英特爾在這方面存在的問題，與微軟是一樣的。都是過于執著于產品形態的贏利模式，而不善于象IBM那樣適應互聯網特點，向服務轉型。

　　第二個區別在于，ARM采取了開放合作模式，對價值鏈進行了核心業務與外圍業務的分離。例如蘋果A4芯片在核心知識產權方面，全部由ARM提供，但具體產品卻由蘋果工程師進一步開發，代工由韓國三星完成，組裝交給中國深圳富士康的工廠。

　　而英特爾還在因襲傳統的全產業鏈經營的思路，對芯片從頭到尾都由自己做。這樣做的好處是利潤可以自己全得，但弱點是不利于低成本差異化。從利潤看，最終不如開放的做法好。

　　蘋果在這方面實際有過教訓和經驗。最初，蘋果也是象英特爾一樣，采用全產業鏈思路經營自己的產品，包括從頭到尾由自己設計產品。技術雖強，但利潤上不去。原因在于對研發的投入，范圍不經濟。蘋果后來改變了方式，將平臺和工具開放給上萬倍于自己開發人員的外部開發者，使研發投入形成的固定成本，在零成本復制中，充分發揮了潛能，通過調動合作者輕資產運營的積極性，獲取了豐厚的利潤。只要有1%的開發者贏利，交給蘋果的三分利就會超過蘋果自我開發所獲利潤。

　　英特爾在這方面存在的問題，在于習慣了全業務鏈條壟斷經營模式（這就是豪瑟說的“成品”模式），而不適應互聯網帶來的以“平臺-應用”分層經營為特色的新壟斷競爭模式。

　　英特爾的戰略失誤

　　英特爾如果只是一時策略不當，在互聯網發展方面遇到暫時的挫折，那倒不是很大的問題，畢竟勝敗乃兵家常事。但如果英特爾這些失敗存在基本面上的原因，那就值得認真對待了。

　　《互聯網周刊》過去在“英特爾如何扛起開放大旗”中，分析過英特爾存在的問題。現在看來，這些問題有必要上升到基本面上來看待。

　　大家對英特爾在上網本中前后態度的變化，可能還記憶猶新。其中暴露的問題，與他在移動互聯網發展中暴露的問題，有某種連貫性。

　　本來英特爾推出凌動，已經引領了上網本的潮流，甚至也抓住了移動互聯網的脈搏。如果英特爾能夠象蘋果和聯發科那樣，做出戰略上的創新，很可能一下就抓住移動互聯網的機遇，而走到商業創新的前沿。

　　從大背景上看，當時戰略創新和模式創新的潮流方向是，全產業鏈模式被“基礎平臺+API+增值應用”的模式取代。最典型的就是蘋果和山寨機。蘋果從全產業鏈模式，變成store與APP分離后，一下從弱勢變為強勢。山寨機模式打破了歐洲全產業鏈模式，由聯發科做核心軟硬件的半成品，然后由差異化廠商做手機殼。如果英特爾將傳統的ALL IN ONE模式，創新成“基礎硬件+API+APP開發”的開放模式，ARM就不會成為大敵。

　　英特爾在2008年時，確實動過這方面的心。英特爾中國區總裁楊敘和香港移動產品負責人均造訪過深圳山寨廠商，表示也要借鑒“山寨手機”模式推廣“上網本”。

　　但是到2009年5月，英特爾似乎想明白了，不走這條路。開始限制凌動處理器供貨，導致上網本市場大亂，大批聚集、團結到英特爾周圍的上網本力量如鳥獸散。背后的原因，產業界分析得已經比較清楚了，主要是英特爾發現自己的低端產品與高端產品（迅馳系列芯片市場）在打架。上網本沖擊了高端品牌的利潤，英特爾最終選擇了維護高端品牌廠家的利益。