2011年，任正非曾經在與經營大師稻盛和夫會談時，當日方演講者按照PPT有條不紊地演講結束時，任正非對陪同的華為高管們說，“日本跟不上變化的世界。“當華為副董事長郭平也按照同樣的方式講述之后，任正非苦嘆一句：“華為必死無疑……”

任正非的憂慮是什么？《下一個倒下的會不會是華為》這本書或許能給出一些答案。

在這本書前面附的圖片中，是遍布全球的基站，在北極圈，在非洲，在印尼，在冰雪覆蓋下的芬蘭，一如書中所說，華為25年只做一件事——通信制造。

華為人在考察項目途中陷入泥濘，修車時身上滾滿泥漿

其中一張圖片印象很深刻：2008年，華為供應鏈物流經理與供應商到印尼加尼曼丹島考察新項目，當地路況較差，考察圖中車子陷入泥濘，這些華為人躺在車子底下修車，身上裹滿了泥漿……這是華為人以客戶為中心，艱苦奮斗的縮影。打開書隨手翻一頁，就會看到“自我批判”、“危機”、“變革”這樣的字眼，而到書的最后，出現的最多的是“灰度”、“哲學”……看罷全書，發現，任正非的思想以及由此而做的戰略是“具體而又歷史的統一著”。

“視野、意志和品格”，任正非送給年輕人的三個詞，何嘗不是任正非自己身心歷練多年的寫照。

后任正非時代，華為何去何從？“不要總想著做第一，第二、第三，不要搶登山頭，不要有賭博心理，喜馬拉雅山頂寒冷的很，不容易活下來，華為的最低和最高戰略都是如何活下來，你活的比別人長久，你就是成功者。“任正非說。

試著采擷本書中部分精彩觀點，看是否是否一如你眼中的華為。

反對短期經濟魔術

任正非在全球IT 企業普遍“常識迷失”的大背景下，揀起了“以客戶為中心”這個老掉牙的真理，并長期視為圭臬。從美歐到中國，無數的高科技企業在資本力量和創始人快速致富的貪婪風氣的推動下，紛紛攪入資本市場，并被資本意志所控制。華為卻能以 10年為目標來規劃“面向客戶”的未來。

華為總裁任正非

2010年12月，任正非曾給到華為取經的歐洲某大型電信企業的高管們上課，授課的題目是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”。

他說：“這就是華為超越競爭對手的全部秘密，這就是華為由勝利走向更大勝利的‘三個根本保障’。”“我們提出的‘三個根本保障’并非先知先覺，而是對公司以往發展實踐的總結。這三個方面，也是個鐵三角，有內在聯系，而且相互支撐。以客戶為中心是長期堅持艱苦奮斗的方向；艱苦奮斗是實現以客戶為中心的手段和途徑；以奮斗者為本是驅動長期堅持艱苦奮斗的活力源泉，是保持以客戶為中心的內在動力。”

華為一位高管舉例：中國人民大學商學院的一批EMBA（ 高級管理人員工商管理碩士 ） 學員去英國蘭開斯特大學交流訪問，在考察了英國工業革命的輝煌歷史后，再看今天的英國，感受到很大震撼。學員們向英國教授提到華為，對方教授評價道：華為不過是走在世界上一些曾經輝煌過的公司走過的路上。這些公司在達到頂峰之前也是客戶導向的，也是不停奮斗的，但達到頂峰后它們開始變得故步自封，聽不進客戶的意見了，于是就衰落了。

2012年7月，在一份發言提綱中，任正非寫道：“西方公司的興衰，彰示了華為公司‘以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗’的正確。”

真理就這么簡單和直白。 華為反對短期的經濟魔術。當愛立信、思科、摩托羅拉這些競爭對手們都在以“財年、財季”的時點規劃未來時，華為是在“以10年貴單位規劃未來”。華為副董事長徐直軍說，這正是華為能夠追趕并超越對手的奧秘。

華為為什么不上市？

任正非說，豬養得太肥了，連哼哼聲都沒了。科技企業是靠人才推動的，公司過早上市，就會有一批人變成百萬富翁，千萬富翁，他們的工作激情就會衰退，這對華為不是好事，對員工本人也不見得是好事，華為會因此而增長緩慢，乃至于隊伍渙散。

幾年前，摩根士丹利首席經濟學家斯蒂芬? 羅奇率領一個機構投資團隊訪問華為總部，任正非沒出面會見，只派了負責研發的常務副總裁費敏接待。事后，羅奇有些失望地說：“他拒絕的可是一個3萬億美元的團隊。”

任正非對此事的回應是：“他羅奇又不是客戶，我為什么要見他？如果是客戶的話，最小的我都會見。他帶來機構投資者跟我有什么關系呀？我是賣設備的，就要找到買設備的人……”

書中給出了答案：不是技術，亦不是資本，唯有客戶才是華為走向持續成功的根本。華為要培育親客戶的文化，而非親資本的文化。

佛典中所云：愛欲于人，猶如逆風執炬，必有燒手之患。華為能夠存活20多年，沒有墮入“流星”的行列，重要因素之一就是遠離資本力量的誘惑與控制。資本市場能夠快速催肥一個企業和一批創業家，但也能夠輕而易舉地摧毀它和他們的“虛幻的成功”。

一杯咖啡撞擊世界思想

在華為最近一次的常務董事會的民主生活會上，有人提議對任正非進行評價并投票：老板（任正非）懂技術嗎？有7人投否定票；老板懂市場嗎？又有7人投否定票；接著問，老板懂管理嗎？有1人投否定票。投“老板懂管理”否定票的是華為副董事長徐直軍。

徐直軍剝去了“老板的華麗外衣”，還原了真實的、有所為有所不為的、帶有強烈任氏風格的任正非。

任正非對技術、市場乃至于企業管理并非都懂，只能算是“半瓶子醋”。但任正非的確是一位管理思想家，用任正非自己的話說：“我20 多年主要是務虛，務虛占七成，務實占三成。”他將自己的角色定位于：學習、思考、交流、傳播，任正非說：“資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。”

在作者的眼里，68歲的任正非，思想始終處于高度開放的新鮮狀態，他最大的愛好就是閱讀和交流，他讀的書涉獵很廣，從政治、經濟、社會，到人文、文藝等各方面，中外歷史方面的書讀得最多，而最少的則是小說和經營管理方面的書刊。

20多年來，任正非走遍了全球絕大多數國家，從最落后到最發達；與全球數百位政治人物、商業巨子、學者、競爭對手、科學家乃至于藝術家、寺院中的僧侶等各色人物有過無數溝通、觀點交流的任正非，無疑有著更廣闊的視野。任正非大概是中國企業家中與全球各界人士交流最多、交流層次最高的第一人，這使得他成為中國最卓越的企業思想家之一。

任正非鼓勵和要求華為的高層：要敢于一杯咖啡，與世界上的大人物撞擊思想。地球村就是一個開放式大學，處處有學問。

為什么是“咖啡”（這是一個形象的說法，是指會議中間休息時，端杯咖啡到處亂晃，不知道你會碰到什么人，交流幾句），而不是茶？“茶 ”更具東方韻味 ，“咖啡”則是世界文化。

任正非的灰度哲學

任正非推崇灰度哲學，他信奉“合二為一”，而不是黑白不兩立的“一分為二”；正是在灰度理論的支配下，任正非強調開放與妥協，反對“斗爭哲學”，崇尚合作精神與建設性。

《華為基本法》充滿了這樣的段式：“我們既要如何，又要如何……”處處可見悖論，處處可見閉環。而20多年來的任正非的文章與講話，也常常充滿互為對立但實則統一的言論，關鍵是在什么樣的時空條件下。比如戰略定位必須清晰，這樣前后方作戰的將士們才能有明確的目標與方向；但時空條件發生變化了，戰略定位也會跟著發生調整；比如民主與權威的關系，前者代表活力與創造性，后者代表秩序，兩者缺一不可，但如何拿捏分寸？既要有制度的制衡，又要有領導者集體的權變藝術。

治理企業不也如此嗎？任正非說：“灰度是常態，黑與白是哲學上的假設，所以，我們反對在公司管理上走極端，提倡系統性思維。”“華為既反對經驗主義，也反對教條主義”，這是孫亞芳董事長在《小勝在智，大勝在德》的文章中的觀點，這無疑是正確的。但“經驗”只要不僵化成“經驗主義”，“教條”只要不推進成“教條主義”，還是不能一概否定的。

任正非欣賞這樣一段話：已經發生的一切是進一步發展的前提和條件，持中并非無為，而是真正的智慧。這是對“歷史經驗”的肯定；在推進 IPD后固化，再優化。很顯然，這是對“教條”—即流程規則、制度的大力尊崇。但“教條”不能演變到“教條主義”，“流程”不能扼制力量與奮斗精神。當流程變得失去彈性時，針對流程僵化的變革便又成為必須。因此，這兩年，任正非時有極端之言：“《華為基本法》已經過時了，IBM那一套不見得全適應華為，它們的使命完成了。”

華為是一個執行力極強的商業組織。所以盡管10多年前在推行IPD、ISC變革時阻力重重，但一旦推行開了，便很容易走向僵化，而優化則要難得多。這是一支準軍隊風格的商業部隊，正因此，才更要在高中級干部中大力倡導均衡思維。

任正非說：“未來公司需要什么樣的干部，我認為未來公司需要的管理干部是對市場有深刻體驗和寬文化背景的人，寬文化背景怎么理解，大雜燴，什么都懂一點。要成為高級干部都要有寬文化背景，干部要進行必要的循環，這是寬文化學習的好機會。”

讀的書多了，雜了，文化背景深厚了，同時在實踐中又時常面對和處理各種復雜情形，一般來說，一個人的思維方式就會變得系統而多元，而不是簡單和機械，不是形而上的黑白分明。領導者最可貴的思維品質是灰度思維。

任正非喜歡開車，至今也沒有專職司機，在掌控車輛中他有樂趣；任正非喜好烹調手藝，據說，他善于用猛料，但也善于中和，這亦如他的管理風格：貌似極端，但很少產生極端的后果。

正面回擊美國市場圍剿

2010年，任正非突兀地將華為比喻為林志玲。原因何在？

概緣于美國部分媒體和政客長期對華為的丑化。任語帶調侃地說：“林志玲是美不是潑水就能否定的，華為也不是美國說怎樣就怎樣的。林志玲非常美麗，但永遠美麗的是她的影像；華為也美麗，美麗的是曾經燃燒過的歲月，華為也會變老、變丑，直至死亡。”

“當然，華為也會變老，變丑，直至死亡。華為是會如美國媒體的愿望而消亡的，不過是很多年以后，而不是它們希望的馬上。”任正非說。

自2003年思科起訴華為以來的將近10年，美國的競爭對手們由對華為的戒懼，發展到近幾年的全面圍剿，從政府到企業到媒體，不斷以各種借口阻撓華為進入美國市場，并以各種方式抹黑華為。華為除了有理有利有節的抗爭之外（比如對思科的應訴），更多情形下秉持的理念是：開放與妥協。

但這并沒有換來平等與容納，相反圍剿更加來勢兇猛。華為被迫調整戰略：由韜光養晦、妥協容讓轉向正面競爭。任正非和西方公司展開競爭的，而且競爭的戰場遍及世界各大洲，包括西方公司的所在國：歐盟國家和美國。

某種意義上，在產品實力、技術實力相當的情況下，華為與西方公司的“掰手腕”，更多地表現在：誰更有危機意識和誰更有 自我批判精神。或者， 換種說法，華為能否比西方更“西方”，同時又擁有獨特的東方思維：在斗牛運動和太極拳之間尋求一種灰度的融合，決定了華為的“下半場”。