍上升。而將業務按照客戶群體、地域，或者按照產品、技術等分成多個業務單元，并且將各項決策分拆到每個業務單元，形成M型（多業務單元）組織架構，將可以大大簡化企業的管理復雜程度，提升管理效率。這是所有大型企業轉型的普遍規律。而這種架構的另一個重要意義在于，可以在一個大型企業集團中培養多個業務單元CEO，最終為集團CEO培養后續領導。

　　很多企業都在從管理體制方面摸索大企業可持續發展的方法，我認為華為輪值CEO制度只是一種階段性的有益嘗試，有著它自身的現實背景。但是，與其在集團層面進行一個表面上的CEO輪值，本質上的COO輪值，還不如放權到業務單元，在業務單元層面進行一個真正的業務單元CEO負責制，為集團內部有能力的領導者創造一個展現領導力的舞臺，為集團的永續經營培養一代代的未來領導人。

　　輪值CEO制度是偽命題

　　誰對決策負責將是輪值CEO制度的一道難邁的坎。如果這道坎邁不過去，那就不僅不會降低公司運作的不確定性，相反，可能會加大公司運作的不確定性

　　4月23日，華為總裁***表示，華為將實施董事會領導下的輪值CEO制度，每人***6個月。這種輪值CEO是由一個小團隊組成，他們的決策是集體做出的，這樣是為了規避意外風險帶來的公司運作的不確定性。

　　初看起來，這確實是一項大膽的制度設計，成功與否，還難下定論。筆者不敢妄斷該項制度能否成功，但潛在的風險不得不重視，也算起到一定的預警作用。

　　首先需要了解，CEO是做什么的，如何履行職責？

　　CEO，翻譯成中文是“首席執行官”。這里有兩個關鍵詞，一是“首席”；二是“執行”。前者意味著CEO要對他及其下屬的行為負有首要責任；后者則意味著CEO是董事會決策的執行者。然而，需要注意的是，CEO是董事會決策的執行者，并非意味著CEO是沒有獨立意志的被動的“聽話者”。果真如此，則這樣的CEO就不需要費盡心機選擇了，也不需要一個成熟的經理人市場了，聽話的人可以隨手拈來。

　　實際上，董事會的決策主要限于審查、審批財務目標，以及公司的主要戰略和發展規劃，而具體的日常經營決策則完全屬于CEO的權力范圍，相應地，CEO必須對他的日常經營決策負責。況且，董事會是會議體，它每年的會議次數是有限的，多則差不多每月一次，少則差不多一個季度一次，在董事會閉會期間，CEO在不違背董事會戰略決策的前提下，是有充分的自由裁量權的。也就是說，不僅董事會講求獨立性，CEO也講求獨立性。也只有獨立，CEO才能為他的行為負起責任來。

　　那么，輪值CEO制度將會出現什么樣的情況？按照***的設計，輪值CEO是集體決策，每人***6個月。眾所周知，一項決策的制定、執行和產生效果是需要一個較長周期的，對大多數決策（即使是日常決策）來說，短短的6個月是不可能完成這個周期的，在這種情況下，誰對一項失敗的決策負責？是現任CEO，還是曾經的CEO，抑或是這個集體？如果是現任CEO，他會說，這項決策不是他負責制定的，他不應承擔責任，即使承擔責任，也不是主要責任。如果是曾經的CEO，他會說，盡管當初這項決策是他負責制定的，但后來他卸任了，他已不能保證這項決策按照他當初的意志完整地貫徹下去，因此他也不應該承擔主要責任，甚至不應該承擔責任。如果是集體承擔責任，那對個人的影響就不會太大，就難以調動起每一個人科學決策的積極性?？梢姡l對決策負責將是輪值CEO制度的一道難邁的坎。如果這道坎邁不過去，那就不僅不會降低公司運作的不確定性，相反，可能會加大公司運作的不確定性。

　　***的“董事會領導下的CEO輪值制度”是否成立？其實，從真正意義上的董事會與CEO的關系看，不管是“董事會“領導下”的CEO輪值制度”，還是“董事會“領導下”的CEO制度”，都是不成立的，換句話說，董事會領導CEO是偽命題。

　　從公司治理的本質看，董事會和CEO之間是契約關系，不是領導關系。按照美國商業圓桌會議（The Business Roundtable）對董事會職責的描述，公司的CEO要對董事會負責。一方面，董事會負責挑選、定期評估和更換CEO，決定其報酬；另一方面，董事會要為CEO提供建議與咨詢。CEO對董事會負責，并非意味著董事會要領導CEO，二者是建立在契約基礎上的委托-代理關系。董事會從經理人市場上選聘高能力的CEO，而高能力的CEO是有談判能力的。具體說，董事會聘請一位高能力的CEO，就必須支付與CEO高能力相對應的高薪酬。在這里，雙方體現的是討價還價關系，而討價還價是基于契約原則，不是基于領導原則，領導的原則是服從。這就不難理解，為什么美國商業圓桌會議強調董事會對CEO是提供建議和咨詢（針對的是日常經營決策），而不是領導或指揮。董事會對CEO日常經營的建議和咨詢，CEO可以聽，也可以不聽；但如果是領導關系，CEO就必須聽，但這卻背離了CEO的權利（尤其是自由裁量權）。在CEO權利無法保障的情況下，CEO如何對自己的行為負責？董事會又如何使CEO負起責任來？

　　總之，輪值CEO制度可以嘗試。但在責任難以厘清、又強調董事會對CEO具有領導關系的情況下，輪值CEO制度需要慎行。

　　建設性看待每一個管理創新

　　如果華為沒有了***這樣深孚眾望的精神領袖，輪值CEO的相關制度、機制，能否在中國傳統的“權威文化”下、在華為高度分散的股權結構下，有效地、甚至正常地運轉，確實讓人憂慮

　　華為總裁***選擇發布2011年度財報這樣一個時機，為公司一項已經實施了一年的管理制度——輪值CEO制度辯護，并呼吁員工不要對它百般挑剔。這難得一見。

　　我們不難發現，在這場沸沸揚揚的、關于華為公司輪值CEO制度的討論中，真正站在華為這一活生生的公司個體的自身發展和傳承的角度，站在企業領頭人探索企業管理的角度來探討這一制度創新的觀點不多，而就事論事的表層討論、批評、質疑比較多，其中甚至還不乏一些“陰謀論”式的揣測。而我更愿意以一種欣喜的、接納的、歡迎的、建設性的態度，來迎接這樣一個充滿勇氣與膽略的管理實踐和探索。

　　從企業發展和企業家作用的角度看，我覺得，華為的輪值CEO制度探索，有三個關鍵因素：企業代際傳承的需要；企業業務轉型的需要；企業家自身的發展推動。前兩者是企業永續經營的內在要求，第三點則是長青基業的奠基人——創始企業家的主觀能動性的體現。

　　對企業來講，所有曾經的成功都是階段性的，只有活下去才是永恒的。而企業要想“長生不老”，無疑要解決好兩個關鍵問題：一個是，企業的“繼任者選拔”，要能夠始終保證為自己選出合適的領航者和掌舵人；一個是，企業要始終把握市場發展的潮流和趨勢，及時而且成功地實現戰略轉型。華為輪值CEO制度的推出，就是為了解決企業基業長青必須面對的這兩個問題，并對其產生重大影響。至于影響是正面還是負面多一些，會決定這一制度，乃至華為本身能否生生不息。

　　誠然，這一制度本身是如何運轉的？它在華為的整個公司治理框架中處于怎樣的位置？怎樣發揮作用？和持股員工、持股員工代表、董事會、董事會常務委員會在事關繼任者選拔和戰略選擇與執行上關系如何？這些事關公司治理的各責任主體和層級之間的關系如何？運作流程和游戲規則是怎樣的？我們都不得而知。不過，從財報披露出的有限信息看，2011年，華為董事會共舉行了12次現場會議，批準并發布了華為公司治理架構整體框架，公司治理架構的原則及有關機制，董事會常務委員會運作規范等一系列文件。據此，我們有理由相信，華為人正在勤勉地進行相關機制的探索和完善。

　　除了機制之外，還有一個特別值得關注的問題就是文化、理念和價值體系的塑造。一直以來，華為人內部都在擔心：“如果任總退休了，華為的好日子還能繼續下去嗎？”這一同名帖子曾經高居華為內部論壇熱帖頭條位置的時間超過一年之久。如果華為沒有了***這樣深孚眾望的精神領袖，輪值CEO的相關制度、機制，能否在中國傳統的“權威文化”下、在華為高度分散的股權結構下，有效地、甚至正常地運轉，確實讓人憂慮。

　　著名法學家伯爾曼曾經說過，“法律必須被信仰，否則它將形同虛設”。也許，全體華為員工，尤其是那些持股員工，對于企業運營機制、公司治理理念的信仰，才能讓“法的精神”被違背時，大家群起而糾正之。惟其如此，才能真正為輪值CEO制度的運轉和執行保駕護航。而這，或許會是***真正退出華為前，最需要孜孜以求的一件事情吧。

　　從中國有真正現代意義上的企業到現在，總共還不到30年時間，尚未有一家企業真正經歷過一個完成的管理循環，包括企業交接棒循環和企業成功戰略轉型的循環。因此，當華為邁出這探索的第一步時，讓我們為其擊節叫好，如果可能，還要盡可能地給予幫助。

　　CEO輪值必將退出華為舞臺

　　CEO輪值中的共同決策反而造成了華為“真正的CEO缺失”，CEO輪值更像是董事會內部的機制權衡，是董事會成員輪番登場的一個名目，多個CEO等于沒有CEO，華為仍舊是在***領導下的董事會下發展與前進，當值CEO受限于群體決策而難以在任職的半年期內有所作為

　　由于CEO輪值與傳統CEO制度在授權合理性、權責范圍、決策機制、沖突解決方案、考核與激勵機制等上都有較大的差異，CEO輪值會給企業的管理和風險控制帶來較大的挑戰。

　　企業治理結構改變

　　首先我們要厘清，華為缺的是接班人，還是一整套接班人保障方案？國內大多數企業發展于改革開放以后，在接班人事件上都還沒有歷史經驗，企業領軍人在執掌企業20多年后，都第一次面臨著尋找合適接班人的問題。而中國企業缺失的不僅僅是一個個合適的接班人，更是一整套接班人選拔體系。華為的CEO輪崗制顯然已經認識到了，發展和成敗不能夠全然依靠一個人的智慧，更需要做的是制定出一整套接班人選拔和培養方案，以實現領導者有效更替和企業的長期穩健發展。

　　不過，需要指出的是，董事會管理下的CEO責任制是對一般企業普遍適用的一種穩定企業治理結構，在股東大會、監事會的監督管理之下，CEO能夠較好地把控企業的發展、制定企業發展的重大決策。從治理的角度來說，輪值CEO使華為的治理結構一直處于一種不穩定狀態，最高決策者的不穩定性會直接影響到企業發展和運行效率，給華為的快速穩健發展帶來了潛在的治理結構風險。

　　同時，治理結構中的權責定位清晰與否、制衡機制的有無也影響著企業的發展。華為的輪值CEO并不直接掌握企業重大事件決策權，他需要與董事會成員共同商議制定決策。輪值CEO是一種由董事會授予的頭銜，并不直接決定企業生殺大權，實際控制權仍舊掌握在企業董事會手中，甚至是由董事會投票決策。董事會直接參與企業實際運行和CEO實際缺失會在很大程度上改變企業治理結構，如果問題不能得到妥善的解決，會直接影響到企業發展方向和運營績效。

　　管理方式的根本改變

　　華為CEO輪值制度的一大特點就是運用群體智慧，那么，團隊CEO就一定比個人CEO更加智慧嗎？由董事會管理下的CEO責任制對于企業是一種普適制度，華為的CEO由董事會成員輪值擔任，重大決策均有董事會與輪值CEO共同協商而來，同時卸任后的CEO并不會離開決策層，而會繼續在董事會發揮自己的能力。團隊共同決策往往使得決策風險分散、風險共擔，即決策失敗風險不會由一人單獨承擔，加之權責往往不夠分明，所以群體決策更加容易走入兩個極端，更加謹慎或者更加冒險。從另一方面來講，CEO輪值中的共同決策反而造成了華為“真正的CEO缺失”，CEO輪值更像是董事會內部的機制權衡，是董事會成員輪番登場的一個名目，多個CEO等于沒有CEO，華為仍舊是在***領導下的董事會下發展與前進，當值CEO受限于群體決策而難以在任職的半年期內有所作為。

　　從企業管理的角度來說，輪值CEO與實際CEO在授權合理性、權責范圍、決策機制、沖突解決方案上都有著根本的不同，這也就決定了輪值前后的企業管理方式會有很大的轉變，尤其以方案持續推進最為明顯。

　　企業的戰略等重大事件及其決策和執行的時間跨度都是超越半年的，而每位輪值CEO當值期間會努力推進其支持的重大決策，當值的半年時間無疑是不能完全推進其主導方案的，這就會使得重大事件的持續跟蹤存在較大差異。主導方案的難以持續推進，和與此同時進行的持續糾偏，會使得方案在當值期間不斷被推行與當值期后的不斷被糾偏、被擱淺形成鮮明的對比，這樣，即使是最先進的管理思想和管理模式，也很難派上用場。

　　難以避免的多方匯報

　　華為的輪值CEO制度中，董事會直接參與企業運行管理，與當值CEO一起共同進行企業重大事件決策，共同商議其解決方案。輪值CEO制度中的決策機制、沖突解決方案上與傳統企業有著明顯的不同，由董事會和CEO共同實行企業決策權，其中多方匯報是最難以避免的。企業經營管理者必須同時向董事會和企業CEO進行匯報，多方匯報和最后決策機制的不確定性都會給企業管控帶來較大風險。

　　任何一家企業都需要一名真正的統帥、一位穩定的指揮官，華為也不例外。華為的CEO輪值制度一方面是為了選拔接班人的實驗班，另一方面也是在接班人不確定情況下，發揮群體智慧以決定企業發展方向的一種選擇。但總有一天，華為會選拔和培養出其合適的CEO人選，屆時***會正式退出華為的管理決策層，同時CEO輪值制度也將退出華為的舞臺，成為一段華為獨特的管理歷史。

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