如果一個(gè)公司真正強(qiáng)大,就要敢于批評自己,搖搖欲墜的公司根本不敢揭丑。如果我們想在世界上站起來,就要敢于揭自己的丑。正所謂“惶者生存”,不斷有危機(jī)感的公司才一定能生存下來,因此華為是一定能活下來的。
一、開放、妥協(xié)與灰度(2009)
我們常常說,一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人重要的素質(zhì)是方向、節(jié)奏。他的水平就是合適的灰度,合理地掌握合適的灰度,是使各種影響發(fā)展的要素,在一段時(shí)間的和諧,這種和諧的過程叫妥協(xié),這種和諧的結(jié)果叫灰度。
妥協(xié)一詞似乎人人都懂,用不著深究,其實(shí)不然,妥協(xié)的內(nèi)涵和底蘊(yùn)比它的字面含義豐富得多,而懂得它與實(shí)踐更是完全不同的兩回事。我們?nèi)A為的干部,太多比較年青,血?dú)夥絼偅蓜艣_天,不大懂得必要的妥協(xié),缺少灰度,也會產(chǎn)生較大的阻力。方向是堅(jiān)定不移的,但并不是一條直線,也許是不斷左、右搖擺的曲線,在某些時(shí)段中來說,還會劃一個(gè)圈,但是我們離得遠(yuǎn)一些,或粗一些看,它的方向仍是緊緊地指著前方。
當(dāng)然,方向是不可以妥協(xié)的,原則也是不可妥協(xié)的。但是,實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方向過程中的一切都可以妥協(xié),只要它有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),為什么不能妥協(xié)一下?當(dāng)目標(biāo)方向清楚了,如果此路不通,我們妥協(xié)一下,繞個(gè)彎,總比原地踏步要好,干嗎要一頭撞到南墻上?
“妥協(xié)”其實(shí)是非常務(wù)實(shí)、通權(quán)達(dá)變的叢林智慧,凡是人性叢林里的智者,都懂得恰當(dāng)時(shí)機(jī)接受別人妥協(xié),或向別人提出妥協(xié),畢竟人要生存,靠的是理性,而不是意氣。
寬容是領(lǐng)導(dǎo)者的成功之道。為什么要對各級主管說寬容?人與人的差異是客觀存在的,所謂寬容,本質(zhì)就是容忍人與人之間的差異。不同性格、不同特長、不同偏好的人能否凝聚在組織目標(biāo)和愿景的旗幟下,靠的就是管理者的寬容。寬容是一種堅(jiān)強(qiáng),而不是軟弱。寬容所體現(xiàn)出來的退讓是有目的有計(jì)劃的,主動(dòng)權(quán)掌握在自己的手中。無奈和迫不得已不能算寬容。
我們的各級干部要真正領(lǐng)悟了妥協(xié)的藝術(shù),學(xué)會了寬容,保持開放的心態(tài),就會真正達(dá)到灰度的境界,就能夠在正確的道路上走得更遠(yuǎn),走得更扎實(shí)。
二、以客戶為中心,以奮斗者為本,長期堅(jiān)持艱苦奮斗是我們勝利之本(2010)
軍隊(duì)中海軍陸戰(zhàn)隊(duì)的特點(diǎn),小規(guī)模、輕裝備、綜合作戰(zhàn)能力、短時(shí)間的爆發(fā)力與耐力。海軍陸戰(zhàn)隊(duì)在搶灘登陸之前,是得到過事前充分授權(quán)的,因?yàn)樵谏碁┥希€要向幾千公里以外請示如何開槍,也許已經(jīng)命歸黃泉了。但他們的作戰(zhàn)能力、以及擔(dān)負(fù)的任務(wù)都是較小的,目的是在沙灘上撕開口子,讓大部隊(duì)登陸。以此,即使充分授權(quán)也不會引發(fā)核大戰(zhàn)。我們的商務(wù)授權(quán)管理已經(jīng)有了經(jīng)驗(yàn),讓聽得見炮聲的人,來呼喚炮火,是可能的。我們的三角關(guān)系,并不是一個(gè)三權(quán)分立的制約體系,而是緊緊抱在一起生死與共,聚焦客戶需求的共同作戰(zhàn)單元。它們的目的只有一個(gè),滿足客戶需求,成就客戶的理想。
我們說的鐵三角,是指協(xié)調(diào)與協(xié)同能力,不要隨意推廣鐵三角模式,以免將簡單的事復(fù)雜化,影響決策速度。我仍然認(rèn)同行政長官負(fù)責(zé)制,在重大項(xiàng)目及管理的預(yù)先民主決策的基礎(chǔ)上,在執(zhí)行中要及時(shí)、準(zhǔn)確,行政長官負(fù)有不可推卸的責(zé)任。我當(dāng)時(shí)講鐵三角的初衷是,在市場的最前端,強(qiáng)調(diào)使用聯(lián)合力量作戰(zhàn),使客戶感到華為是一個(gè)界面。延伸到代表處的各垂直業(yè)務(wù)體系,不能脫離代表處獨(dú)立作戰(zhàn),它們不再是戰(zhàn)地指揮官。至于后方支持還是強(qiáng)調(diào)及時(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本,這四個(gè)指標(biāo)中,已經(jīng)含有協(xié)同、協(xié)調(diào),否則是達(dá)不到的。不要過多的協(xié)調(diào),那也是高成本。
現(xiàn)在我們是作厚客戶界面,加強(qiáng)普遍客戶關(guān)系的改善,大量的資源力量向一線集中。將來我們要提高專業(yè)化隊(duì)伍的支持能力,從而可以減少一線直接作戰(zhàn)部隊(duì)的人數(shù)。例如,發(fā)射導(dǎo)彈是少數(shù)幾個(gè)人,一按按鈕就行了。但為了按這一下,有幾十、幾百人,在平臺上服務(wù),我們加強(qiáng)了專業(yè)化的支持能力建設(shè),就可以逐步使直接作戰(zhàn)部隊(duì)更加精干,更加高效。我們與軍隊(duì)不一樣的是,他們?yōu)榱巳〉脛倮挥?jì)較成本,而我們對成本必須有綜合考慮。
片區(qū)聯(lián)席會議要站在全球市場的高度來看待戰(zhàn)略,要具有一個(gè)跨國公司正確的心態(tài);合縱連橫的目標(biāo),不是為了稱霸,而是為了合理、均衡。攻無不克、戰(zhàn)無不勝,那是基層的目標(biāo)行為。在需要?jiǎng)倮麜r(shí),要?jiǎng)倮辉诓恍枰獎(jiǎng)倮麜r(shí),要敢于戰(zhàn)略放棄,這是聯(lián)席會議的最高決策。片區(qū)聯(lián)席會議直接代表了公司進(jìn)行干部選拔、組織建設(shè)、決策與執(zhí)行。聯(lián)席會議穿透了全球各地區(qū)部,有利于資源的合理配置,有利于推動(dòng)市場的全面發(fā)展。
片區(qū)聯(lián)席會議要重視干部的選拔、培養(yǎng),要推動(dòng)英雄“倍”出,是倍出,不是輩出。輩出我們等不及;宰相必取于州郡,關(guān)鍵在“取”字,要大膽地選拔有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)且品行兼優(yōu)的得力干部,加強(qiáng)干部的考核與彈劾,干部要能上能下,能下又能上。以成功的實(shí)踐來度量干部,公平地對待事與人;要杜絕腐敗,惰怠就是一種最廣泛、最有害的腐敗,人人皆有可能為之,不要以為與己無關(guān)。置公司于死地就是這種成功以后的惰怠。
三、成功不是未來前進(jìn)的可靠向?qū)В?011)
華為文化的核心是什么,其實(shí)就兩點(diǎn):一個(gè)是以客戶為中心,一個(gè)是以奮斗者為本。這些不是我們獨(dú)特的文化,是普適的,而且都是從別人那兒學(xué)來的。沒有什么掌握不了的,只要認(rèn)真體會,都能做得到的。有人總說華為文化外籍員工聽不懂,以客戶為中心首先是外國公司推行按客戶需求的解決方案,解決方案就是要以客戶為中心,做好才能拿到合同。以客戶為中心,外籍員工為什么聽不懂?以奮斗者為本,換個(gè)說法,外籍員工就聽懂了。為什么他會多拿錢呢?是因?yàn)樗喔苫盍恕_@就是我們的各盡所能,按勞分配,多勞多得,外籍員工也知道多勞多得,多勞多得不就是以奮斗者為本嗎?
華為公司過去的成功,能不能代表未來的成功?不見得。成功不是未來前進(jìn)的可靠向?qū)А3晒σ灿锌赡軐?dǎo)致我們經(jīng)驗(yàn)主義,導(dǎo)致我們步入陷阱。歷史上有很多成功的公司步入陷阱的,例子很多。時(shí)間、空間、管理者的狀態(tài)都在不斷變化,我們不可能刻舟求劍,所以成功是不可能復(fù)制的。能不能成功,在于我們要掌握、應(yīng)用我們的文化和經(jīng)驗(yàn),并靈活的去實(shí)踐,這并不是一件容易的事情。它熬干了多少人的血液和靈魂,多少優(yōu)秀人才為此付出了多么大的生命代價(jià),不然人類社會怎么會演變到今天。
我們要借鑒過去成功的思維方式,而不是它的工作方法。不是說原來怎么做的,我就怎么做,然后沿著這條路走下去就行了。我們現(xiàn)在很多員工在思想上是比較惰怠的,沒有積極思維的。沒有認(rèn)真去研究如何簡化它的工作,提高貢獻(xiàn)能力。
公司長期推行的管理結(jié)構(gòu)就是一個(gè)耗散結(jié)構(gòu),我們有能量一定要把它耗散掉,通過耗散,使我們自己獲得一個(gè)新生。因此,我們總是在穩(wěn)定與不穩(wěn)定、在平衡與不平衡的時(shí)候,交替進(jìn)行這種變革,從而使公司保持活力。
而且,整個(gè)商業(yè)生態(tài)環(huán)境發(fā)生了很大的變化,這個(gè)時(shí)候我們不能不考慮適應(yīng),我們必須要以此推動(dòng)變革。我們在新的時(shí)期里面,要改革一切不符合這個(gè)組織的結(jié)構(gòu)、流程和考核。我們不僅要以客戶為中心,研究合適的產(chǎn)品與服務(wù)。而且要面對未來的技術(shù)傾向加大投入,對平臺核心加強(qiáng)投入,一定要占領(lǐng)戰(zhàn)略的制高地。要不惜在芯片、平臺軟件……,冒較大的風(fēng)險(xiǎn)。在最核心的方面,更要不惜代價(jià),不怕犧牲。我們要從電子技術(shù)人才的引進(jìn),走向引進(jìn)一部分基礎(chǔ)理論的人才,要有耐心培育他們成熟。也要理解、珍惜一些我們常人難以理解的奇才。總之我們要從技術(shù)進(jìn)步,逐步走向理論突破。
我們要?dú)g迎那些“胸懷大志、一貧如洗”的人進(jìn)入華為公司。他們將是華為公司一支很強(qiáng)的生力軍。
我們象雙翼的神馬,飛馳在草原上,沒有什么能阻擋我們前進(jìn)的步伐,唯有我們內(nèi)部的惰怠與腐敗。
四、不要盲目擴(kuò)張,不要自以為已經(jīng)強(qiáng)大(2012)
我們要聚焦到主潮流、主航道、主流程、主戰(zhàn)場上,取得一定的成功。經(jīng)過二十多年的積累,我司力出一孔,形成的能力,是有可能在超寬帶上獲得突破的。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),我們必須集中一定的人力、物力。不僅平臺產(chǎn)品要提高競爭能力,而且顆粒產(chǎn)品,要輸出更大的貢獻(xiàn)。我們決不允許企業(yè)BG、終端公司,以世界排名為目的,以趕超思科、蘋果為目標(biāo)。我們必須在二、三年內(nèi),改變合同質(zhì)量低下的狀況,必須在二、三年內(nèi)大規(guī)模消滅內(nèi)部腐敗。
我們要使二線管理平臺的能力,轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)則的制定與管理,能力的培養(yǎng)與調(diào)配,作戰(zhàn)預(yù)案的咨詢與監(jiān)管,……,使之以支持服務(wù)為主,而不是以干預(yù),直接插手項(xiàng)目的運(yùn)行。要使聽得到炮聲的人,在一定的授權(quán)規(guī)范內(nèi),有權(quán)獨(dú)立地決策,并對決策承擔(dān)責(zé)任。
我們應(yīng)讓一線作戰(zhàn)部隊(duì)的升職升薪速度,快于一線作戰(zhàn)平臺;要使一線作戰(zhàn)平臺的升職升薪速度,快過二線管理平臺。我們率先推行一線作戰(zhàn)平臺,統(tǒng)一獎(jiǎng)金評定,繼而統(tǒng)一薪酬評價(jià),從而使所有人為成功努力。沒有成功,任何人都不可能得到什么。角色的不同,是為成功的貢獻(xiàn)不同,而不是游離成功之外。我們不能強(qiáng)調(diào)敗軍中也有優(yōu)秀份子的說法,否則就有人不全力以赴為成功努力。
我們不能只建設(shè)基于行政部門的單一干部授權(quán)、價(jià)值評價(jià)與激勵(lì)機(jī)制,還應(yīng)該建立基于項(xiàng)目的干部授權(quán)、價(jià)值評價(jià)與激勵(lì)機(jī)制,使一線、機(jī)關(guān)、支撐平臺的人員及專家,勇于參加各種項(xiàng)目,使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成為公司高效、敏捷的作戰(zhàn)單元,確保項(xiàng)目的成功。
未來華為的成功取決于兩點(diǎn),一、組織的能力與活力;二、商業(yè)生態(tài)環(huán)境。我們的組織有沒有能力擔(dān)負(fù)起千億美元產(chǎn)值的公司運(yùn)作,還有沒有活力,去應(yīng)對挑戰(zhàn)。以及商業(yè)生態(tài)環(huán)境對我們的容忍度,容不容許我們做大做強(qiáng)。我們有什么辦法去改善商業(yè)的生態(tài)環(huán)境。
五、做謙虛的領(lǐng)導(dǎo)者(2014)
戰(zhàn)略聚焦后,華為在管道領(lǐng)域可能會變得越來越強(qiáng)大,競爭力越來越厲害。過去我們是小公司,真不懂電信才走向電信,客戶因?yàn)樾枰筒粩酄恳覀儯覀兏蛻羝ü珊竺媲斑M(jìn),充分滿足客戶需求。西方大公司在主干上滿足客戶需求,我們在枝節(jié)上滿足了客戶需求,從而獲得很多邊緣合同,對公司的早期成長起到了重要推動(dòng)作用。現(xiàn)在我們以兩個(gè)車輪子推動(dòng)公司前進(jìn):滿足客戶需求的技術(shù)創(chuàng)新和積極響應(yīng)世界科學(xué)進(jìn)步的不懈探索,除了能滿足客戶需求外,還可能具備在管道的未來方向上牽引客戶的能力。在這種歷史時(shí)期,我們?nèi)绾螒?zhàn)略定位自己?如何保持對客戶的尊重?通過幫助價(jià)值客戶商業(yè)成功的過程中,增加了客戶對我們的“粘性”,而決不“敲詐”對我們粘性很大的客戶,這對全公司是一個(gè)考驗(yàn)。
客戶需求的本質(zhì)是希望技術(shù)先進(jìn)、質(zhì)量好、服務(wù)好、價(jià)格低的產(chǎn)品和服務(wù);我們渴望市場成功、有盈利,我們也要適應(yīng)面對日益升高的優(yōu)秀員工的待遇要求,以及為了追逐新技術(shù)潮流必須增大的投資而產(chǎn)生的矛盾。因此在價(jià)格、合同商務(wù)條款的博弈,不能算不謙虛。
謙虛來自自信,謙虛來自自身的強(qiáng)大。我認(rèn)為不謙虛是指頤指氣使、趾高氣揚(yáng)、目中無人、盲目自大、自我膨脹等不平等的待人方法,以及不按合同執(zhí)行的店大欺客行為。銷售團(tuán)隊(duì)在與客戶交流時(shí),一定不能牛氣哄哄的,否則我們在沙漠里埋頭苦干半天,客戶也不一定認(rèn)同。無論將來我們?nèi)绾螐?qiáng)大,我們謙虛地對待客戶、對待供應(yīng)商、對待競爭對手、對待社會,包括對待我們自己,這一點(diǎn)永遠(yuǎn)都不要變。
我們已草擬岀公司大數(shù)據(jù)流的技術(shù)結(jié)構(gòu)圖,再次明確公司的管道戰(zhàn)略。我們要聚焦投資,提升戰(zhàn)略競爭力。華為不缺能力,而是缺戰(zhàn)略意識。如果只提“能力”,很容易被片面地解讀為近身搏擊。
我們很快要成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者了,一定要有正確的心態(tài),若我們成為“成吉思汗”獨(dú)霸天下,最終是要滅亡的。我們的態(tài)度是決不獨(dú)占市場,我們只是爭取服務(wù)全球的一部分。大數(shù)據(jù)模型的數(shù)學(xué)模型正在變化,我們要以此分析價(jià)值市場、價(jià)值地區(qū)、價(jià)值客戶。
我們要敢于不在乎一城一地的得失,占據(jù)一部分地區(qū),一部分客戶,服務(wù)好他們。今后華為將對“八爪魚”式的策略適當(dāng)調(diào)整,雖然有些地方會缺一個(gè)角,但和客戶的戰(zhàn)略粘結(jié)度強(qiáng)了。我們會多派出一大批“少將”,提高對優(yōu)質(zhì)客戶的服務(wù)質(zhì)量,也增強(qiáng)了客戶的競爭力。敢于把優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜,最終與客戶建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
六、變革的目的就是要多產(chǎn)糧食和增加土地肥力(2015)
變革的目的就是要多產(chǎn)糧食(銷售收入、利潤、優(yōu)質(zhì)交付、提升效率、賬實(shí)相符、五個(gè)一……),以及增加土地肥力(戰(zhàn)略貢獻(xiàn)、客戶滿意、有效管理風(fēng)險(xiǎn)),不能對這兩個(gè)目的直接和間接做出貢獻(xiàn)的流程制度都要逐步簡化。這樣才可能在以客戶為中心的奮斗目標(biāo)下,持續(xù)保持競爭的優(yōu)勢。
我們要接受“瓦薩”號戰(zhàn)艦沉沒的教訓(xùn)。戰(zhàn)艦的目的就是為了作戰(zhàn),任何裝飾都是多余的。我們在變革中,要避免畫蛇添足,使流程繁瑣。變革的目的要始終圍繞為客戶創(chuàng)造價(jià)值,不能為客戶直接和間接創(chuàng)造價(jià)值的部門為多余部門、流程為多余的流程、人為多余的人。我們要緊緊圍繞價(jià)值創(chuàng)造,來簡化我們的組織與流程。
在一些穩(wěn)定的流程中,要逐步標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化,提高及時(shí)服務(wù)的能力,降低期間成本和管理成本。將一些不確定出現(xiàn)的問題,轉(zhuǎn)交由不管部門處理。
未來五至十年,我們將從中央集權(quán)式的管理,逐步邁向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。當(dāng)前正在進(jìn)行的管理從以功能部門為中心,轉(zhuǎn)向以項(xiàng)目為中心的過渡試驗(yàn),就是對這種模式的探索。若五至十年后,我們能實(shí)現(xiàn)管理權(quán)力下沉,后方支持的優(yōu)質(zhì)服務(wù)質(zhì)量上升,那么我們及時(shí)滿足客戶需求的能力及速度就會增強(qiáng),我們就能在大流量洶涌澎湃中存活下來。
為了實(shí)現(xiàn)這種目標(biāo),我們?nèi)肆Y源的金字塔模型要進(jìn)行一些異化。在實(shí)行分享制機(jī)制的基礎(chǔ)上,我們探索按多產(chǎn)糧食來確定薪酬包、獎(jiǎng)勵(lì)……,同時(shí)對干部在合規(guī)運(yùn)營、網(wǎng)絡(luò)安全、隱私保護(hù)、風(fēng)險(xiǎn)管理等方面要綜合評價(jià);并按對戰(zhàn)略貢獻(xiàn)來提拔專家、干部……,這樣就能不斷地自我激勵(lì)。這種方式,一定會加大收入的差距,我們要習(xí)慣并接受。我們要加強(qiáng)對骨干員工的評價(jià)和選拔,使他們能在最佳的角色上、在最佳的時(shí)間段,做出最佳的貢獻(xiàn)并得到合理的報(bào)酬,這些與他們的年齡、資歷、學(xué)歷……無關(guān)。
我們在管理上,永遠(yuǎn)要朝著“以客戶為中心,聚焦價(jià)值創(chuàng)造,不斷簡化管理,縮小期間費(fèi)用”而努力。任何多余的花絮,都要由客戶承擔(dān)支付的,越來越多的裝飾,只會讓客戶遠(yuǎn)離我們。因此,我們明確任何變革都要看近期、遠(yuǎn)期是否能增產(chǎn)糧食。
我們未來十年的變革,逐步從屯兵組織,轉(zhuǎn)變?yōu)榫M織。我們這樣理解,對前端的不確定,使用富有戰(zhàn)略眼光、富有組織能力、意志堅(jiān)強(qiáng)的精兵組織;對確定的事情,由后方組織在戰(zhàn)略機(jī)動(dòng)上適當(dāng)屯兵(邏輯),以加強(qiáng)平臺支持服務(wù)能力的提升。
我們能否持續(xù)成功取決于以下三個(gè)要素:
1、必須有一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)、有力的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán),這個(gè)核心集團(tuán),必須聽得進(jìn)去批評。
2、我們應(yīng)該有一個(gè)嚴(yán)格有序的規(guī)則、制度,同時(shí)這個(gè)規(guī)則、制度是進(jìn)取的。這個(gè)規(guī)則制度的重要特性就是確定性,這是我們對市場規(guī)律和公司運(yùn)作規(guī)律的認(rèn)識,規(guī)律的變化是緩慢的,所以,我們是以確定性來應(yīng)對任何不確定性。
3、要擁有一個(gè)龐大的、勤勞的、勇敢的奮斗群體。這個(gè)群體的特征是善于學(xué)習(xí)。
七、決勝取決于堅(jiān)如磐石的信念,信念來自專注(2016)
當(dāng)前4K/2K/4G和企業(yè)政府對云服務(wù)的需求,使網(wǎng)絡(luò)及數(shù)據(jù)中心出現(xiàn)了戰(zhàn)略機(jī)會,這是我們的重大機(jī)會窗,我們要敢于在這個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會窗開啟的時(shí)期,聚集力量,密集投資,飽和攻擊。撲上去,撕開它,縱深發(fā)展,橫向擴(kuò)張。我們的戰(zhàn)略目的,就是高水平地把管道平臺做大做強(qiáng)。
在知識產(chǎn)權(quán)的核保護(hù)傘下,要加快170個(gè)國家的終端業(yè)務(wù)的布陣點(diǎn)兵(巴西例外),在終端組織能力不強(qiáng)的國家、各區(qū)域、代表處要盡快成立終端的銷售、服務(wù)組織,與終端同考核、同待遇。對于戰(zhàn)略重點(diǎn)市場,終端組織可以插進(jìn)去直線管理,原創(chuàng)立代表處組織仍然要分享成功。對于非戰(zhàn)略機(jī)會市場,可以交給當(dāng)?shù)卮硖幑芾恚M(fèi)者BG不要在這樣的市場上耗費(fèi)寶貴的精力,要聚焦能夠形成規(guī)模的市場并努力盡快將這些市場做大。終端要敢于5年內(nèi)超越1000億美元的銷售收入,在結(jié)構(gòu)上、組織上、模式上要好好考慮。同時(shí)要保證合理盈利,庫存風(fēng)險(xiǎn)可控。我們一定要立足打造中高端品牌,通過中高端帶動(dòng)中低端的銷售。
企業(yè)業(yè)務(wù)要抓住成功的部分,先縱向發(fā)展,再橫向擴(kuò)張。智慧城市、金融行業(yè)的IT向云架構(gòu)轉(zhuǎn)型、電力行業(yè)的數(shù)字化、政府和企業(yè)對云服務(wù)的需求,都是重要戰(zhàn)略機(jī)會。平安城市是智慧城市的一個(gè)抓手。千萬不要大鋪攤子,失去戰(zhàn)略聚焦的機(jī)會。
“一切為了前線、一切為了業(yè)務(wù)服務(wù)、一切為了勝利”,也許會成為變革時(shí)代的一個(gè)標(biāo)志性口號。我們要在10年內(nèi)實(shí)現(xiàn)大體系支撐下的精兵戰(zhàn)略,逐步實(shí)行資源管理權(quán)與作戰(zhàn)指揮權(quán)適當(dāng)分離。指揮權(quán)要不斷前移,讓優(yōu)秀將領(lǐng)不斷走向前線,靈活機(jī)動(dòng)地決策。以代表處為利潤中心,對結(jié)果承擔(dān)責(zé)任,指揮權(quán)、現(xiàn)場決策權(quán)首先前移至代表處。當(dāng)然監(jiān)督權(quán)也要不斷前移,子公司董事會經(jīng)過幾年的發(fā)展,通過立足一線,不斷摸索,在內(nèi)、外合規(guī)的管理上逐步成熟,效果開始顯現(xiàn),我們在個(gè)別國家可以開始對一線業(yè)務(wù)部門實(shí)施授權(quán)試點(diǎn)。要擴(kuò)大在代表處審結(jié)的內(nèi)容和范圍,這就是權(quán)力下放。流程要縱向、橫向打通。要讓聽得見炮聲的人能呼喚炮火,能呼喚到炮火。
我們要對各級優(yōu)秀干部循環(huán)賦能,要在責(zé)任結(jié)果的基礎(chǔ)上,大力選拔干部,內(nèi)生成長永遠(yuǎn)是我們主要的干部路線。我們要用開放的心胸,引進(jìn)各種優(yōu)秀人才,要敢于在他們能發(fā)揮作用的方面使用他們。我們要不拘一格地選拔使用一切優(yōu)秀分子,不要問他從哪里來,不要問他有何種經(jīng)歷,只要他適合攻擊“上甘嶺”(各部門、各專業(yè)、各類工作……不要誤解了只有合同獲取才是上甘嶺)。
我們要力出一孔、利出一孔,密集炮火攻擊前進(jìn),努力進(jìn)入無人區(qū)。當(dāng)我們逐步走到領(lǐng)先位置上,承擔(dān)起引領(lǐng)發(fā)展的責(zé)任,不可以自己為中心,不能以保護(hù)自己建立規(guī)則。我們要向ITU/3GPP/IETF學(xué)習(xí),建立開放的架構(gòu),促使數(shù)萬公司一同服務(wù)信息社會,以公正的秩序引領(lǐng)世界前進(jìn)。沒有開放合作,我們擔(dān)負(fù)不起為人類信息社會服務(wù)的責(zé)任,所以,我們要向3GPP一樣的開放,向蘋果、Google……一樣的鏈接數(shù)十萬合作伙伴,持續(xù)建設(shè)和諧的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。
八、踏踏實(shí)實(shí)做事,向一切優(yōu)秀的人學(xué)習(xí),就能前進(jìn)(2017)
未來是什么?有利潤的增長、有現(xiàn)金流的利潤,去除干部身上的浮躁,轉(zhuǎn)變到踏踏實(shí)實(shí)為客戶服務(wù)。我們要不斷簡化流程,提升效率。我們重點(diǎn)表彰了兩個(gè)體系:一個(gè)是GTS有了很大進(jìn)步,雖然剛開始,但讓我看到了光明;另一個(gè)是170個(gè)國家的賬實(shí)相符,170多種貨幣,1萬億美金的流通量,差錯(cuò)率比銀行低100倍,社會上有人評價(jià)比銀行的水平高,這是很偉大的。去年我們通過了《關(guān)于“11.30日落法”的暫行規(guī)定》,很多網(wǎng)友反饋華為審批太復(fù)雜,我也觀察了審批,一件小事可能在華為的流程也極其漫長。現(xiàn)在我們已經(jīng)開始在成熟領(lǐng)域做減法,華為正在走向新形象:踏踏實(shí)實(shí)做事,向一切優(yōu)秀的人學(xué)習(xí),就能前進(jìn)。
干部改進(jìn)工作作風(fēng)八條宣誓,我既感到榮耀,也很感慨。外界社會很浮躁,我們內(nèi)部小小的地盤能講實(shí)話,不容易。賬實(shí)相符和賬務(wù)改進(jìn)是很優(yōu)秀的,而且是在多數(shù)人因?yàn)閷W(xué)歷不高,都在12級以下的情況下改進(jìn)的。我們前兩、三年已經(jīng)把階級分界線切除了,讓職業(yè)人士和精英專家在同一個(gè)垂直方向上開始晉級。華為需要這樣的員工,需要這樣的精神。我們需要更多員工講真話,我很高興,看到心聲社區(qū)上很多人發(fā)言不穿馬甲了,說明公司已經(jīng)開始有講真話的氛圍了。如果敢于講真話,就是一代將星在閃耀,不怕被打擊。可能在一段時(shí)間、局部地區(qū)會受到挫折,但是將來遲早會閃閃發(fā)光。各級干部要積極認(rèn)識敢批判華為的人。
我們一定要加強(qiáng)中、高級干部和專家的實(shí)踐循環(huán),在循環(huán)中擴(kuò)大視野、增加見識,提高能力。這就是熵減。萬物生長是熵減,戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)循環(huán)流動(dòng)是熵減,干部增加實(shí)踐知識是熵減,破格提拔干部也是熵減,合理的年齡退休也是熵減……。我們不能讓惰怠在公司生長。一周只有四十小時(shí)用于工作,是產(chǎn)生不了科學(xué)家、藝術(shù)家的。
我們要相信絕大多數(shù)員工是英雄。這是一個(gè)英雄倍出的時(shí)代,華為的英雄會越來越多。每一個(gè)英雄要有奮斗精神,也要有奮斗技能,所以我們對英雄沒有一定的模式和要求,更多的是鼓勵(lì)。我們要形成一支英勇無畏、頭腦清醒、方向清晰的奮斗隊(duì)伍。在集體主義中的個(gè)人主義是允許的,因?yàn)槊總€(gè)人都有差異,每個(gè)人都有自己的思想。但是個(gè)人主義是為了這個(gè)集體,使我們的隊(duì)伍五彩繽紛,在競爭中團(tuán)結(jié),在團(tuán)結(jié)中競爭。華為公司就是典型的個(gè)人主義,我們的個(gè)人主義就是要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值,為國家做出貢獻(xiàn),至少給中國政府繳了三千億的稅。我們的集體主義就是國家主義。
我們處在一個(gè)偉大的時(shí)代,我們已經(jīng)站在一個(gè)良好的平臺上了,我們要立志為人類的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。經(jīng)過28年的努力,我們的變革終于開始落地。運(yùn)籌不在帷幄而在沙場,決勝不在千里而在心里,所有人都要走向前線。千古興亡多少事,不廢江河萬古流。但愿鮮花的后面,仍然是綠茵。
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