所以我們一定不能雇很多人,一定不能做很多事。我們的哲學是:少就是多,一定要專注。我們的模式太復雜了,簡單就是我們的核心競爭力。我們首先是復雜,然后再把復雜的事情做簡單。

沃爾瑪跟Costco這些零售業給我的經驗就是,低毛利是王道。只有低毛利,才能逼著你提高運作效率。而小米要接近成本來定價,高效率就是王道,沒有高效率,這個公司會賠得一塌糊涂。

我一直在想,做電子商務為什么損失那么大,要燒那么多錢呢?小米也是電子商務,我們還賺錢。我不記得在哪里看過一句話,說企業不賺錢就是犯罪,企業的社會使命就是要賺錢提高效率。但是類似于亞馬遜的神話,只有貝佐斯做到了,一般人是做不到的。而我們既然不想坑用戶,又要賺錢,就只能用所有的聰明才智來提高效率。

提高效率不等于克扣員工。小米有7500人,5000人是服務部門,研發運作部門只有2500人,以我們今年預計750億到800億元的營業額來說,我覺得已經是天下無敵了,這需要什么樣的運作效率呢?

所以,我們雇每一個人的時候,都需要精挑細選。

比如我們的虎哥,HugoBarra,安卓的產品副總裁,谷歌的全球副總裁。我用了三年多的時間,說服他到小米工作。其實到小米工作容易,因為小米目前形勢比人強,難的是說服他離開硅谷來北京工作。

大家明白,虎哥在硅谷、在谷歌內部,都在一個很好的位置上。他也知道風險,如果小米干砸了,他可能就不能當安卓這個副總裁了,現在安卓已經占了智能手機全球百分之八九十的市場份額。他本人在硅谷也有巨大的影響力,加入小米時,所有的商業雜志都是整版的報道。

去年10月份他到北京,上個月在這工作滿一年時,我跟他聊天,他還是覺得,這是個激動人心的事業。

這段時間,新浪的前總編輯陳彤也加入了小米。他離職的時候,火得一塌糊涂,而他加入小米的這件事,熱度也相當于他離職消息的90%。

所以,我們在不惜代價地吸引各方頂級的人才。人,對于我們這樣一個高效率的公司來說,是我們最重要的資產。我們盡量少雇人,對這些人卻有一個要求:前兩三百人,全部十年以上經驗。因為只有這樣的經驗,才能使一個公司高速發展而不翻車。

最后整體總結,在創辦小米之前,聯想的東西就已經在我的DNA里了。做小米的時候,我真正學習的是這幾家公司:同仁堂、海底撈、沃爾瑪和Costco。

我們像同仁堂一樣做產品,貨真價實,有信仰。每個東西都是我自己用過的好東西,如果做得不好,請大家原諒,因為我們也只干了三年,還需要時間。

這里爆個料,我們下一代產品還會進一大步。智能手機的競爭,是全球最激烈的競爭,這個難度是蠻高的。我們這個公司總被拿來跟蘋果比,要我每一年都比蘋果好。蘋果6000億美元的市值,假如我比蘋果好,我應該值8000億美元吧,所以我肯定不如蘋果,就不要比了。

我們五年之內,不談超過蘋果。當你了解的越多,你敬畏的就越多,但這不意味著我們的市場份額不可能比蘋果大。

第二點,向海底撈學用戶服務,做超預期的口碑。今天的時間很短,就不展開講了。

第三點,向沃爾瑪、Costco這樣的公司學運作效率。我們是電商,是實業的,涉及到實業,我覺得還是效率致勝。當然,提高效率有兩種方式,一種是柳傳志先生講的擰毛巾,我也很認同,不過我用的是另外一種,模式優化——把中間渠道、零售店全部干掉,少做事,用最聰明的人簡化流程。

比如做手機,其實建立全國銷售渠道、旗艦店這些都不需要,把產品做好,開個網站,等用戶上門買,就是最好的模式。小米網,原來叫小米.com,后來國際化,又花了2000多萬元建了MI.com,我覺得值。

小米用了大量的模式創新來提高效率,只有這樣,才能使成本大幅度降低。在消費電子行業,從制造成本到零售成本,定倍率基本上是兩到三倍,再加上渠道、零售店利潤,客戶買到東西的價格是制造成本的兩到三倍。

為什么傳統手機那么貴?或者說,為什么傳統的所有服務都那么貴?效率不夠。中國的電商之所以有這么快的增長率,主要是我們的傳統商業落后。Costco也全是實體連鎖店,但是高效率。京東的財報顯示,京東自己就花了營業額的10%,如果Costco只要7%,你覺得Costco會受京東影響嗎?我覺得有影響問題也不大。

所以關鍵是怎么提高效率,電商的核心是效率。這個模式有先進性、優越性,但如果不管理好成本,就很難掙到錢。

這就是我參考過的幾家公司。

互聯網“七字訣”外的真經:群眾路線

最后,我講講互聯網思維。