任正非推崇灰度哲學，他信奉“合二為一”，而不是黑白不兩立的“一分為二”；正是在灰度理論的支配下，任正非強調開放與妥協，反對“斗爭哲學”，崇尚合作精神與建設性。

《華為基本法》充滿了這樣的段式：“我們既要如何，又要如何……”處處可見悖論，處處可見閉環。而20多年來的任正非的文章與講話，也常常充滿互為對立但實則統一的言論，關鍵是在什么樣的時空條件下。比如戰略定位必須清晰，這樣前后方作戰的將士們才能有明確的目標與方向；但時空條件發生變化了，戰略定位也會跟著發生調整；比如民主與權威的關系，前者代表活力與創造性，后者代表秩序，兩者缺一不可，但如何拿捏分寸？既要有制度的制衡，又要有領導者集體的權變藝術。

治理企業不也如此嗎？任正非說：“灰度是常態，黑與白是哲學上的假設，所以，我們反對在公司管理上走極端，提倡系統性思維。”“華為既反對經驗主義，也反對教條主義”，這是孫亞芳董事長在《小勝在智，大勝在德》的文章中的觀點，這無疑是正確的。但“經驗”只要不僵化成“經驗主義”，“教條”只要不推進成“教條主義”，還是不能一概否定的。

任正非欣賞這樣一段話：已經發生的一切是進一步發展的前提和條件，持中并非無為，而是真正的智慧。這是對“歷史經驗”的肯定；在推進 IPD后固化，再優化。很顯然，這是對“教條”—即流程規則、制度的大力尊崇。但“教條”不能演變到“教條主義”，“流程”不能扼制力量與奮斗精神。當流程變得失去彈性時，針對流程僵化的變革便又成為必須。因此，這兩年，任正非時有極端之言：“《華為基本法》已經過時了，IBM那一套不見得全適應華為，它們的使命完成了?！?/p>

華為是一個執行力極強的商業組織。所以盡管10多年前在推行IPD、ISC變革時阻力重重，但一旦推行開了，便很容易走向僵化，而優化則要難得多。這是一支準軍隊風格的商業部隊，正因此，才更要在高中級干部中大力倡導均衡思維。

任正非說：“未來公司需要什么樣的干部，我認為未來公司需要的管理干部是對市場有深刻體驗和寬文化背景的人，寬文化背景怎么理解，大雜燴，什么都懂一點。要成為高級干部都要有寬文化背景，干部要進行必要的循環，這是寬文化學習的好機會?！?/p>

讀的書多了，雜了，文化背景深厚了，同時在實踐中又時常面對和處理各種復雜情形，一般來說，一個人的思維方式就會變得系統而多元，而不是簡單和機械，不是形而上的黑白分明。領導者最可貴的思維品質是灰度思維。

任正非喜歡開車，至今也沒有專職司機，在掌控車輛中他有樂趣；任正非喜好烹調手藝，據說，他善于用猛料，但也善于中和，這亦如他的管理風格：貌似極端，但很少產生極端的后果。

正面回擊美國市場圍剿

2010年，任正非突兀地將華為比喻為林志玲。原因何在？

概緣于美國部分媒體和政客長期對華為的丑化。任語帶調侃地說：“林志玲是美不是潑水就能否定的，華為也不是美國說怎樣就怎樣的。林志玲非常美麗，但永遠美麗的是她的影像；華為也美麗，美麗的是曾經燃燒過的歲月，華為也會變老、變丑，直至死亡?！?/p>

“當然，華為也會變老，變丑，直至死亡。華為是會如美國媒體的愿望而消亡的，不過是很多年以后，而不是它們希望的馬上?！比握钦f。

自2003年思科起訴華為以來的將近10年，美國的競爭對手們由對華為的戒懼，發展到近幾年的全面圍剿，從政府到企業到媒體，不斷以各種借口阻撓華為進入美國市場，并以各種方式抹黑華為。華為除了有理有利有節的抗爭之外（比如對思科的應訴），更多情形下秉持的理念是：開放與妥協。

但這并沒有換來平等與容納，相反圍剿更加來勢兇猛。華為被迫調整戰略：由韜光養晦、妥協容讓轉向正面競爭。任正非和西方公司展開競爭的，而且競爭的戰場遍及世界各大洲，包括西方公司的所在國：歐盟國家和美國。

某種意義上，在產品實力、技術實力相當的情況下，華為與西方公司的“掰手腕”，更多地表現在：誰更有危機意識和誰更有 自我批判精神?；蛘?， 換種說法，華為能否比西方更“西方”，同時又擁有獨特的東方思維：在斗牛運動和太極拳之間尋求一種灰度的融合，決定了華為的“下半場”。