二、面對客戶為中心的權力要進一步下沉

　　1、代表處應有客戶的選擇權、產品的選擇權、合同的決策權，以此來推動后方的各項改革。代表處的決策權僅適用代表處不確定部分的自處，全流程的成本公司不授權，形成一定基線。

　　我們只把代表處不確定部分的決策下放給代表處。

　　我們要把全流程的一部分成本全球按流量分攤，先進行試點。

　　我們的考核要“一國一策”，給艱苦地區一些支持。也不要認為我們以賺錢為中心，畢竟我們是履行為人類服務的理想。既然我們有這個理想，就要有實現這個理想的措施。有些地區丟就丟了，不能以此拖垮公司。

　　2 推動前后協調的問責機制的形成，（市場對研發問責），研發如何對客戶負責，Marketing如何做好橋梁。產品線應考核收入，迫使產品線必須制造符合代 表處需要的產品與服務。解決方案必須使產品研發、行銷、服務是一脈相通。前線也不能隨意滿足客戶需求，嚴控在可銷售清單內。新需求必須經過 Marketing PK后，達成決議才開發。

　　研發如何做到以客戶為中心，如何對客戶負責？研發要 組織民主生活會，討論出一些措施。Marketing一定要做好橋梁，要敢于說話。如果大家都不干預產品線，他們獨立做出來的產品是否符合客戶需求呢？是 否有競爭力呢？我們強調，代表處要以利潤為中心，產品線要以銷售收入為中心，代表處有產品選擇權、客戶選擇權、合同決策權。產品線必須穿透行銷、生產、服 務。這樣就把研發逼近向“以客戶為中心”轉移，否則沒有銷售收入，日子就難過了。

　　我們要建立一種良 好的溝通機制，“一杯咖啡吸收宇宙能量”，地區部總裁們，你們要用一杯咖啡吸收產品線的能力，然后要推動代表去認識；代表和GTS后方的解決方案專家也要 建立一種良好的溝通機制，這樣我們公司才有綜合能力上升，否則空軍是空軍，海軍是海軍，陸軍是陸軍，如何綜合打贏一場戰爭？

　　建議產品線總裁和地區部總裁應該建一個微信平臺，互相多交流，做好朋友。地區部要給產品線交流要什么樣的炮彈，他們才能做出符合客戶需求的炮彈來。這個平臺可以放到心聲社區上，透明公開，但加入需要提交申請。你們可以再討論。

　　3、知己知彼，提升作戰能力。以客戶為中心，實質是認真履責、契約精神。不要輕諾、寡信。

　　我 們有些代表處的員工既不知己，也不知彼。為什么不知己呢？不學習，悶著頭干，一直原地踏步，他不知道公司的進步，也不學習先進地區的案例，所以就落伍了。 比如，剛才我講到的，我們要有一個“可銷售產品清單”，你可以少選擇，不可以亂承諾。正如徐直軍說的，代表處可以組合產品，不能創造產品。違反清單，合同 二次評審時，一定要把這個合同取消。有人面對客戶要求，亂答應，把它簽在合同里，以為自己力量很大，能推動公司開發這個產品，而且客戶的很多要求都是軟件 應用。結果公司不開發，最后自己解決不了，然后就賴。有些項目拖幾年都沒有實施，導致客戶的意見很大。

　　我們不僅要知己，還要知彼，但是絕大部分人不知彼。今天會議結束，你們對在座各位考試，考一個運營商在一個地區的網絡拓撲圖的分析。如果我們連拓撲圖都不看，也打勝仗了，那是怎么打的勝仗呢？不知己、不知彼，胡亂塞給別人一堆產品。

　　所 以，各個代表處要努力學習公司各種產品的路標，學習用這些路標用得好的案例。公司網上有很多學習案例，可以找一、兩個接近你所在地區的案例，深入學習。既 然我們把青春押在了華為，自己就要加強學習。一年365天，有空時好好讀懂一個案例，喝咖啡時每個人總有一個案例來講，然后這個團隊都會出將軍。地區部、 代表處要將大家的學習精神鼓舞起來，必要的考試還是需要的。

　　4、未來我們每年要碰到五千到一萬場“戰爭”，中央集權的管理，不適應2000億美元規模的組織形式。如何在未來十年有序放權，這是我們管理的重點。若果有一萬個少將連長，我們就一定會勝利。

　　未 來我們公司每年會碰到一萬場戰爭，不可能使用中央集權的方式來管理我們的隊伍，我們面臨這種面向客戶為中心的組織改革，一定要讓前方有責、有權，事后監 控、問責與事前的流程管理結合起來。加快優秀干部的提拔，有些好好先生的主官，有些內部公關占便宜的員工，可以一同清退。因此不要怕放權?，F在公司狀況是 什么呢？高級干部大多數不直接面對客戶，面對客戶的是基層員工，一線作戰部隊按照線性往下傳遞，越傳職級越低。因此，我們要把面對客戶的一線人員提升，這 幾年結構性改革，已經取得了很大進步。人力資源委員會匯報，他們逐步把人崗匹配和以崗定級解耦，不完全緊密連在一起，我們在前線的作戰部隊還會得到一些好 處。這樣可以給出空間，讓一些有統兵經驗的人上來，幾個人組成一個連隊，配一個“少將連長”。所以權力下放是時代給我們的壓力，如果繼續中央集權，既要承 擔責任，也做不好。淘汰末位主官，給優秀苗子晉升機會。

　　5、提拔優秀員工的同時，末位淘汰不努力的員工。大幅調升了工資，工作質量也要提升，問責制要加強。45歲退休的政策不變，對有病者已經放寬。

　　今 年我們大幅度調整了薪酬，還要大規模提拔優秀員工，包括破格提拔。我們要求在職在崗就要英勇奮斗，創造價值。我們已考慮建立一個職員族，不循環、不流動， 做好本職工作，讓一部分人快樂的度過幸福的平凡一生；我們也放寬了傷病員工的退休政策；同時，我們也要寬容那些在主航道英勇奮斗、有鐵的意志、鐵的紀 律……的優秀員工，年年青青走上高職位。時代呼喚著英雄，我們要正能量，也要正激勵。他們要有對美好未來的使命感、親力親為的工匠精神（科學、藝術、工 程……）、集體至上的個人主義、自下而上的組織能力，會激活我們整個組織，讓新鮮的血液，增加我們生命的活力。同時，也要末位淘汰不努力的落后員工，包括 干部。如果干部不作為，不清楚戰略，踐行不夠好，也應該下崗。

　　所以第一，調整工資不是水漲船高；第 二，我們也不能保證每個人都幸福，我們只能說奮斗者一定幸福。幸福是什么？不是掙到錢就幸福，而是積攢起一大把的回憶就是幸福。我允許每個員工都刻一塊石 頭，藏在華為的花園里面，記錄你們的光輝過去。我們承認你們光輝的過去，所以退休時保留一些股票，使大家離開華為以后，生活條件也有一定保障。我們堅持這 一點不動搖。