如果一個公司真正強大，就要敢于批評自己，搖搖欲墜的公司根本不敢揭丑。如果我們想在世界上站起來，就要敢于揭自己的丑。正所謂“惶者生存”，不斷有危機感的公司才一定能生存下來，因此華為是一定能活下來的。

一、開放、妥協與灰度（2009）

我們常常說，一個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水平就是合適的灰度，合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的要素，在一段時間的和諧，這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度。

妥協一詞似乎人人都懂，用不著深究，其實不然，妥協的內涵和底蘊比它的字面含義豐富得多，而懂得它與實踐更是完全不同的兩回事。我們華為的干部，太多比較年青，血氣方剛，干勁沖天，不大懂得必要的妥協，缺少灰度，也會產生較大的阻力。方向是堅定不移的，但并不是一條直線，也許是不斷左、右搖擺的曲線，在某些時段中來說，還會劃一個圈，但是我們離得遠一些，或粗一些看，它的方向仍是緊緊地指著前方。

當然，方向是不可以妥協的，原則也是不可妥協的。但是，實現目標方向過程中的一切都可以妥協，只要它有利于目標的實現，為什么不能妥協一下？當目標方向清楚了，如果此路不通，我們妥協一下，繞個彎，總比原地踏步要好，干嗎要一頭撞到南墻上？

“妥協”其實是非常務實、通權達變的叢林智慧，凡是人性叢林里的智者，都懂得恰當時機接受別人妥協，或向別人提出妥協，畢竟人要生存，靠的是理性，而不是意氣。

寬容是領導者的成功之道。為什么要對各級主管說寬容？人與人的差異是客觀存在的，所謂寬容，本質就是容忍人與人之間的差異。不同性格、不同特長、不同偏好的人能否凝聚在組織目標和愿景的旗幟下，靠的就是管理者的寬容。寬容是一種堅強，而不是軟弱。寬容所體現出來的退讓是有目的有計劃的，主動權掌握在自己的手中。無奈和迫不得已不能算寬容。

我們的各級干部要真正領悟了妥協的藝術，學會了寬容，保持開放的心態，就會真正達到灰度的境界，就能夠在正確的道路上走得更遠，走得更扎實。

二、以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗是我們勝利之本（2010）

軍隊中海軍陸戰隊的特點，小規模、輕裝備、綜合作戰能力、短時間的爆發力與耐力。海軍陸戰隊在搶灘登陸之前，是得到過事前充分授權的，因為在沙灘上，還要向幾千公里以外請示如何開槍，也許已經命歸黃泉了。但他們的作戰能力、以及擔負的任務都是較小的，目的是在沙灘上撕開口子，讓大部隊登陸。以此，即使充分授權也不會引發核大戰。我們的商務授權管理已經有了經驗，讓聽得見炮聲的人，來呼喚炮火，是可能的。我們的三角關系，并不是一個三權分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共，聚焦客戶需求的共同作戰單元。它們的目的只有一個，滿足客戶需求，成就客戶的理想。

我們說的鐵三角，是指協調與協同能力，不要隨意推廣鐵三角模式，以免將簡單的事復雜化，影響決策速度。我仍然認同行政長官負責制，在重大項目及管理的預先民主決策的基礎上，在執行中要及時、準確，行政長官負有不可推卸的責任。我當時講鐵三角的初衷是，在市場的最前端，強調使用聯合力量作戰，使客戶感到華為是一個界面。延伸到代表處的各垂直業務體系，不能脫離代表處獨立作戰，它們不再是戰地指揮官。至于后方支持還是強調及時、準確、優質、低成本，這四個指標中，已經含有協同、協調，否則是達不到的。不要過多的協調，那也是高成本。

現在我們是作厚客戶界面，加強普遍客戶關系的改善，大量的資源力量向一線集中。將來我們要提高專業化隊伍的支持能力，從而可以減少一線直接作戰部隊的人數。例如，發射導彈是少數幾個人，一按按鈕就行了。但為了按這一下，有幾十、幾百人，在平臺上服務，我們加強了專業化的支持能力建設，就可以逐步使直接作戰部隊更加精干，更加高效。我們與軍隊不一樣的是，他們為了取得勝利，不計較成本，而我們對成本必須有綜合考慮。

片區聯席會議要站在全球市場的高度來看待戰略，要具有一個跨國公司正確的心態；合縱連橫的目標，不是為了稱霸，而是為了合理、均衡。攻無不克、戰無不勝，那是基層的目標行為。在需要勝利時，要勝利；在不需要勝利時，要敢于戰略放棄，這是聯席會議的最高決策。片區聯席會議直接代表了公司進行干部選拔、組織建設、決策與執行。聯席會議穿透了全球各地區部，有利于資源的合理配置，有利于推動市場的全面發展。

片區聯席會議要重視干部的選拔、培養，要推動英雄“倍”出，是倍出，不是輩出。輩出我們等不及；宰相必取于州郡，關鍵在“取”字，要大膽地選拔有成功實踐經驗且品行兼優的得力干部，加強干部的考核與彈劾，干部要能上能下，能下又能上。以成功的實踐來度量干部，公平地對待事與人；要杜絕腐敗，惰怠就是一種最廣泛、最有害的腐敗，人人皆有可能為之，不要以為與己無關。置公司于死地就是這種成功以后的惰怠。